Методика оценивает частоту переживания дефицита времени у менеджеров при решении разного рода задач и проблем управленческой деятельности, путем оценки регулярности дефицита времени при выполнении основных должностных функций: постановка цели, планирование, принятие решений, реализация и организация, контроль, информация и коммуникации. Недоработка одних функций ведет к психологическим переживаниям «давления» времени и как следствие - к информационному стрессу.

Русскоязычная версия «Шкалы субъективной комфортности» была разработана А. Б. Леоновой с целью оценки степени субъективной комфортности переживаемого человеком функционального состояния в текущий момент времени. Шкала состоит из 10 биполярных характеристик, полюса которых обозначены противоположными по своему значению прилагательными, описывающими ведущие признаки «хорошего» и «плохого» субъективного состояния.

Результаты исследования выявили низкий уровень эмоционального истощения в среднем по группе. Однако в долях выраженности каждого уровня мы увидели, что низкие показатели эмоционального истощения были только у 40 % опрошенных (10 чел.). На среднем уровне эмоциональное истощение испытывают 44 % (11 чел.), в то время как 16 % (4 чел.) испытывают необходимость в помощи.

Деперсонализация на низком уровне представлена в 20 % наблюдений (5 чел.). На среднем уровне - в 48 % (12 чел.). Испытывают состояние деперсонализации 8 % респондентов (2 чел.).

По показателям редукции личных достижений большая часть участников исследования принадлежит к группе среднего уровня 40 % (10 чел.), низкий уровень редукции имеют 36 % опрошенных (9 чел.), а 24 % (6 чел.) принадлежат к группе высокого уровня.



Таблица 2.2

Выраженность компонентов профессионального выгорания (в совокупной выборке)

Профессиональное выгорание (%)
Эмоциональное истощение	Деперсонализация	Редукция достижений
низ.	ср.	выс.	низ.	ср.	выс.	оч. выс.	низ.	ср.	выс.
40	44	16	24	48	8	20	36	40	24

Биполярные показатели дефицита времени в управленческой деятельности были обнаружены у практически одинакового количества людей: 44 % опрошенных (11 чел.) относятся к группе низкого уровня, а 48 % (12 чел.) - напротив - имеют сильно выраженный тайм-синдром, при этом лишь 8 % респондентов (2 чел.) принадлежат к среднему уровню данного показателя.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Выраженность тайм-синдрома (в общей выборке)

Высокую субъективную комфортность испытывают только 20 % менеджеров (5 чел.). Более половины участников исследования, что составляет 52 % (13 чел.), имеют средние показатели субъективной комфортности. Почти треть опрошенных (28 %, т. е. 7 чел.) чувствуют себя дискомфортно.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 Уровни субъективной комфортности (в совокупной выборке)

Интересные данные получены дифференцированно по гендерному признаку. Высокая степень эмоционального истощения определяется у мужчин выше на 4 процента, чем у женщин - 18 % (2 чел.). Средний уровень преобладает у женщин - 50 % опрошенных (7 чел.), у мужчин - 36 % (4 чел.). Наконец, низкий уровень эмоционального истощения преобладает также у мужчин - 46 % респондентов (5 чел.), у женщин - 36 % (5 чел.).

Низкий уровень деперсонализации преобладает у женщин- менеджеров - 29 % (4 чел.), а у мужчин - 18 % (2 чел.), а к среднему уровню принадлежат больше мужчин - 55 % (6 чел.), против результата женщин - 43 % (6 чел.). Тем не менее, среди мужчин отсутствуют управленцы с высоким уровнем деперсонализации, а среди женщин таких 14 % (2 чел.). Важно отметить, что количество мужчин-респондентов с очень высоким уровнем деперсонализации практически в два раза превышает количество женщин с таким уровнем - 27 % (3 чел.) и 14 % (2 чел.).

Показатели редукции личных достижений также имеют значимые различия: например, низкий уровень данного показателя у мужчин составляет 55 % (6 чел.), а у женщин - 21 % (3 чел.). А к среднему уровню принадлежат около 50 % (7 чел.) женщин и всего 9 % (1 чел.) мужчин. Высокие значения редукции не так различны, у мужчин - 36 % (4 чел.), у женщин - 29 (4 чел.). При этом к очень высокому уровню не принадлежит никто из опрошенных мужчин и женщин.

