Конфлікт, як фактор розвитку персоналу в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Київський національний університет імені Тараса Шевченка

Конфлікт, як фактор розвитку персоналу в організації

Нагайцева Ірина Дмитрівна - аспірант кафедри загальної психології

Київ

Анотації

У статті наведено результати дослідження конфліктів в організації. Розкрито сутність, стадії, функції та наслідки конфлікту як для організації в цілому, так і для персоналу зокрема. Показано залежність протікання конфлікту від ефективності управління ним. Зазначено, що конфліктологічна компетентність людини виступає засобом покращення взаєморозуміння між персоналом і керівником, унеможливлює появу агресивного, ворожого ставлення.

Ключові слова: конфлікт, персонал, керівник, організація, конфліктологічна компетентність, фактор розвитку персоналу.

Нагайцева ИД.

Конфликт как фактор развития персонала в организации

В статье приведены результаты исследования конфликтов в организации. Раскрыта сущность, стадии, функции и последствия конфликта как для организации в целом, так и для персонала, в частности. Показана зависимость протекания конфликта от эффективности управления. Указано, что конфликтологическая компетентность человека выступает средством улучшения взаимопонимания между персоналом и руководителем, делает невозможным появление агрессивного, враждебного отношения.

Ключевые слова: конфликт, персонал, руководитель, организация, конфликтологическая компетентность, фактор развития персонала.

Nahaitseva I.D.

Conflict as a factor of staff in the organization

The article contains results of the study of conflicts in the organization. Essence, stages, features and consequences of the conflict are described there for the organization in general and for the staff in particular. The dependence of the conflict development on the effectiveness of its management is defined as well. It is noted, that the person's conflict competence is a means of improving of the understanding between the staff and the supervisor, prevents the appearance of aggressive, hostile attitude.

Key words: conflict, staff, manager, organization, competence of the conflict, staff development factor.

Вступ

Постановка проблеми. Стрімка зміна характеру соціально-трудових відносин, розвиток нових форм власності та підприємств, збільшення конкуренції, загострення проблем на ринку зайнятості підвищують ступінь соціальної напруги в сфері праці та виробництва, а, відтак, і появу конфліктів, що виникають в організаціях в умовах спільної діяльності. Прагнення досягти особисту мету неминуче породжує конкуренцію, дефіцит ресурсів, що, в свою чергу, сприяє виникненню конфліктного середовища (тобто сукупності умов і обставин, за яких зароджується і розвивається конфлікт). Досить різною є й реакція людей на конфлікт: одні здобувають власний досвід прийняття рішення відповідно ситуації, а інші - опиняються в стані депресії, стресу тощо. Це актуалізує інтерес до теоретичних і практичних проблем управління персоналом, зокрема управління конфліктами в сучасних організаціях.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналіз літератури свідчить, що науковий інтерес до проблеми конфлікту був у чималої кількості науковців, серед яких, передусім, зазначимо А. Анцупова, І. Ващенко, О. Винославську, М. Джонсона, А. Дмитрієва, С. Ентоні, В. Зазикіна, І. Калінкіну, Л. Карамушку, В. Петлюх, М. Пірен, Дж. Синфілда, Л. Торгову, Б. Хасана та ін. Автори розкрили причини виникнення конфліктів у колективах, залежно від їх характеру, соціального статусу, образу життя тощо. Також достатньо продуктивними є розвідки, що стосуються організаційних конфліктів (С. Фролов, З. Хісматулліна та ін.). Автори наголошували, що організація містить у собі потенціал напруги, а, отже, конфліктна за своєю природою [13]. Як сукупність людей із властивими для них моральними установками, статусами, інтересами та об'єднаних певними зв'язками і стосунками, організація має різні соціальні утворення, зусилля яких спрямовані на досягнення загальної мети. Однак різні структурні підрозділи по-різному піддані управлінському впливу, що разом із іншими причинами може сприяти виникненню організаційного конфлікту.

Мета статті - проаналізувати дослідження конфлікту в організації та їх вплив на персонал.

Виклад основного матеріалу і результатів дослідження

Організація, де працює людина, це не лише засіб для досягнення економічних цілей (отримання заробітної плати, на яку можна жити, вчити дітей тощо), а й певна організація людей, в якій їх надії та прагнення знаходять своє втілення. конфлікт персонал компетентність

Кожну організацію очолює керівник. Структурні підрозділи організації, як елементи системи управління, одночасно виступають в ролі керівних і керованих. Між ними існують постійні прямі й зворотні зв'язки. У загальній системі управління персоналом для створення цілісності стосунків в організації посідає управління конфліктами в організації, зокрема організаційними конфліктами.

