Соціально-психологічні чинники трансформації організаційної культури підприємства

Key words: organizational culture, motivation, team, organization, management, OCAI.

Постановка проблеми

У сучасній Україні відбувається процес інтеграції до міжнародного економічного простору. Тому проблема якості персоналу, його лояльності щодо компанії, прагнення до зростання та підвищення кваліфікації відповідно до міжнародних вимог набуває особливої актуальності. Система менеджменту та корпоративної культури зазнає суттєвих змін.

Аналіз попередніх досліджень

К. Грейвс (Clare W. Graves) [7, с. 133] у своїх дослідженнях висунув ідею «спіральної динаміки» розвитку людства, його еволюції від рівнів існування до рівнів буття. Він виокремлює 4 рівні існування та 3 рівні буття, які відрізняються між собою світоглядними засадами, типом стосунків між людьми та типом ставлення до природного середовища. Спираючись на цей гуманістичний підхід, Ф. Лалу (F. Laloux) [9, с. 23] розробив оригінальну теорію динаміки корпоративних культур. Він виокремлює наступні типи культур: імпульсивну, конформістську, конкурентну, плюралістичну і еволюційну. В межах цієї концепції корпоративні культури є ознакою рівня розвитку свідомості працівників та керівництва. Типи культур мають саме ієрархічну організацію і, на думку автора, сучасні компанії мають прагнути до впровадження еволюційної (а не, наприклад, конкурентної) культури. У менеджменті [3, с. 154] існує дещо інший розподіл типів корпоративних культур, яке частково перетинається з концепцією Ф. Лалу, але в межах цих досліджень немає уявлень саме про еволюційну динаміку, корпоративні культури формуються внаслідок специфіки виробничої діяльності підприємства та змінюються завдяки процесам індустріалізації та автоматизації технологічних процесів. Виокремлюються такі типи організаційних культур, як бюрократична, органічна, підприємницька та партисипативна.

Бюрократична організаційна культура характеризується ставленням до співробітника, як до об'єкта маніпулювання та контролю з боку організації. Провідною мотивацією співробітників стає економічний інтерес і матеріальне стимулювання. Цей рівень відповідає імпульсивному і конформістському.

Органічна організаційна культура ґрунтується на задоволенні соціальних потреб співробітників, їх потреб в спілкуванні і визнанні, що характерно для плюралістичної корпоративної культури.

Підприємницька організаційна культура будується, виходячи з ініціативи самих співробітників, тому основний ресурс ефективності організації - наполегливі і агресивні співробітники. Організації необхідно знайти таких людей і постійно зберігати над ними контроль, при цьому панує дух змагальності і конкуренції. В якості ефективного способу мотивації співробітників використовується виклик, відповідний потенціалу співробітників і можливої винагороди, що відкриває гарну можливість для самореалізації. Це конкурентний тип організацій за Ф. Лалу.

Партисипативна організаційна культура (культура участі, команди) передбачає спільність ціннісних установок, пріоритет загальнокомандних цілей і взаємодоповнювання членами команди одне одного, спільне планування та активну участь усіх членів команди в аналізі проблем і перспектив, що відповідає еволюційному типу по Ф. Лалу.

Схожою є також типологія корпоративних культур К. Камерона і Р. Куїнна [2, с. 68]. Ця типологія одна з найвідоміших класифікацій організаційної культури. В її основі лежить рамкова модель конкуруючих цінностей. Розробка даного підходу була побудована не на основі гуманістичного підходу у психології та філософії, а підкріплювалася дослідженням головних індикаторів ефективності організацій. Було виявлено 39 індикаторів, що склали вичерпний набір ознак організаційної ефективності. Кожен індикатор піддавався статистичному аналізу, що дало можливість виявити два головних вимірювання гнучкість-ста- більність і внутрішній фокус - зовнішній фокус. Обидва вимірювання утворюють чотири квадрати, кожен з яких відповідає своїм уявленням про ефективність, цінності, стилі керівництва і свою культуру.

Кланова культура

Співробітники підтримують дружні стосунки, люди що працюють разом, мають багато спільного. Організації схожі на великі родини. Лідери або голови організацій сприймаються як лідери, як батьки та виконують функції не тільки повсякденного менеджменту, але і діють як наставники. Організація тримається разом завдяки традиціям, усталеному порядку речей, підтримці status quo. Керівництво намагається дотримуватись своїх зобов'язань щодо співробітників та клієнтів організації. Сукупність вищенаведених чинників сприяє згуртованості колективу і позитивному моральному клімату. Організаційна парадигма передбачає, що шлях до успіху лежить через доброзичливе ставлення до споживачів, турботу про співробітників та кліентів. Організація заохочує групову роботу, спільне прийняття рішень, велика увага приділяється створенню позитивного психологічного клімату, співробітництво всіляко заохочується.