Уровень тайм-синдрома у мужчин также полярно разный, интересно, что одинаковое количество респондентов - 46 % (5 чел.), относятся как к низкому, так и к высокому уровню. А средние значения обнаружены лишь у 8 % менеджеров (1 чел.). В то же время, показатели женщин также несильно разнятся: к низкому уровню принадлежат 43 % (6 чел.), а к высокому - 50 % (7 чел.), хотя к среднему уровню принадлежат только 7 % (1 чел.).

Что касается индекса субъективной комфортности, количество женщин, относящихся к низкому уровню, в два раза больше, чем мужчин - 36 % (5 чел.) и 18 % (2 чел.); почти равное количество мужчин и женщин относится к среднему уровню: среди женщин - 50 % (7 чел.), среди мужчин - 55 % (6 чел.). В то же время, высокие показатели у мужчин преобладают - 27 % мужчин (3 чел.) и 14 % женщин (2 чел.) принадлежат к данному уровню.

Статистическая проверка различий между показателями не была проведена ввиду малой совокупной выборки.

Таким образом, был получен следующий результат: действительно взаимосвязаны такие показатели, как индекс субъективной комфортности и эмоциональное истощение, а также редукция достижений. Также корреляция существует между тайм-синдромом и всеми компонентами профессионального выгорания: эмоциональным истощением, деперсонализацией и редукцией достижений.

Проведенное исследование показало, что опрошенные менеджеры имеют среднюю выраженность профессионального выгорания по 3 компонентам: эмоциональное истощение, деперсонализация и редукция личных достижений. При этом у определенной части менеджеров обнаружена тенденция к выгоранию.

Получен неоднозначный результат в отношении тайм-синдрома: примерно равное количество респондентов либо испытывают дефицит времени в своей деятельности, либо не подвержены ему. Стоит отметить, что значимые различия мы получили и при исследовании субъективной комфортности: лишь пятая часть всех опрошенных управленцев чувствует себя комфортно, в то время как треть участников исследования испытывает эмоциональный дискомфорт, а более половины респондентов находятся в промежутке со средними значениями.

При определении взаимосвязи между компонентами профессионального выгорания и тайм-синдромом, значимые связи отмечаются между всеми компонентами выгорания и показателями дефицита времени: прямая зависимость между тайм-синдромом и эмоциональным истощением, а также деперсонализацией, обратная связь между тайм- синдромом и редукцией достижений.

При исследовании взаимосвязи уровня субъективной комфортности и профессионального выгорания были определены значимые обратные зависимости между уровнем субъективной комфортности и эмоциональным истощением, между редукцией достижений и уровнем субъективной комфортности.

Таким образом, существует определенная взаимосвязь между профессиональным выгоранием как состоянием и другими эмоциональными и субъектными проявлениями в процессе труда.

Также отметим, что, несмотря на проводимые мероприятия по профилактике профессионального выгорания, в ПАО «ЛУКОЙЛ» все равно наличествуют определенные проблемы с этим состоянием.



Выводы по главе 2

Проведенное исследование показало, что менеджеры ПАО «ЛУКОЙЛ» имеют среднюю выраженность профессионального выгорания по 3 компонентам: эмоциональное истощение, деперсонализация и редукция личных достижений. При этом у определенной части менеджеров обнаружена тенденция к выгоранию.

Получен неоднозначный результат в отношении тайм-синдрома: примерно равное количество опрошенных менеджеров ПАО «ЛУКОЙЛ» либо испытывают дефицит времени в своей деятельности, либо не подвержены ему. Стоит отметить, что значимые различия мы получили и при исследовании субъективной комфортности: лишь пятая часть всех опрошенных менеджеров чувствует себя комфортно, в то время как треть участников исследования испытывает эмоциональный дискомфорт, а более половины респондентов находятся в промежутке со средними значениями.

При определении взаимосвязи между компонентами профессионального выгорания и тайм-синдромом, значимые связи отмечаются между всеми компонентами выгорания и показателями дефицита времени: прямая зависимость между тайм-синдромом и эмоциональным истощением, а также деперсонализацией, обратная связь между тайм- синдромом и редукцией достижений.