Перш, ніж говорити про управління конфліктом, зауважимо на таке. На початку XXI сторіччя розвіяно міф про загальну гармонію, і прийшло розуміння, що суперечність є природним станом у відносинах між людьми чи групами людей, і називається цей стан - конфліктом.

Поняття конфлікт походить від латинського conflictus, що означає "зіткнення". У сучасному словнику Ожегова термін "конфлікт" тлумачиться як зіткнення, серйозна суперечність, суперечка. Але не все, що люди в повсякденному житті називають конфліктом є ним, досить часто до нього відносять звичайні сварки, непорозуміння, розбіжності. Коли мова йде про конфлікт, люди найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною тощо. У результаті склався стереотип, що конфлікт - це явище завжди небезпечне, небажане, загрозливе, його треба уникати, а при виникненні негайно вирішувати.

В. Князєва, Д. Моісеїв, А. Філіппова та ін. зазначали, що в організаціях переважно виникають міжособистісні конфлікти. На думку С. Фролова, неправильні дії одного або декількох членів організації, що завдають шкоди одній справі або зривають досягнення загальної мети, це організаційний конфлікт [11].

Л. Брильова визначає організаційний конфлікт як конфлікт, що відбувається в межах організації і зумовлений її специфічними властивостями, структурними особливостями, взаємодією з іншими організаціями, через свідомі дії одних учасників з метою впливу на інтереси інших учасників. Останні обставини призведуть до відповідної протидії, здатної знизити ефективність спільної діяльності та продуктивність праці і потребують управління.

Інші дослідники організаційних конфліктів тлумачать його не як будь-яке зіткнення інтересів, що відбувається в межах організації, а як спричинене порушенням норм поведінки, ціннісних орієнтацій, внаслідок неспівпадіння формальних організаційних начал і реальної поведінки членів колективу з метою реалізації інтересів учасників конфлікту в умовах протидії. Такі конфлікти пов'язані з самою організацією та умовами її діяльності.

Виділяють дві основні моделі вирішення організаційних конфліктів: раціональну та політичну.

Якщо завдання врегульовані, диференціація незначна, підрозділи залежать від загальних фондів, ресурси в достатку - можна використовувати раціональну модель. Ця модель є «ідеальною», в реальності повною мірою нездійсненною, але менеджери повинні виробляти раціональні дії завжди, коли це тільки можливо. В раціональній організації поведінка не є безладною або випадковою. Цілі чітко вивірені, а основа вибору - логіка. Коли необхідно прийняти рішення, визначається мета, виявляються альтернативи і робиться вибір на користь рішення, що забезпечує найбільшу ймовірність успіху. Раціональна модель характеризується також централізованою владою і контролем, широкими інформаційними системами та ефективною організацією.

Політична модель передбачає протилежний погляд на організаційні процеси. Коли відмінності істотні, окремі групи всередині організації мають відмінні інтереси, цілі та цінності. Якщо протиріччя і конфлікти є нормою, то для прийняття рішень необхідно вжити владу і вплив. Групи будуть зайняті у проведенні дебатів для визначення цілей і прийняття рішень. Інформація - неоднозначна і неповна. Політична модель зустрічається, зокрема, в організаціях, які прагнуть до демократії та участі уповноважених працівників у прийнятті рішень. Чисто раціональні процедури в демократичних організаціях не працюють (наприклад, освітні установи).

Ступінь прояву джерел конфлікту визначає, яку модель поведінки організація повинна використовувати для досягнення своїх цілей.

Процес управління конфліктом - це таке перетворення конфлікту, яке дозволяє усунути природу виникнення конфлікту, виключити можливість його загострення та виникнення деструктивних наслідків, засобом ефективної системи попередження і вирішення конфліктів. Незважаючи на те, що одні дослідники управління конфліктом вважають діяльністю, а інші - процесом. Всі сходяться на думці, що управління конфліктом - це частина загального процесу соціального управління, яка представляє собою цілеспрямовану, плановану, контрольовану, регульовану, прогнозовану, і свідомо організовану діяльність для досягнення максимального ефекту при витраті мінімальних ресурсів, умов і часу.