При нехтуванні бізнес цілями, існує загроза перетворення організації у «клуб дозвілля». Для нормального функціонування організації з клановою культурою, менеджмент організації повинен створити умови для того, щоб в організації існували декілька працівників, що виконують функції наставника. Активно заохочуються відповідність діяльності моральним принципам, лояльність та відданість справі. Традиційно кланова організаційна культура широко поширена на сході. її яскравими представниками є великі японські та корейські корпорації. Для них типовими є бригадна форма організації праці, залучення найманих працівників до прийняття рішень, що стосується всієї організації, велика автономність при наймі працівників до підрозділів, культура контролю якості не тільки технологічно, але й через увагу, що приділяють цьому питанню в колективі.

Ієрархічна культура

Протягом 50 років - з початку ХХ сторіччя і до початку 1960-х років - вважалась зразком раціональної та ефективної організації. Характерними ознаками є формалізація процедур, чітко окреслена структура організації, поділ відповідальності та прагнення до порядку. Такий тип організаційної культури добре підходить компаніям, що оперують у відносно стабільному та передбачуваному зовнішньому середовищі. Прикладом організацій з ієрархічним типом організаційної культури є більшість державних структур у будь-якій країні, великі компанії, що надають стандартизовані послуги, наприклад, ресторан швидкого харчування або відправлення міжнародної кореспонденції. Для ієрархічних організацій нормальним є велика кількість рівнів менеджменту, залучення малокваліфікованої робочої сили за наявності швидкої системи підготовки та навчання персоналу. Роль лідера в ієрархічній організації полягає в раціональному використовуванні ресурсів, координація зусиль працівників. Велику увагу менеджмент приділяє детальній організації праці співробітників. Запорукою успіху є розподіл відповідальності за прийняття рішень, деталізовані специфікації для виробництва або докладно прописані процедури надання послуг. Існують механізми контролю робочого часу та якості продукції або послуг, а разом з цим і загроза переростання організації в бюрократичну структуру відірвану від споживачів та клієнтів, зациклену на виконанні процедур без огляду на їх вплив на кінцеву мету діяльності.

Наступною є адхократична культура. Назва походить від латинського вислову «ad hoc» - дослівно «для цього», що означає спрямованість на окремий випадок, вирішення певної проблеми, на противагу широкому застосуванню або універсальності підходу. Адхократична корпоративна культура є відповіддю на дуже мінливе зовнішнє середовище, зростаючу невизначеність та потребу в інноваційністі. Ця організаційна культура формувалася в тимчасових комітетах або робочих групах, які мали на меті розв'язання конкретної проблеми та не передбачали тривалий час спільної роботи. Згодом такий тип організаційної культури отримав широке поширення в тих сферах діяльності, які передбачають багато нововведень та орієнтовані на швидке вирішення задач в мінливому середовищі. Насамперед, це сфери високих технологій - розробка програмного забезпечення, виробництво електроніки; консультаційні послуги (юридичні, аудиторські, стратегічне консультування з питань управління); кіноіндустрія; передові біотехнології. В адхократичній культурі, більш ніж в інших, робиться акцент на підприємницькому підході, цінується креативність, індивідуальний внесок, швидка адаптація до змін в умовах діяльності. Гнучкість та толерантність є основоположними принципами. Ефективність оцінюється в термінах нових продуктів чи послуг, нових ринків, новітнього використання ресурсів, готовності до змін бізнес-процесів та бізнес-моделей. В лідерах цінуються здатність до ризику, до передбачення нових тенденцій, творчий підхід та здатність надихати команду на новаторську роботу.

Ринкова культура

Наприкінці 60-х років ХХ сторіччя була опублікована праця О. Вільямсона [10, с. 552] в галузі соціології та економіки, яка стала основою нового погляду на організаційну ефективність. Ключовим показником ефективності в організації вчений вважав контроль операційних витрат. Не маючи прямого зв'язку з маркетинговою функцією, назва «ринкова організаційна культура» висвітлює зовнішній фокус організації - взаємодію з клієнтами, партнерами, споживачами, підрядниками, постачальниками, державними та регулюючими органами, акціонерами, профспілками, громадянським суспільством. На відміну від ієрархічної, організація ринкового типу намагається задовольнити потреби споживачів краще за конкурентів та з меншими затратами. На перший план виходять конкурентоспроможність та операційна ефективність. При надмірному фокусуванні на ефективності та відсутності уваги до людської сторони бізнесу, така організація може перетворитись на «потогінну фабрику», де «загнаних коней пристрілюють» та «полонених не беруть». Але найчастіше можна спостерігати успішні компанії з ринковою організаційною культурою, де приділяють увагу кінцевому результату, ефективності роботи. Колектив націлений на перемогу в конкурентній боротьбі, присутня як командна гра, так і здорова внутрішня конкуренція. Успіх вимірюється в термінах долі ринку, споживацьких перевагах до власного продукту, вибудовуються бізнес-моделі, що націлені на довгостроковий фінансовий успіх. Менеджмент фокусується на продуктивності виробничих процесів, на досягненні кінцевого результату та стабільному розвитку.

Г. Хофстеде [8, с. 27], на відміну від попередніх дослідників, спирався на крос-культурні дослідження у галузі організаційної психології та виокремив особливості дистанції влади, маскулінності-фемінності корпоративних культур у різних країнах. Сучасні дослідження акцентують увагу на особливостях формування організаційної культури залежно від галузі [1], залежно від функціонального підрозділу [6, с. 313], на проблемі збереження персоналу організації в умовах кризи та невизначеності [4, с. 6] та підкреслюють важливість організаційної культури як чинника збільшення конкурентоспроможності [5, с. 62].

Основою дослідження корпоративної культури у запропонованій праці стала теорія К. Камерона і Р. Куїнна, бо вона найдетальніше описує типи культур та містить відповідний діагностичний інструментарій. Для діагностики організаційної культури за типологією К. Камерона і Р. Куїнна використовується розроблена ними на матеріалі досліджуваних західних компаній технологія OCAI (опитувальник Organizational Culture Assessment Instrument - Інструмент Оцінювання Корпоративної Культури).

Виклад основного матеріалу

Метою емпіричного дослідження було визначення типу корпоративної культури великого українського підприємства з приватною формою власності та визначити, які саме соціально- психологічні чинники впливають на уявлення респондентів про реальний та бажаний психологічний клімат. Було опитано 73 респонденти віком від 24 до 60 років, які обіймали різні посади. Використовувались стандартизовані методики: OCAI (методика була адаптована та стандартизована в українському варіанті в межах попереднього дослідження); діагностика психологічного клімату в колективі (В. В. Шпалинський, Е. Г. Шелест); оцінка рівня конфліктності особистості (Г. В. Ложкін, Н. І. Повякель); оцінювання індивідуальної агресивності за методикою А. Асінгера; рівень комунікабельності (тест В. Ф. Ряховського). Також враховувалися стать, вік, місце проживання та посада респондентів.

Аналіз отриманих даних. При дослідженні типів корпоративної культури за методикою ОСАІ було виявлено, що працівники сприймають актуальну корпоративну культуру як ринкову з достатньо великим рівнем бюрократизації, що не повною мірою влаштовує персонал підприємства. Існують розбіжності в уявленнях про актуальний тип корпоративної культури залежно від регіону проживання. Це може бути пов'язано із специфічним стилем управління, який притаманний кожному регіональному офісу - достовірних розбіжностей в особистісних рисах працівників залежно від регіону виявлено не було. Результати відображено у таблиці 1 (див. с. 160).

Недостатня чисельність респондентів у кожній з філій не дає можливості виявити достовірність розбіжностей між регіонами. Як тенденцію слід відзначити, що існують два основні типи корпоративної культури: у Києві, Львові та Дніпрі переважає ринково-бюрократична, в Харкові та Одесі - кланова. Оцінка ефективності роботи філій не дає можливості дійти однозначного висновку. Філії, в яких переважає ринково-бюрократична система, мають вищі показники плинності персоналу, дещо менший обсяг продаж, але й відсутність скарг та рекламацій покупців. У кланової системи є свої переваги щодо стабільності персоналу та фінансової успішності, але й кількість скарг та непорозумінь в них більша.

Таблиця 1

Середні значення типів корпоративної культури залежно від регіону