3. Мероприятия по снижению профессионального выгорания в ПАО «Лукойл»

3.1 Обоснование необходимости и основные направления совершенствования системы профилактики выгорания ПАО «ЛУКОЙЛ»

В современных социально-экономических условиях уровень социальной напряженности, а следовательно, конфликтности и профессионального стресса, в трудовых коллективах многих организаций является достаточно высоким. Это обусловлено различными экономическими, социальными, демографическими и психологическими причинами. Одной из таких причин является отсутствие необходимого уровня конфликтологической компетентности руководителей (менеджеров) и сотрудников организации. Вместе с тем известно, что практически все виды стрессов (рабочие, профессиональные, производственные, психологические и другие), как правило, сопровождают многие социально-трудовые и организационные конфликты, возникающие в процессе формирования или совершенствования кадровой политики организации, внедрения кадровых и производственных инноваций. Повышение уровня профессионального стресса и синдрома профессионального выгорания практически всех категорий персонала в целом деструктивно влияет на производительность и эффективность труда, и конфликт-менеджерам необходимо своевременно формировать систему диагностики стресс-факторов организационной среды и профилактики профессионального стресса работников в организации.

Проблема диагностики стресс-факторов организационной среды и профилактики профессионального стресса работников является актуальной в современных концепциях управления человеческими ресурсами. Результаты воздействия стресс-факторов на состояние организма человека многообразны и во многом зависят от потенциала индивидуально-личностных качеств работников.

Негативные последствия высокого уровня профессионального стресса оказывают влияние не только на физическое и психологическое здоровье отдельного работника, но и на морально-психологический климат, организационную среду, организационную культуру и социально- экономическую эффективность организации в целом. Таким образом, для своевременного предотвращения дисфункциональных проявлений стресс- факторов внешней и внутренней среды организации менеджеру (конфликт- менеджеру) необходимо осуществлять диагностику источников и причин повышения уровня профессионального стресса работников, а также формировать кадровую технологию профилактики профессионального стресса, предусматривающую наличие специальных (управленческих, экономических, социальных и психолого-педагогических) методов (программ) нейтрализации стрессов.

Отметим, что деструктивные конфликты в ПАО «ЛУКОЙЛ» возникают чаще всего по следующим причинам: неверное делегирование полномочий, несбалансированность внутриорганизационных функциональных взаимосвязей, неэффективное выполнение подчиненными своих функциональных обязанностей (в силу неполного соответствия работников требуемым профессиональным и личностным компетенциям), несправедливое распределение ресурсов, искажение информации в процессе межличностных коммуникаций и др1.

Таблица

Причины деструктивных конфликтных явлений в ПАО «ЛУКОЙЛ»

Причины деструктивных конфликтов	Факторы, вызывающие возникновение конфликтов
1. Нарушение принципов деловой этики в трудовом коллективе	- проявление руководителем неуважительного отношения к подчиненным; - искажение деловой информации; - социально-психологические особенности деловых коммуникаций; -сознательное провоцирование деструктивного конфликта между подчиненными; - несоответствие сотрудника занимаемой должности по профессиональным, нравственно-этическим, психологическим качествам; - коррупционные проявления в поведении сотрудников; - неупорядоченность в иерархии интересов и подчинения; - несоблюдение правил трудовой дисциплины.
2. Нарушение трудового законодательства	- нарушения формальных безграмотности руководителей.	процедур	из-за	правовой
3. Профессиональная некомпетентность в управленческой деятельности руководителей	– принятие неоптимальных управленческих решений; – необъективная оценка результатов деятельности сотрудников; – разногласия по поводу оценки обеспечения всеми видами ресурсов организации; – отсутствие четкого разделения задач и ответственности организационных единиц; – дезорганизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и сотрудниками
4. Пассивная кадровая политика	– работа с кадрами часто сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала или диагностики кадровой ситуации в целом; – руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий
5. Высокий уровень стрессонаполненности профессиональной деятельности работников организации	– высокий уровень текучести кадров; – работа сотрудников в режиме повышенной конфликтности; – постоянные перегрузки в течение всего рабочего дня; – деструктивное поведение коллег; – деструктивные стратегии поведения в стрессовых и конфликтных ситуациях и т. д.

Таким образом, деструктивные конфликты в ПАО «ЛУКОЙЛ» возникают чаще всего по следующим причинам: неверное делегирование полномочий, несбалансированность внутриорганизационных функциональных взаимосвязей, неэффективное выполнение подчиненными своих функциональных обязанностей (в силу неполного соответствия работников требуемым профессиональным и личностным компетенциям), несправедливое распределение ресурсов, искажение информации в процессе межличностных коммуникаций и др.

Выгорание сотрудников оказывает влияние на снижение динамичности развития бизнеса, что приводит к потере прибыли. Это сопряжено с тем, что последствиями выгорания сотрудников становится ухудшение качества работы, обслуживания клиентов, их потеря, снижение репутации компании, уменьшение преданности и лояльности персонала к организации, текучесть кадров, необходимость новых затрат на подбор и обучение персонала и т.д.

Специалисты в области стресс-менеджмента полагают, что выгорание заразно. Те, кто подвержен этому процессу, становятся циниками, негативистами, пессимистами, способными «втянуть» в это состояние целые отделы и даже всю организацию.

Для профилактики профессионального выгорания сотрудников необходимо понимать социально - психологические, личностные и профессиональные факторы риска выгорания и управлять процессами, выстраивать организацию с учетом этих факторов. Приведенные ниже общие рекомендации позволят сохранить дееспособность сотрудников и существенно «продлить» их профессиональное здоровье:

1. Каждый человек невольно сравнивает себя с другими. За счет одних сотрудник определяет собственные сильные стороны, глядя на других, возможно испытывание болезненного переживания собственной некомпетентности по некоторым вопросам. Важно избежать стрессовой реакции, для чего необходимо построить такую систему обучения и развития навыков сотрудников, чтобы каждый понимал перспективы роста своих профессиональных компетенций.

2. Каждый сотрудник ожидает справедливых взаимоотношений, при которых то, что он вкладывает и получает, пропорционально вкладываемому и получаемому другим сотрудником. Иначе говоря, если одному выражают одобрение за проделанную работу, а другому нет, то это приводит к переживанию несправедливости, что способствует развитию стресса. Если одному оплачивают дополнительную нагрузку, а другого только благодарят, это уже пуск к переживаниям, способным привести к выгоранию. То же можно сказать и о различиях в оплате труда за выполнение одинаковой работы, даже в том случае, если оплата труда выше, чем в другой компании.

3. Чувство социальной незащищенности, неуверенность в стабильности также приводят к сильным переживаниям. Отсутствие поддержки со стороны руководства и коллег, частые конфликты в организации, текучесть кадров, увольнения за незначительные проступки, интриги, задержки зарплаты, отсутствие обучения при внедрении новых проектов, отсутствие системы адаптации при наборе новых сотрудников, отсутствие социального пакета и материальной помощи, нестабильность компании из-за экономического кризиса и снижения цен на нефть подвергают сотрудника к сильным переживаниям.

4. Снижают риск развития процессов выгорания привлекательность работы в организации и привлекательность ее организационной культуры. Для того, чтобы сотруднику нравилась работа, которую он выполняет, разделял ценности компании и получал моральное удовлетворение, должна быть. Для этого должна быть выстроена серьезная политика по управлению персоналом и развитию организационной культуры. Требования, предъявляемые работой, должны соответствовать индивидуальным возможностям и способностям сотрудника. Желательно, чтобы работа была бы содержательной, стимулирующей и позволяла сотруднику в полной мере применять свои знания, умения и навыки.

5. Уменьшению риска выгорания способствует чувство профессиональной эффективности и удовлетворенности собственными достижениями. Причем, следует обратить внимание на то, что это должно выражаться в денежном измерении. Как показывает практика, специалисты, работающие «в свободном полете» меньше подвержены риску выгорания, чем их коллеги, работающие в организациях на окладе. Происходит это оттого, что штатные специалисты на предприятии воспринимают очередное задание или проект, как очередное задание или проект, где можно в очередной раз профессионально утвердиться. Специалист же, работающий «в свободном полете» очередной проект воспринимает как очередной вызов, плюс - возможность заработать больше денег. Поэтому, такая система оплаты, как KPI, имеет большое значение (если она используется не как формальность). Менеджеры, получающие за свой труд комиссионное вознаграждение, более устойчивы к профессиональному выгоранию. Это можно объяснить наличием большей свободы и творческой активности.

6. Молодые малоопытные сотрудники более подвержены выгоранию, поскольку у них нереалистичные ожидания относительно профессии и своей профессиональной успешности. У более опытных и старших выгорание происходит реже, в силу того, что такие сотрудники изменяют свои ожидания так, чтобы те соответствовали реальной ситуации.

7. Противоречивые, нечеткие требования к сотруднику, его ролевая неопределенность представляют собой факторы выгорания.

8. Следует учитывать то, что существуют особые типы личности, склонные к выгоранию в силу своих индивидуальных особенностей. К таким личностям относятся, так называемые, акцентуированные личности. Акцентуация - это дисгармоничность в развитии характера личности, гипертрофированная выраженность отдельных его черт. Эти гипертрофированные черты характера в одних случаях повышают уязвимость акцентуированного сотрудника, в других случаях затрудняют его адаптацию и ориентированность в ситуации. При поручении заданий, назначении на должность важно адекватно оценивать сотрудника и не возлагать на него нагрузку, которую он не осилит.

9. Выгорание сотрудников зачастую связано с так называемым организационным стрессом, представляющим собой психическое напряжение, которое связано с преодолением несовершенства организационных условий труда. Чем выше привлекательность работы в данной конкретной организации, больше уверенность в карьерном росте или стабильности и удовлетворенность профессиональной самореализацией и качеством жизни, которую обеспечивает работа, тем меньше вероятности организационного стресса1.

Отметим также, формирование системы профилактики профессионального выгорания работников предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля, учета и анализа, осуществляя которые руководители обеспечивают условия для улучшения морально-психологического климата в коллективе. Программы профилактики профессионального выгорания необходимо разрабатывать на двух уровнях: на уровне работника и на уровне организации.

Эффективное управление профессиональным выгоранием в организации предполагает выполнение следующих общих функций управления:

- определение оперативных и стратегических целей профилактики профессионального выгорания работников;

- формулирование принципов и методов технологии профилактики профессионального выгорания;

- составление стратегических, текущих планов развития технологии профилактики профессионального выгорания;

- формирование функциональной структуры, необходимой для реализации целей управления профессиональным выгоранием;

- распределение ответственности и делегирование полномочий по внедрению и реализации технологии профилактики профессионального выгорания;

- установление взаимосвязей между различными видами работ по реализации технологии профилактики профессионального выгорания;

- создание благоприятных организационных условий для выполнения мероприятий технологии профилактики профессионального выгорания;

- экономическое и моральное стимулирование деятельности по профилактике профессионального выгорания;

- анализ отчетов психологической диагностики, аналитических материалов по профилактике профессионального выгорания;

- анкетирование и интервьюирование сотрудников в целях проведения диагностики: причин возникновения, уровня профессионального выгорания и др.;

- мониторинг реализации мероприятий технологии по профилактике профессионального выгорания1.

Выделяют и специфические функции системы профилактики профессионального выгорания работников:

- диагностика существующей системы управления профессиональным выгоранием;

- формирование стратегии, целей и принципов в области управления профессиональным выгоранием;

- определение содержания и структуры системы управления стрессами;

- осуществление диагностики уровня профессионального выгорания, уровня тревожности, копинг-стратегии и т. д.;

- создание модели стресс-компетентности руководителя и работников организации;

- моделирование банка карт профессионального стресса для всех категорий работников;

- разработка программ коррекции профессионального выгорания;

- создание образовательной среды по формированию стресс- компетентности работников;

- определение состава нормативно-регламентирующих документов в области управления конфликтами и стрессами в организации;

- внедрение и мониторинг эффективной системы управления профессиональным выгоранием.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности мероприятий по профилактике профессионального выгорания в ПАО «ЛУКОЙЛ»

Формирование системы профилактики профессионального выгорания работников предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля, учета и анализа, осуществляя которые руководители обеспечивают условия для улучшения морально- психологического климата в коллективе.

Ниже приводится таблица (табл. 3.2.1), в которой представлены основные мероприятия, направленные на профилактику и коррекцию профессионального выгорания работников в ПАО «ЛУКОЙЛ».

Таблица 3.2.1

Мероприятия, направленные на профилактику профессионального выгорания работников в ПАО «ЛУКОЙЛ»

Мероприятие	Результат
1	2
Введение должности штатного конфликт- менеджера (психолога)	Снижение уровня конфликтности и социальной напряженности в трудовом коллективе. Сотрудник отдела кадров, основными задачами которого будут являться: – снижение уровня деструктивной конфликтности в организации; – профилактика профессионального стресса и синдрома профессионального выгорания работников;
	- формирование стресс-компетентности всех категорий персонала; - снижение уровня социально-психологической напряженности в коллективе; - формирование конструктивной организационной культуры; - формирование благоприятного морально- психологического климата.
Проведение корпоративных и обучающих тренингов и семинаров по управлению конфликтами и стрессами	Формирование стресс-компетентности и эмоциональной компетентности руководителей и работников организации. Обучающие тренинги рекомендуется проводить один раз в 8-12 недель. Возможные темы тренингов: – источники и функциональные последствия организационного стресса; – правила антистрессового управления и подчинения; – копинг-стратегии поведения работников, попавших в сложную стрессовую (кризисную) ситуацию.
Руководителю организации и начальникам подразделений необходимо получить дополнительные знания в области организационной конфликтологии	Формирование стресс-компетентности руководителей организации. