Теоретические основы управления конфликтами в социальном учреждении

Учреждение создано путем реорганизации в форме слияния Государственного бюджетного учреждения города Москвы Центра социального обслуживания «БЕСКУДНИКОВО», Государственного бюджетного учреждения города Москвы Центра социального обслуживания «Дмитровский», Государственного бюджетного учреждения города Москвы Центра социального обслуживания «Западное Дегунино», на основании приказа Департамента социальной защиты населения города Москвы «О реорганизации государственных бюджетных учреждений города Москвы - центров социального обслуживания, расположенных на территории Северного административного округа» от 29.06.2012 № 340/2.

Повышение уровня социальной защиты москвичей, а также совершенствование всей системы - является приоритетными задачами Правительства Москвы и в целях их реализации принимаются законы города Москвы, закрепляются эффективные меры дополнительной поддержки ветеранов ВОВ и граждан старшего поколения.

Все также особое внимание уделяется реализации городских и окружных программ по осуществлению всех мер социальной защиты населения района:

- Комплексной программы мер социальной защиты жителей Москвы на 2012-2016 года;

- Комплексной целевой программы «Социальная интеграция инвалидов и других лиц с ограничениями жизнедеятельности города Москвы»;

В филиале оказание социальной помощи жителям района осуществляется в пункте проката и выдачи ТСР, оказания адресной помощи; в отделениях дневного пребывания; отделениях социального обслуживания на дому.

Штатная численность ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО» составляет 692 человека, фактическая - 475человек.

Данным учреждением оказываются следующие услуги:

1. Социальные услуги, предоставляемые гражданам в форме социального обслуживания на дому.

1.1 Социально-бытовые услуги (покупка и доставка на дом продуктов питания, помощь в приготовлении пищи, покупка и доставка на дом промышленных товаров первой необходимости, доставка книг, покупка газет и журналов и т.д.)

1.2 Социально-медицинские услуги (содействие в обеспечении ухода с учетом состояния здоровья, оказания первичной доврачебной медико-санитарной помощи в экстренной форме, оказание санитарно гигиенических услуг и т.д.)

1.3 Оказание психологической помощи

1.4 Социально-правовые услуги

2. Социальные услуги, предоставляемые гражданам в полустационарной форме социального обслуживания.

2.1 Срочные социальные услуги (обеспечение горячим бесплатным питанием, оказание разовых услуг гражданам, нуждающимся в единовременном оказании социальных услуг)

2.2 Социально-бытовые услуги (организация культурно-досуговых мероприятий, оказание помощи в обучении навыкам компьютерной грамотности.)

3. Дополнительные социальные услуги.

3.1 Санитарно-гигиенические услуги (стрижка волос, смена постельного белья, смена нательного белья)

3.2 Социально-бытовые услуги ( помощь в домашнем хозяйстве, общая уборка помещения, предоставление услуг автотранспортом учреждения)

На 1 января 2015 года на учете филиала состоит 9126 человека. Из них: граждане пожилого возраста - 6186 человек, инвалидов - 4702 человек. В филиале функционируют два отделения дневного пребывания (ОДП). Ежедневно получают горячее питание 60 человек. В течение года ОДП посетило 772 человека. Для клиентов, посещающих ОДП, организована разнообразная культурно-досуговая деятельность, а также предоставление горячего питания. В течение года было проведено более 750 мероприятий. В работе кружков любителей поэзии «Слово», «Литературно- музыкальная гостиная», «Ладья», «Мир танца», «Художественная самодеятельность», «Творческие мастерские» приняло участие 246 человек. В работе клуба «Содружество мимики и жеста» для неслышащих жителей района «Дмитровский» приняло участие 23 человека. На базе отделения организован хор «Рябинушка», вокальная группа «Незабудки» которые принимали участие в культурно-массовых мероприятиях филиала, а также в Окружных и городских конкурсах, фестивалях. В пункте проката и выдачи технических средств реабилитации и адресной помощи за отчетный период натуральную помощь (продуктовую, вещевую, талоны на оказание льготно-бытовых услуг) получили 3716 человек. Из них: продуктовую помощь (в виде баллов, перечисляемых на социальную карту москвича) получили 2420 чел. на сумму 1210000,00 руб.,2 вещевую 480 чел., на сумму 764471,64 руб., талоны на оказание льготно- бытовое обслуживание 816 чел., на сумму 192000, 00 руб. Благотворительная помощь в виде продуктовых наборов на сумму 26000,00 руб.

За отчетный период горячие обеды в пункте общественного питания ИП «Климова» из числа ветеранов войны и труда получили 184 чел, на общую сумму 641029,16 руб. Горячие обеды на дому (из числа ветеранов ВОВ и ветеранов труда) от ЗАО «Пропиком» получили 28 чел., на общую сумму 148227, 20 руб. Для нуждающихся одиноких и одиноко проживающих пенсионеров, утративших способность к самообслуживанию, предоставлялись услуги социальных работников и медицинских сестер в рамках отделений социального обслуживания на дому.

На надомном социальном обслуживании состоит 1657 человек. Во исполнение приказа ДСЗН г.Москвы №136 от 22 марта 2013г. с целью проведения мероприятий по повышению качества жизни инвалидов и формирования предложений по дополнительным мерам социальной поддержки в период с апреля по июнь был проведен опрос инвалидов 1 группы (по спискам районного управления социальной защиты населения).

В целях дальнейшего совершенствования социальной защиты жителей в 2016 году необходимо решить следующие задачи:

- продолжить обеспечение реализации «Комплексной программы мер социальной защиты жителей города Москвы на 2013-2016 годы»;

- продолжить обеспечение реализации Комплексной целевой программы «Социальная интеграция инвалидов и других лиц с ограничениями жизнедеятельности города Москвы»;

- обеспечить реализацию ФЗ от 28.12.2013г. №442-ФЗ «Об основах социального обслуживания граждан РФ»;

- обеспечить организацию работы по реализации положений постановления Правительства Москвы от 26.12.2014г. №829-ПП «О социальном обслуживании граждан в городе Москве»;

- продолжить работу по информированию жителей района о вступлении в силу ФЗ от 28.12.2013г. №442-ФЗ «Об основах социального обслуживания граждан РФ», а так же положений постановления Правительства Москвы от 26.12.2014г. №829-ПП «О социальном обслуживании граждан в городе Москве»;

- совместно с Управой района, РУСЗН, Советом Ветеранов района обеспечить вручение юбилейной медали "70 лет Победы в Великой Отечественной войне 1941-1945 гг." жителям района;

- обеспечить проведение запланированных праздничных мероприятий, посвященных празднованию 70-й годовщины Победы в ВОВ;

- продолжить работу по межведомственному взаимодействию со всеми учреждениями, занимающимися вопросами социальной защиты;

- продолжить внедрение новых инновационных форм и методов социального обслуживания;

- продолжить работу по информированию жителей района с целью расширения предоставляемого спектра социальных услуг.

Правила внутреннего трудового распорядка Государственного бюджетного учреждения города Москвы Территориального центра социального обслуживания «БЕСКУДНИКОВО» (далее ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО») разработаны в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации от 30.12.2001г. № 197-ФЗ Трудовой кодекс Российской Федерации, Устава ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО», коллективного договора между работниками и администрацией Центра и других законодательных и нормативных актов. Настоящие Правила - локальный нормативный акт ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО», регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения работников, основные права и обязанности работников, ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, охраны труда, пожарной безопасности, а также иные

Эффективный, добросовестный труд, соблюдение исполнительской, трудовой дисциплины, бережное отношение к имуществу, находящемуся во владении ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО», высокое качество работы, повышение профессионального мастерства - обязанность всех работников ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО».



2.2 Социально-экономические конфликты в ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО» и методы их преодоления

В процессе деятельности центра ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО» встречаются как затяжные так и краткосрочные разногласия и конфликты.

Конфликты проявляются, как столкновения между:

- руководителями и подчиненными;

- между сотрудниками учреждения.

При рассмотрении конфликта в ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО», причиной столкновений, послужил разлад сотрудников между собой и, как следствие, неверное восприятие информации. Одна из причин заключается в том, что ее отделы обособлены друг от друга, а это приводит к стремлению достичь цели конкретного подразделения, а не учреждения в целом. Такой подход является в корне неверным

Вторая причина носит «человеческий» характер, заключается она в субъективной природе конфликта, то есть в коллективе уже существуют разногласия, где сотрудники проявляют себя слишком категорично и импульсивно. Внутри коллектива отсутствует понятие компромисса, существует слишком явное стремление к навязыванию своего мнения, желания свалить вину на партнера и подобные отрицательные качества человека. Одним из примеров является строго-приказной характер общения руководства с подчиненными, а так же необоснованные нарекания за проделанную сотрудниками работу. К слову, стоит отметить, что сотрудники учреждения являются высококвалифицированными специалистами, чего руководство часто не учитывает.

К отрицательным аспектам можно отнести наслоение заданий и постоянные требования выполнить «все и сразу». Это приводит к ухудшения внутреннего климата, нервозности внутри коллектива, и как результат, снижение показателей работы учреждения.

Исходя из проведенного исследования, очевиден скрытый конфликт между руководством и сотрудниками, выраженный в недомолвках между ними. По признанию коллектива руководитель часто принимает неверные и несправедливые решения при распределении фонда оплаты труда, начислению премий, а так же бывают случаи игнорирования инициативы работников. Недоверие так же вызывает тот факт, что руководитель, ощущая давление, старается быть излишне открытым и лояльным к трудовому коллективу. Ввиду сложной иерархической структуры учреждения возникают коммуникационные сложности. Выражается это в постоянной корректировке поступающих приказов при прохождение информации через иерархические уровни, что нередко приводит к ее искажению. В следствие чего важные детали опускаются, а их место занимают наименее важные. В результате чего происходит недопонимание и развитие скрытого конфликта, который является опасным, так как приводит к возникновению недоверия, а так же к организационно - напряженным отношениям .

Важным недостатком конфликтов ТЦСО является то, что их разрешением управлением никто не занимается. Данные задачи перекладываются на плечи сотрудников и руководства. Безусловно, предпринимаются попытки следовать условиям по предотвращению конфликтных ситуаций, но получается это довольно редко. В основном эти попытки выражаются в попытках препятствовать возникновению и развитию конфликта. Руководителем ведется тотальный контроль за работой каждого сотрудника, а основной санкцией является увольнение. Руководство старается не наказывать невиновных, и безусловно санкции, как правило, применяются после полного анализа ситуации и определения возможных последствий принятого решения. Правда получается это не всегда, нередки случаи когда страдают невиновные сотрудники ввиду решений принятых сгоряча. Отношения внутри коллектива строятся на основе уступок. Есть стремления учитывать интересы не только свои, но и коллектива. Определенно данный подход смягчает напряжение, возникающее внутри коллектива. Принцип ясности и доброжелательности так же нередко используют в учреждении, с целью, исключения вероятности несправедливого приписывания враждебной позиции коллеге. Персонал центра старается управлять реакциями, снижать частоту возникновения негативных эмоций при возникновении противоречий, но не всегда эти меры приводят к желаемым результатам. Уменьшение негативных эмоций происходит с помощью таких методов как:

- готовность идти на сближение;

- стремление положительной оценки действия другого;

- справедливое и критичное отношение к самому себе;

В организации ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО» были проведены ряд исследований, а именно методов тестирования и анкетирования, с помощью которых анализировалась социально-психологическая атмосфера в целом, а также причины возникновения конфликтных ситуаций. Для большего удобства возникающие конфликты на предприятии можно разделить следующим образом:

1) вертикальные (вертикальное подчинение: руководитель - подчиненный)

2)горизонтальные (конфликты - между руководителями, между коллегами, между сотрудником и руководителями).

Так же было проведено тестирования на определение психологической атмосферы в учреждении по методике А.Ф. Фидлера, выражение признаков больше подходящих для данной организации (например, дружелюбие - враждебность). Была выявлена благоприятная психологическая атмосфера на предприятии, все сотрудники доброжелательны, уважительно относятся друг к другу и готовы всегда помочь в затруднительные моменты. Мельничук А.В. Передовые технологии аттестации. // Материалы Ивановских чтений. 2015. Т. 1. № 2. С. 100-106.

Социальные конфликты в ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО» разрешает руководитель отдела, используя средства подавления, так как все руководители пользуются авторитетом среди сотрудников, если же конфликт возникает между двумя руководителями или между сотрудником и двумя руководителя, то данную конфликтную ситуацию будет решать непосредственно сам начальник учреждения. А также руководители нередко обращаются к способу делового разговора, переговоров в решении конфликтных ситуаций. Руководитель выслушает подчиненного и принимает к сведению его высказывания, так как в данной организации преобладает демократический стиль управления. Разрешение вертикальных конфликтов на данном предприятии происходит чаще всего с помощью компромисса и сотрудничества, а также уместны способы переговоров и усовершенствование координации поставленных задач.

Обычно вертикальные конфликты в ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО» происходят по ряду причин, например, таких, как:

1) игнорирование проблемы карьеры работников;

2) несовершенная система стимулирования, неразвитая система мотивации;

3) нечестное отношение к труду сотрудников, то есть демотивация работников;

4) препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности.

Проведя анонимное анкетирование среди персонала на тему: «Возникновение и управление вертикальными конфликтами ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО», целью которого было выявить причины возникновения и способы решения вертикальных конфликтов в организации ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО», можно прийти к выводу, что вертикальные конфликты в организации присутствуют. После обработки результатов обнаружилось, что конфликтные ситуации в течение месяца возникают достаточно часто, а именно 1 - 3 раза в месяц (75%), другие же сотрудники считают, что конфликты возникают еще чаще - 4 - 7 раз в месяц (25%).

Большинство респондентов указали, что конфликты возникают между руководителем и подчиненным (83%), но также встречаются конфликты между предприятием и выше стоящей организацией (17%) (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Между кем возникают вертикальные конфликты в ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО»

Причиной возникновения вертикальных конфликтов участники анкетирования отмечают препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности (58%), а также препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности (42%) (рис. 2.2). Можно прийти к выводу, что цели сотрудников отличаются от целей руководителей. Индивидуальных причин выявлено не было.

Рис. 2.2. Причины возникновения вертикального конфликта

Социальный конфликт в организации лучше предупредить, чем потом разрешить. Поэтому большинство респондентов указали, что вертикальные конфликты предупреждать стоит, а именно необходимо ставить подчиненным конкретные, выполняемые задачи (46%); необходимо обеспечить выполнение задачи всем необходимым (18%); избегать резких, категоричных оценок (27%) (рис. 2.3). Также участники анкетирования указали свои варианты, такие как необходимо заранее обсуждать поставленные вопросы, задачи, часто проверяя прогресс в их достижении.

Рис. 2.3. Предупреждение вертикальных конфликтов.

Таким образом можно сделать промежуточный вывод исходя из результатов проведенного анализа - конфликты в учреждении имеют место и попытки их урегулировать носят незавершенный характер. Причиной этого является недостаточное понимание самой природы конфликта, что следует из недостаточной открытости и эффективности в общении между сотрудниками учреждения, между сотрудниками и руководителями.

Также можно отметить отсутствие атмосферы взаимного доверия между сотрудниками учреждения и отсутствия готовности к всестороннему обсуждению возникающих проблем.



3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами центра ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО»

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами

В центре ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО». В ходе исследования ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО» были выявлены, следующие основополагающие причины возникновения конфликтов:

- нездоровый внутриорганизационный климат;

- персонал недоволен применяемыми мотивационными инструментами;

- часто несправедливое распределение ресурсов;

-неумение управлять конфликтным процессом;

Как результат - повышение нервозности сотрудников, влияющая на снижение рабочих показателей учреждения. Например: недовольство граждан нуждающихся в услугах центра, недоверие сотрудников друг к другу, отчуждение персонала учреждения к к самому учреждения в целом.

Для совершенствования процесса управления конфликтами в ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО» были предприняты такие меры как:

- нормализация психологического климата внутри коллектива. Для чего необходим специалист в области психологии, на которого будет возложена ответственность по выявлению и профилактике конфликтных ситуаций. Наблюдая и фиксируя конфликтные ситуации, психолог сформирует группы по типу ума, темпераменту, личным характеристикам, что само собой нормализует психологический климат в коллективе.

Альтернативу психологу могут составить психологические тренинги и деловые игры, в ходе которых будут выявлены и устранены конфликты между сотрудниками.

Введение в штат должности психолога даст возможность руководителю сосредоточится на решении основных задач учреждения, и снимет необходимость его участия в решении конфликтов внутри коллектива.

Можно выделить следующие задачи, на которые стоит обратить особое внимание, выполнение которых поспособствует улучшению климата внутри организации, а так же снижению напряженности в отношениях между руководством и подчиненными:

- более интенсивное вовлечение сотрудников в деятельность учреждения с целью повышения интеграции общих целей и целей отдельных работников;

- повышение степени демократичности в функционировании учреждения;

- реформирование политики по отношению к работникам в более объективную и справедливую;

- оказание поддержки и внимания на всех уровнях учреждения.

- повышение степени открытости при обсуждении конфликтов, введение практики их обсуждения ,принятие мер по снижению уровня конфронтации

- стремление восприятия работников как отдельных личностей, с целью более глубокого понимания потребностей каждого.

- повышение степени вовлечение руководства в деятельность сотрудников, но не путем тотального контроля, а путем понимания специфики их работы и попытками улучшить условия труда путем двухстороннего контакта

-введение практики личных поощрений, обеспечений прозрачных перспектив карьерного роста, предоставление возможностей личного развития обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;

- проведение реформ в корпоративной культуре учреждения с целью повышения уровня приверженности каждого отдельного сотрудника к центру.

Для профилактических целей можно выдвинуть следующую рекомендацию для руководящего звена в учреждении - выявление неформального лидера в коллективе. с целью его дальнейшего «обезоруживания». Для этого может быть принята такая мера, как вручение ему грамоты, ценного подарка или выплата денежной премии на общем собрании центра.

Для снижения числа конфликтных ситуаций и конфронтаций, следует обратить внимание на такие особенности в работе центра, как степень властности в руководящем звене организации, внутриорганизационные правила и положения, методы коммуникации и организация рабочего процесса.

Так же важное значение играет применение такого стиля лидерства и приема управления, который бы основывался на принципе участия и поддержки, что способствует демонстрации уважения и доверия, подталкиванию к самосовершенствованию работников, организации атмосферы сотрудничества. Такой стиль управления и регулирования, также позволяет усилить приверженность сотрудников организации.

Следует так же уделять большое внимание стимулированию труда и мотивированию коллектива. К таким мерам можно отнести проведение торжественных мероприятий, приуроченных к определенным датам с вручением премий, подарков и ценных призов.

Безусловно, мотивирование персонала лишь при помощи заработной платы является недостаточным, поэтому необходимо ввести систему нематериального стимулирования труда работников, для повышения степени удовлетворения их психологических и нематериальных потребностей, что очень важно для нормализации внутриорганизационного климата. Как примеры можно предложить следующие способы такого мотивирования:

- проведение трудовых соревнований;

- вручение путевок в санатории

- присваивание звания «лучший работник года»

Стоит также уделять более пристальное внимание решению бытовых проблем сотрудников центра.

Необходимо пересмотреть и реформировать системы распределения ограниченных ресурсов между отделами учреждения, с целью исключения чувства обделенности, и последующим исключением возможности конфронтаций на этой почве.

Для директора центра ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО» можно выдвинуть следующие рекомендации по улучшению и совершенствованию процесса контроля и регулирования конфликтных ситуаций:

- Научиться выделять главное и отличать его от второстепенного. Выполнение данной рекомендации может оказаться довольным сложным процессом. Для этого стоит проводить регулярный анализ и определять мотивы поведения сторон, только таким образом то можно найти верный выход из сложившейся ситуации;

- приобретение навыка подходить к проблеме с нескольких точек зрения, причиной такой необходимости является то, что, что одно и то же событие может быть оценено по-разному, в зависимости от позиции которую займет руководитель. Поэтому нужно оценивать ситуацию объективно и справедливо позиции обеих сторон;

- уметь быстро подстраиваться к любым неожиданностям, ведь отсутствие (или сдерживание) предвзятости в поведении позволяет быстрее перестроиться и верно отреагировать на изменяющуюся ситуацию;

- повешение уровня наблюдательности, с целью оценки подчиненных и их поступков, а также адекватная оценка поступков собственных. В таком случае вероятнее всего снизится вероятность ненужных реакций. При таком подходе эмоции и действия отпадут, для этого следует научиться беспристрастно, наблюдать и анализировать действия не только подчиненных, но и свои. Умение объективно оценивать свои желания, а также желания подчиненных позволяет гораздо легче контролировать свое поведение и объективно подходить к оценке поведения сотрудников, особенно это важно в критических ситуациях;

- развитие такого качества как дальновидность, поможет руководителю не просто понимать логику происходящих событий, но и предвидеть перспективу их развития и влияния. Понимание «что к чему приведет» позволит избежать ошибок, пресечет вероятность неверно принятой линии поведения, позволит предотвратить развитие, формирование и пагубное влияние конфликтов;

- Развитие навыка вовремя и верно определить источник возникшего конфликта, его причины, цели и вероятные последствия. Это позволит своевременно и в сжатые сроки устранить конфликт, а также возможно предотвратить его на стадии назревания;

- Необходимо так же сформировать правила поведения членов общего коллектива учреждения в конфликтной ситуации, с целью предоставления сотрудникам учреждения общего представления о правильной линии поведения и реакции при возникновении конфликтных ситуаций ;

- поиск компромисса, то есть того решения конфликтной ситуации, была бы оптимальной для обеих сторон;

- научиться управлять конфликтом таким образом, чтобы его последствия не только не оказали пагубное влияние на внутренний климат в коллективе и на общую деятельность учреждения, но и несли функциональный характер, возможно оказывая положительный результат на показатели работы учреждения.

- необходимо также создать нормативный документ учреждения включающий в себя этические нормы, которые бы помогли сформировать поведение членов коллектива. Также стоит ввести перечень возможных наказаний за нарушение установленных правил в виде штрафов, лишения премии.

Таким образом, предполагается, что внедрение озвученных выше мероприятий даст возможность усовершенствовать процесс управления конфликтами, вследствие чего решение уже возникших будет проходить быстрее и проще.

3.2 Оценка сотрудниками планируемых изменений

Для оценки эффективности от мероприятий, которые были рекомендованы выше, использовался метод анкетирования. Весь перечень рекомендаций был представлен для рассмотрения руководству, а так же было проведено анонимный опрос среди сотрудников учреждения.

Всем сотрудникам учреждения были выданы анкеты с вопросами относительно их мнения о позитивном влиянии тех мероприятий, которые были описаны пунктом выше. Для ответов работникам были предоставлены варианты от единицы до пяти, где единица - полное отрицание любого возможного положительного влияния представленных рекомендаций, пять - полное согласие с тем, что данная мера положительно повлияет на систему управления и разрешения конфликтов в центре.

1. Введение в штат должности психолога.

Диаграмма 3.1 - мнение сотрудников по вопросу необходимости введения штатного психолога.

По первому пункту предлагаемых рекомендаций можно сделать вывод, что большинство положительно относятся к такой инициативе, как введение штатного психолога в учреждение. 72% респондентов, ответивших утвердительно, ссылаются на то, что им известен положительный опыт такой меры. 14% респондентов, ответивших отрицательно, не видят необходимости в данной мере, объясняя это преимущественно, страхом перед вероятными изменениями.

2. Вовлечение сотрудников в деятельность учреждения.

Диаграмма 3.2 - мнения сотрудников по вопросу вовлечения сотрудников в деятельность учреждения.

По данному вопросу наблюдается преобладание положительных ответов над отрицательными. Утвердительно ответившие респонденты подтверждают, что на сегодняшний день ощущается некая отчужденность от деятельности учреждения, по их мнению, данная реформа благоприятно скажется на ее внутренней среде. Отрицательно ответившие объясняют это нежеланием более тесно связывать свою жизнь с деятельностью центра.

3. Повышение степени демократичности в функционировании учреждения.

Диаграмма 3.3 - мнение сотрудников по поводу повышения демократичности в функционировании учреждения.

По данной рекомендации также наблюдается положительная тенденция ответов. Респонденты, выбравшие варианты 4 и 5, подтверждают, что им степень их участия в принятии решений в учреждении на данный момент недостаточна.

4. реформирование политики по отношению к работникам в более объективную и справедливую.

Диаграмма 3.4 - мнение сотрудников по вопросу реформирования политики по отношению к работникам в более справедливую и объективную.

Выполнение данной рекомендации по признанию большинства респондентов позитивно скажется на внутреннем климате учреждения, о чем и свидетельствует высокий процент сотрудников, выбравших вариант 4 и 5.

5. оказание поддержки и внимания на всех уровнях учреждения.

Диаграмма 3.5 - мнение сотрудников об оказании поддержки и внимания на всех уровнях учреждения.

На основе результатов опроса данного предложения, можно так же отметить преобладающий положительный характер ответов. По признанию респондентов, ответивших утвердительно, данный аспект очень слабо развит в учреждении, и безусловно требует реформирования. Отрицательно ответившие респонденты, как правило, ссылаются на нежелание каких-либо изменений.

6. повышение степени открытости при обсуждении конфликтов, введение практики их обсуждения ,принятие мер по снижению уровня конфронтации

Диаграмма 3.6 - мнение сотрудников о повышении степени открытости при обсуждении, введении практики их обсуждения, принятию мер по снижению уровня конфронтации.

66% утвердительных ответов свидетельствуют о том, что единоличное и закрытое принятие решений, которое практикуется в учреждении не вызывает доверия среди сотрудников. По мнению большинства членов коллектива, повышение открытости в обсуждении конфликтных ситуаций положительно скажется на деятельности центра.

7. стремление восприятия работников как отдельных личностей, с целью более глубокого понимания потребностей каждого.

Диаграмма 3.7 - мнение сотрудников о стремлении восприятия работников как отдельных личностей, с целью более глубокого понимания потребностей каждого.

Сотрудники, ответившие утвердительно, признаются, что отсутствие индивидуального подхода к конкретным ситуациям и нежелание выяснение мотивов поступков, порой, губительно сказывается на работе центра.

8. повышение степени вовлечение руководства в деятельность сотрудников, но не путем тотального контроля, а путем понимания специфики их работы и попытками улучшить условия труда путем двухстороннего контакта

Диаграмма 3.8 - мнение сотрудников по вопросу повышения степени вовлечения руководства в деятельность сотрудников.

По признанию большинства сотрудников, отсутствие двухстороннего контакта между руководством и подчиненными, а так же нежелание заниматься вопросами улучшения условий труда тормозит развитие центра и снижает показатели его работы. Высокий процент положительных ответов свидетельствует о том, что данная мера будет позитивно встречена персоналом.

9. введение практики личных поощрений, обеспечений прозрачных перспектив карьерного роста, предоставление возможностей личного развития обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;

Диаграмма 3.9 - мнение сотрудников о введении практики личных поощрений.

Очень высокий процент респондентов, а именно 72%, считают, что отсутствие практики личных поощрений характеризуют деятельность руководящего звена центра не с лучшей стороны.

10. проведение реформ в корпоративной культуре учреждения с целью повышения уровня приверженности каждого отдельного сотрудника к центру.



Диаграмма 3.10 - мнение сотрудников по поводу проведения реформ в корпоративной культуре учреждения с целью повышения уровня приверженности каждого отдельного сотрудника к центру.

61% утвердительно ответивших сотрудников, убеждены в том, что вопросу корпоративной культуры центра уделяется недостаточно внимания со стороны руководящего звена, хотя противоположный подход к этому вопросу, безусловно, оказал бы положительное влияние.

Диаграмма 3.11 - Средний процент ответов на вопросы анкетирования

На основании проведенного анкетирования, можно сделать следующий вывод: Предложенные меры, вероятнее всего, будут положительно приняты персоналом учреждения, из чего следует что проблемы, выявленные в главе 2.2, являются верными. Большинство сотрудников, давших отрицательные ответы, признаются в недостаточном понимании сути предлагаемых изменений и боязни возможных последствий от введения этих реформ.

Для определения готовности коллектива и руководящего звена к переменам, к которым могут привести предлагаемые меры, был проведен простой опрос, с вариантами «да» и «нет», где «да» - означает согласие и готовность к введению данных реформ, «нет» - нежелание к их применению.

Диаграмма 3.12 - определения готовности к применению предлагаемых рекомендаций сотрудниками учреждения.

Диаграмма 3.13 - определения готовности к применению предлагаемых рекомендаций руководством учреждения.



Из приведенных выше диаграмм видно, что процент готовности к применению предлагаемых мер по совершенствованию методов управления конфликтными ситуациями высокий, как среди сотрудников, так и среди руководящего звена.

Так же, среди сотрудников был проведен анонимный опрос относительно профессиональных качеств руководящего звена центра. Им был предоставлен список профессиональных качеств руководителей, рекомендуемых к развитию. Таким образом, мы попытались понять, правильно ли были определены слабые стороны руководства. В этом опросе были представлены следующие качества руководства на рассмотрение:

а) умение выделять главное

б) подход к проблеме с нескольких точек зрения

в) умение быстро подстраиваться к неожиданностям

г) наблюдательность

д) дальновидность

е) умение верно определить источник возникновения конфликта

ж) умение объяснить правильную линию поведения во время конфликта

з) умение найти компромисс

и) умение получить положительный результат из разрешившегося конфликта

Для ответов сотрудникам предлагались варианты «да», «нет», «не знаю».



Диаграмма 3.14 - определение слабых качеств руководства

Из результатов данного анкетирования можно сделать вывод, что, в целом, сотрудники согласны с определенными слабыми сторонами руководства, требующие совершенствования и корректировки.

По результатам проведенных опросов и анкетирования, можно сделать следующие выводы:

- слабые стороны учреждения были определены верно

- слабые качества руководства были определены верно

- по мнению сотрудников, применения предлагаемых рекомендаций позитивно скажется на внутриорганизационном климате центра

- степень готовности к применению вышеуказанных мероприятий находится на высоком уровне.



Заключение

В настоящее время проблемам внутренних конфликтов в социальных учреждениях не уделено должного внимания. Однако, все отчетливей видна необходимость разработки данной проблемы. Все больше и больше российские и зарубежные центра задумываются о совершенствовании системы минимизации внутренних конфликтов как одного из основных факторов увеличения инвестиционной привлекательности учреждения, и, как следствия, максимизации прибыли организации. Все это приводит к объективной необходимости совершенствования системы корпоративного управления организации как основы минимизации корпоративных рисков центра.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что действия руководителя продиктованы общественными интересами и уважительным отношением к сотрудникам, способствует как повышению авторитета руководителя, так и формированию благоприятного психологического климата в коллективе.

В то же время, при рассмотрении коллектива организации необходимо представлять его как совокупность людей, по-разному проявляющих себя при выполнении своих социальных ролей. Руководителю необходимо отслеживать поведение отдельных работников не только в процессе непосредственного выполнения должностных обязанностей, но и в процессе межличностного общения с целью оптимизации межличностных отношений и оздоровления социально-психологического климата в коллективе, формирования коллективного духа и сплоченности.

Важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата:

- доверие сотрудников друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;

- свободное выражение собственного мнения;

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

- чувство сопричастности с коллективом;

- эмоциональная вовлеченность в хозяйственный процесс;

- способность принимать на себя ответственность.

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

- чувство сопричастности с коллективом;

- эмоциональная вовлеченность в хозяйственный процесс;

- способность принимать на себя ответственность.

В настоящем исследовании были предложены методы борьбы с социальными конфликтами в учреждении ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО». Полагаясь на данные методы, можно контролировать конфликтные ситуации и в большинстве случаев приводить их к положительной концовке.

Ответы участников исследования также показывают, что демократические процедуры в управлении различными социальными процессами в организациях не имеют большого распространения и в массе случаев все решает единолично руководитель, учитывая или не учитывая мнение коллектива, то есть в таких организациях доминирует вертикальная иерархическая коммуникация. При этом необходимо выделить слабое распространение опыта формирования специальных органов по регулированию конфликтов в организации (не в виде отдельной административно-структурной единицы, а консультационно-совещательного, но обязательно обладающего необходимым уровнем компетенции для решения данных вопросов) и низкая степень влияния общественных организаций, например, профсоюзных, а ведь такие субъекты, участвующие в разрешении конфликтов, являются ключевыми и в формировании эффективных сетей социальной коммуникации.

Общий вывод относительно рассмотренных вопросов влияния конфликтов на коммуникативные процессы в российских организациях - это необходимость разработки необходимых социальных технологий, позволяющих эффективно решать возникающие проблемы, а также последовательное изучение этих проблем, выделение новых аналитических кластеров, прослеживание тенденций и возможных трендов внутриорганизационных социальных изменений, что имеет особое значение для управления эффективностью организации и в функциональном (деятельностном), и в социальном плане.

Сравнительный анализ российской и зарубежной практики корпоративного управления, проведенный на основе исследований различных подходов корпоративного управления, а также основных методов оценки качества корпоративного управления показал, что система корпоративного управления в России слабо реагируют на кардинальные изменения в подходах к повышению качества корпоративного управления в мире. Даже центра, оцененные на высоком уровне по национальному рейтингу качества корпоративного управления, занимают далеко не первые позиции в международных рейтингах, а то и вовсе отсутствуют в них.

На данный момент иностранные центра модернизируют практику корпоративного управления гораздо быстрее, чем российские. Именно поэтому российским компаниям крайне важно внедрять у себя лучшие практики мирового корпоративного управления в целях минимизации рисков внутренних конфликтов на учреждениях.

Основным показателем качества корпоративного управления является национальный рейтинг корпоративного управления. Исследование показало, что данный рейтинг был присвоен лишь немногим российским компаниям. Однако получение рейтинга корпоративного управления является важным критерием в процессе минимизации рисков внутренних конфликтов учреждения. Более того, он способствует повышению инвестиционной привлекательности центра. Практическая значимость работы состоит в возможности применения ее выводов и рекомендаций в системе минимизации рисков внутренних конфликтов предприятий, а также в процессе совершенствования корпоративного управления компаний.

Социальные конфликты могут отрицательно сказаться на самой организации, например, на ее авторитете. Если социальные конфликты возникают довольно часто, то стоит пересмотреть политику управления на предприятии. Для контроля и улучшения корпоративного климата в организации, а также по разрешению социальных конфликтов можно прибегать к различным методам, с помощью которых удастся выявить положительные и отрицательные стороны; составить и реализовать пути решения данной проблемы, которые будут способствовать достижению поставленных задач, целей, а также их улучшение, быстродействию и качеству.

Данная работа полностью достигла поставленной цели. Было проведено исследование различных аспектов проблемы управления конфликтами, проведен анализ конфликтных ситуаций в центре ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО», на основе анкетирования работников, а также предложены мероприятия по предотвращению конфликтов.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Объект исследования - учреждение ГБУ ТЦСО «БЕСКУДНИКОВО». Тенденции развития центра противоречивы. Несмотря на положительные темпы роста общих показателей, наблюдаются отрицательные темпы роста показателей по сравнению с планом.

Главной причиной сложившейся ситуации является рост числа конфликтов в учреждении, обусловленный нечетким разграничением полномочий руководящих работников, и, как следствие - неполная отдача от подчиненных.

Для улучшения этой негативной тенденции предлагается провести ряд мер организационного характера, направленных на сплочение коллектива, улучшение общего психологического климата в центре и как следствие -повышения значений всех показателей, определяющих его работу.



Список использованных источников

1. Авраменко, В.Г. Роль эмоционального интеллекта в разрешении организационных конфликтов / В.Г. Авраменко, Д.В. Наумова // В сборнике: социально-экономические и психологические проблемы управления Сборник научных статей по материалам I (IV) Международной научно-практической конференции, проходившей в Московском городском психологопедагогическом университете. Под общей редакцией М.Г. Ковтунович. Москва, 2015. С. 90-100. .

2. Антонова, А.В. Технологии управления конфликтами в условиях организационных изменений / А.В. Антонова // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 337-340.

3. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити, 2015

4. Брылева Л.Г. Вовлеченность персонала и ее влияние на управление организационными конфликтами / Л.Г. Брылева // Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке. 2014. Т. 2. С. 106-109.

5. Брылева Л.Г. Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента / Л.Г. Брылева, Р.Г. Леонтьев // Инженерный вестник Дона. 2016. Т. 24. № 1 (24). С. 86.

6. Виниченко М.В. Проблемные вопросы развития российских трудовых ресурсов в современных условиях. // Социальная политика и социология. 2015. № 5 (59). С. 25-34.

7. Внедрение организационного конфликт-менеджмента в систему стратегического управления / Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 5 (24). С. 58.

8. Воронов, А.А. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами / А.А. Воронов, А.Р. Муратова // Региональная экономика: теория и практика. 2014. № 14. С. 2-9.

9. Ганиева Г.Р. Особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента / Г.Р. Ганиева // В сборнике: начало в науке Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. г. Уфа, респ. Башкортостан, РФ, 2014. С. 134-136.

10. Гостев, А.Н. Организационный конфликт: социологический аспект / Демченко Т.С. Москва, 2013.

11. Евсеенкова, Л.И. К вопросу выбора методов управления конфликтами в организации / Целых Л.А. // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2015. № 27. С. 190-194.

12. Иванов В.А. Управления конфликтами в организации и организационная культура / В.А. Иванов // Путеводитель предпринимателя. 2014. № 2. С. 105-115.

13. Иванова О.А., Конфликтология в социальной работе / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева // Учебник и практикум / Москва, 2015. Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (1-е изд.)

14. Ильмендеева, А.С. Конфликт менеджмент в организации / Соловов А.А. // В сборнике: Актуальные вопросы кадрового и образовательного менеджмента сборник научных статей. 2015. С. 9-14.

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / Москва, 2014. (2-е издание, переработанное и дополненное)

16. Киевская Н.С. Управление конфликтами в организации / Н.С. Киевская // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2015. № 3 (5). С. 213-215.

17. Кренева С.Г. Конфликты в организациях, причины их возникновения и способы разрешения / Трошин А.А. // В сборнике: Наука сегодня сборник научных трудов по материалам VII международной научно-практической конференции: в 4 частях. Научный центр «Диспут». 2015. С. 66-67.

18. Магулаева А.А. Анализ факторов, вызывающих конфликты в организациях // Мир науки, культуры, образования. 2015. № 3 (52). С. 252-254.

19. Макушкин С. А. Профсоюзы в условиях современной России. // Материалы Ивановских чтений. 2014. Т. 1. № 2. С. 111-121.

20. Мельничук А.В. Передовые технологии аттестации. // Материалы Ивановских чтений. 2015. Т. 1. № 2. С. 100-106.

21. Мельничук А.В. Управление трудовыми ресурсами: проблемы распределения в рамках крупного промышленного проекта. // Материалы Ивановских чтений. 2013. Т. 1. № 1. С. 184-190.

22. Петрова Л.Н. Конфликты в организации / Л.Н. Петрова // Молодежь и наука. 2013. № 4. С. 13.

23. Ситкалиева К.В. Совершенствование управления конфликтами / К.В. Ситкалиева // Политика, экономика и социальная сфера: проблемы взаимодействия. 2016. № 2. С. 169-172.

24. Сухорукова М.Г. Корпоративное управление в системе минимизации рисков внутренних конфликтов / М.Г. Сухорукова // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2015. Т. 6. № 3-1 (23). С. 156-161.

25. Хофманн К.М. Причины конфликтов в организациях и их урегулирование / К.М. Хофманн // Бизнес-образование в экономике знаний. 2015. № 1 (1). С. 132-133.

26. Шадрина Л.Ю. Рациональное управление организационными конфликтами как эффективная социальная технология управления// Система ценностей современного общества. 2014. № 10-2. С. 172-177.

27. Яценко А.Н. Управление конфликтами, стрессами и организационными изменениями / Гавриш Е.С. // В сборнике: Сборник научных статей факультета экономики, управления и бизнеса ФГБОУ ВПО «КубГТУ». Краснодар, 2015. С. 197-198.

1.Сайт Lektsia, http://lektsia.com/3x3611.html

2.Сайт Студопедия, http://studopedia.ru/6_33055_upravlenie-konfliktami-v-organizatsiyah.html

3. Сайт Студопедия, https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10232

4. Сайт Managament http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/theory_17.html

5.Сайт GoPSY, http://gopsy.ru/otnoshenija/ssory/konflikty/konflikty-v-organizacii.html

6.Сайт FB.ru, http://fb.ru/article/33217/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii

7.Сайт ekonomika.snauka.ru http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610

8. Сайт modernlib.ru, http://modernlib.ru/books/

Размещено на Allbest.ru