Управління конфліктом у кожному окремому випадку унікально й неповторно, бо залежить від багатьох обставин, зокрема від особистості працівника, його професійної діяльності, соціального стану всередині організації та ін. Тому однією з умов зниження конфліктів в організації, спрямування їх в конструктивне русло, є формування конфліктологічної компетентності керівника, особливо керівників середньої ланки (В. Зазикін).

У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особи, досягненню цілей групою, або організації в цілому. Отже, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення, а може бути дисфункціональним і призвести до зниження ефективності організації, особистої задоволеності, групового співробітництва. Насамперед, конфлікт в організації виконує діагностику невирішених суперечливих питань. Також стимулює розвиток організації, управлінської діяльності, попереджує застій у групі чи підрозділі, сприяє розвитку активності. Він може об'єднати однодумців, і тим самим структурувати колектив. Конфлікт виконує інформаційно-пізнавальну функцію, бо саме в таких ситуаціях можна побачити справжні «обличчя» його учасників.

До негативних аспектів конфлікту відносяться погіршення мікроклімату в структурних підрозділах, а можливо і всієї організації, послаблення взаємозв'язку між працівниками, може виникнути конфронтація між сторонами. Не можливо виключити також матеріальні та моральні втрати, чи втрати трудових ресурсів в організації у разі звільнень персоналу.

Протікання конфлікту залежить від ефективності управління ним. Щоб ефективно управляти конфліктом необхідно розуміти причини його виникнення. Конфлікт є відображенням об'єктивних протиріч. На справді важко виявити прямий зв'язок між конфліктом, та тим протиріччя, яке призвело до конфлікту. Щоб стати конфліктом, протиріччю необхідно пройти певні етапи. Основним етапом є ідентифікація учасників події: людей, груп, інших організаційних структур. Взаємна ідентифікація учасників перетворює об'єктивну ситуацію в її суб'єктивне відображення, і може виявитися невірно усвідомленою, або помилковою. У разі виникнення конфліктної взаємодії можливе змінення всієї ситуації, чи створення нової, або може відбутися усвідомлення учасниками, як такої. Якщо в основі цілей учасників існує проблемна ситуація можливість конфлікту залишається, і як наслідок учасники сприймають один одного як перешкоду, яка заважає досягненню цілей. В даному випадку конфлікт стає механізмом усунення перешкоди. Отже конфлікт має створити умови задоволення потреб його учасників.

У процесі розвитку конфлікту його перехід у стадію загострення залежить від сприйняття самої початкової події, що призвела до конфлікту керівництвом та лідерами відповідних підрозділів. Якщо цілі чи інтереси між людьми, групами не співпадають, але ця розбіжність інтересів не сприймається особисто чи іншими, то така розбіжність не призведе до конфлікту. Навпаки відбувається у випадку існування спільних цілей, інтересів, але якщо між людьми виникає неприязне відношення, відчуття ворожості, в такому випадку ймовірність виникнення конфлікту збільшується. Отже, якщо є розбіжність інтересів між людьми або групами, але ця розбіжність не відчувається і не сприймається особисто та оточуючими, то така розбіжність інтересів не приводить до конфлікту. У випадку існування між людьми спільних інтересів, але виникненні між учасниками групи один до одного ворожості, відносини між ними будуть обов'язково розвиватися за схемою конфлікту, а не співпраці. У разі виникнення відчуття ворожості, агресії гноблення в людини спрацьовують захисні механізми (свідомо або несвідомо). Людина пов'яже своє відчуття ущемлення з діями інших людей, або груп. Таким чином уявне перетворюється на реальне. Згідно теореми У. Томаса, котрий вивчав феномен соціальної взаємодії: «Якщо людина визначає ситуацію як реальну, то вона стане реальною за своїми наслідками». Так, якщо вкладники бояться, що їх банк прогорить і тому забирають свої гроші, то банк дійсно прогорить.

З метою розуміння структури конфлікту, з'ясуємо: хто являється учасником конфлікту, хто з ким веде боротьбу, за що ведеться боротьба, якою мірою предмет конфлікту осмислений його учасниками, які засоби застосовуються учасниками конфлікту для досягнення своїх цілей, і чи поглиблюється в результаті вищезазначеного конфлікт.

Учасників конфлікту можна поділити на тих, хто відкрито веде боротьбу, і тих хто спостерігає, або стимулює конфлікт в надії отримати прямо чи опосередковано користь.

У прямому конфлікті стикаються інтереси двох сторін, але при уважному вивченні ситуації можемо з'ясувати, що наш прямий конфлікт чи відкрите зіткнення інтересів пов'язується з більш складною системою відносин. Також не можна виключити, що відкрите зіткнення двох протилежних сторін може ініціюватися третьою стороною, яка тимчасово спостерігає та очікує.

У будь-якому конфлікті особистіші якості лідерів мають виняткове значення, вони можуть загострювати конфлікт або знаходити ресурси для його врегулювання. Лідери транслюють інтереси та уявлення своєї групи персоніфіковано, тому важливо зрозуміти: справа в лідері, чи в групі. Аналізуючи джерела виникнення конфліктів слід співставити позицію особистості та її реальні мотиви. Мова може йти про повагу та самоповагу, моральні якості, професіоналізм, компетентність та визнання. Також як джерело конфлікту ми розглядаємо боротьбу за владу, збагачення, адже збагачення є не лише накопиченням статків, а й можливістю розширення меж своєї діяльності та впливу.

Може статися, що у боротьбі за владу, славу та збагачення у людини розмиваються кордони, і переплітається особистіше, громадянське, професійне. У керівника може виникнути внутрішній конфлікт, пов'язаний з визначенням цінностей чи сенсів, що матиме вплив на вибір засобів досягнення цілей.

Якщо до підлеглого пред'являються суперечливі вимоги , або вимагають взаємовиключних результатів - внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути як наслідок виробничих вимог, не узгоджених з особистими потребами або цінностями. Наприклад, у працівника потреба вільний від роботи час проводити з родиною, а керівник встановлює у зв'язку з виробничою потребою ненормований робочий день. У такому випадку може виникнути внутрішній конфлікт, який може бути пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, невпевненості у собі чи організації, або реакцією на перевантаження, чи інші особистісні переживання.

Слід розглянути можливість виникнення конфлікту між керівниками за фінансування чи трудові ресурси, за отримання обладнання або ухвалення тендеру. Якщо очікування керівників підрозділів знаходяться в суперечності, зростає ймовірність виникнення конфлікту. Конфлікт може проявитись і як зіткнення особистостей, адже любий керівник підрозділу може мати внутрішній конфлікт. Людям з різними поглядами, рисами характеру, цінностями, досить складно, а іноді неможливо ладнати один з одним.

Враховуючи те, що організації складаються з груп, як формальних, так і неформальних, зрозуміло, що між такими групами теж виникатимуть конфлікти. Неформальні організації, що вважають відношення керівника несправедливим, можуть гуртуватися, аби чинити супротив. Яскравим прикладом такого конфлікту є безперервний конфлікт між адміністрацією та профспілкою.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Оскільки люба організація - це система, що формується із взаємопов'язаних структур, при порушенні в діяльності одного з підрозділів, або однієї особи, взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту, або сприяти конфлікту. В лінійних структурах, де керівники взаємозалежних підрозділів звітують одному загальному керівнику більш високого рівня, тим самим, зменшується ймовірність конфлікту. А от у спеціалізованих підрозділах організації можливість виникнення конфлікту збільшується. Це пов'язано з тим, що підрозділи самостійно розробляють свої цілі, і приділяють їм більше уваги, ніж самій організації. Іноді можуть розглядати тільки ті аспекти ситуації, які, сприяють даній групі, підрозділу, або своїм особистим потребам. Наприклад у закладах охорони здоров'я, неминуче виникнення конфлікту між адміністративним персоналом, який орієнтований на прибутковість та ефективність підприємства, і медичним персоналом, для якого основне - це орієнтованість на якість наданої пацієнтам медичної допомоги.

Відмінності в поведінці та життєвому досвіді також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Іноді ми зустрічаємо людей, у яких не вирішений внутрішній конфлікт, і тоді можемо зіткнутись із неадекватною реакцією. Людина може бути агресивною або вороже налаштованою, заперечувати любу ініціативу. Такі особистості обов'язково створять небезпечну ситуацію.

Людина авторитарна, догматична швидко провокує конфлікт. Але і відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, навиках, віці і соціальному статусі також зменшують ступінь взаєморозуміння між представниками різних груп, або між групою та особистістю.

Залежно від ефективності управління конфліктом, його наслідки можуть бути функціональними або дисфункціональними, а це в свою чергу матиме вплив на можливість майбутніх конфліктів, тобто уникне конфліктів чи створить їх.

Як відомо, в процесі комунікації інформація частково змінюється, якась часка інформації взагалі не висловлюється, чи втрачається окремими суб'єктами, чи приховується в корисних цілях, або співрозмовник повільно чи неуважно сприймає інформацію, а буває, що людина не сприймає інформацію, а оцінює її, та робить особисті висновки. Отже ми бачимо, що інформація може сприйматися та передаватися не однаково різними людьми, також по-різному оцінюється. Тому необхідно збирати інформацію з різних джерел, та оцінювати за різними критеріями.

Байдужий вигляд чи неуважність може викликати почуття ворожості. Тому вкрай важливо проявляти увагу, терпимість до співрозмовника, підтримувати зворотній зв'язок, проявляти емпатію. Необхідно надати можливість висловитись, зменшити дистанцію. Щоб переключити увагу співрозмовника можна сказати йому приємні слова, або запропонувати присісти, після цього можна переходити до обговорення проблеми, що спричинила конфлікт. Даний метод більш ефективний при умові, що сторони з ним знайомі, і обидві сторони знають, що краще утриматись від погроз чи тиску, і відмовитись від результату виграш-програш.

Під час цієї взаємодії важливо уникати домінування, а також розуміти, що залежність від вас співрозмовника не є дискомфортною. У процесі діяльності ми надаємо один одному послуги, і фіксуємо їх не завжди свідомо, і якщо наша послуга з часом не компенсується, як наслідок, виникає напруга, що може привести до виникнення конфлікту. Якщо працівник отримав догану (на його думку не обгрунтовано), або сприйме це як образу, то може відчувати бажання помститися, або завдати шкоди. Якщо людина не може відповісти кривднику, в силу обачливості, то шукатиме того, на кому зможе "відірватись". З цієї причини не варто шкодити під час взаємодії. Наприклад, керівник буде оцінювати роботу підлеглого згідно зі своїм розумінням, вимогами, стандартами до діяльності, а підлеглий може оцінити свою роботу, виходячи з розуміння своєї самооцінки, і бачити ці ж питання з іншого боку, тобто оцінюватиме те, що вже вдалося зробити, і не помічати що не зроблено. Ми бачимо, що необхідно брати до уваги і самооцінку, і зовнішню оцінку, оцінювати по суті, добре орієнтуватися в діяльності, відповідально відноситись до об'єктивності оцінки, чітко ставити цілі та завдання, а також надихати на працю.

Зменшення протиріч між структурними підрозділами можливо досягти завдяки максимальній відповідності завданням, поставленим перед ними, оптимізації взаємозв'язків між підрозділами та працівниками, при умові відповідності працівника займаній посаді та сумісності працівників.

Висновки

Подобається нам, чи не подобається, та конфлікти завжди існували, і будуть існувати в організаціях. Всі ми час від часу стаємо учасниками конфліктних ситуацій чи конфлікту. Тому питання конфліктологічних компетенцій є дуже актуальними для керівників, особливо для керівників середньої ланки. Сьогодні, в складних умовах політичної та економічної кризи в країні ці питання є досить актуальними, а вищезазначені знання та навички необхідні як у буденному житті, так і на роботі: і керівнику, і підлеглому. Керівник, який уміє управляти конфліктами, та переводити їх у конструктивне русло завжди викликатиме повагу та захоплення персоналу.

Література

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 551 с.

2. Ващенко І. В., Кляп М. І. Конфліктологія та теорія переговорів: Навч. посіб. / І. В. Ващенко, М. І. Кляп. - К.: Знання, 2013. - 407 с. - С. 150-152.

3. Винославська О. В. Психологія: Навч. посіб. / О. В. Винославська. - К.: ІНКОС, 2005. - 320 с.

4. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учеб. пособ. / А. В. Дмитриев. - М.: Гардарики, 2009. - 336 с.

5. Карамушка Л. М., Филь А. А. Психология-менеджерам и персонала организаций. /Л. М. Карамушка, А. А. Филь. - К.: Миллениум, 2004. - 36 с.

6. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособ. [Текст] / С.Н. Князев. - Мн.: Армита - Маркетинг, 2002. - 512 с.

7. Миронов Е.Е. Модерация конфликтов в организации. Монография [Текст] / Е.Е. Миронов. - Уфа: Речь, 2009. - 240 с.

8. Окунев Д., Майкова С. Трансформация организационного конфликта: идентификация и механизм [Текст] / Д. Окунев, С. Майкова // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 6. - С. 97- 107.

9. Соловьев А. В. Конфликты на государственной службе: типология и управление: Учебно-практ. пособ. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 296 с.

10. Торгова Л. В., Хитра О. В. Спільні підприємства в Україні : Організац.- економ. механізм і ефективність функціонування /Л. В. Торгова, О. В. Хира. - К. : Фада, ЛТД, 2001. - 217 с.

11. Фролов,С.С. Организационные конфликты. Общее представление о конфликтах в организации. Монография [Текст] / С.С. Фролов. - Тверь. 2005. - 174 с.

12. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта / Б. И. Хасан. - СПб. : Питер, 2003. - 250 с.

13. Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология [Текст] / З.Н. Хисматуллина // Фундаментальные исследования. - 2005. - №3. - С. 108110.

References

1. Ancupov A.Ja., Shipilov A.I. Konfliktologija: Uchebnik dlja vuzov / A. Ja. Ancupov, A. I. Shipilov. - M.: JuNITI, 2000. - 551 s.

2. Vashhenko І. V., Kljap M. І. Konflіktologіja ta teorija peregovoriv: Navch. pos&. / І. V. Vashhenko, M. І. Kljap. - K.: Znannja, 2013. - 407 s. - S.150-152.

3. Vinoslavs'ka O. V. Psihologya: Navch. posto. / O. V. Vinoslavs'ka. - K.: INKOS, 2005. - 320 s.

4. Dmitriev A. V. Konfliktologija: Ucheb. posob. / A. V. Dmitriev. - M.: Gardariki, 2009. - 336 s.

5. Karamushka L. M., Fil' A. A. Psihologija-menedzheram i personala organizacij. /L. M. Karamushka, A. A. Fil'. - K.: Millenium, 2004. - 36 s.

6. Knjazev S.N. Upravlenie: iskusstvo, nauka, praktika: Ucheb. posob. [Tekst] / S.N. Knjazev. - Mn.: Armita - Marketing, 2002. - 512 s.

7. Mironov E.E. Moderacija konfliktov v organizacii. Monografija [Tekst] / E.E. Mironov. - Ufa: Rech', 2009. - 240 s.

8. Okunev D., Majkova S. Transformacija organizacionnogo konflikta: identifikacija i mehanizm [Tekst] / D. Okunev, S. Majkova // Problemy teorii i praktiki upravlenija. - 2012. - № 6. - S. 97- 107.

9. Solov'ev A. V. Konflikty na gosudarstvennoj sluzhbe: tipologija i upravlenie: Uchebno-prakt. posob. - M.: Al'fa-Press, 2008. - 296 s.

10. Torgova L. V., Hitra O. V. Sph'm pіdpriєmstva v Штаті : Orgamzac.-ekonom. mehamzm і efektivmst' funkdonuvannja /L. V. Torgova, O. V. Hira. - K. : Fada, LTD, 2001. - 217 c.

11. Frolov,S.S. Organizacionnye konflikty. Obshhee predstavlenie o konfliktah v organizacii. Monografija [Tekst] / S.S. Frolov. - Tver'. 2005. - 174 s.

12. Hasan B. I. Konstruktivnaja psihologija konflikta / B. I. Hasan. - SPb. : Piter, 2003. - 250 s.

13. Hismatullina Z.N. Organizacionnye konflikty: ponjatie i tipologija [Tekst] / Z.N. Hismatullina // Fundamental'nye issledovanija. - 2005. - №3. - S. 108-110.

14. Hofstede G. Culture's Consequences : Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organisations Across Nations / G. Hofstede. - 2-nd ed. - Thousand Oaks, CA : Sage, 2001. - 596 p.

15. Ouchi W. G. Organizational culture / W. G. Ouchi, A. L. Wilkins // Annual Review of Sociology, 1985. - Vol.11. - R. 457 - 483.

16. Schein E. H. Organizational culture / E. H. Schein // American psychologist, 1990. - Vol. 45(1). - R. 109 - 119.

Размещено на Allbest.ru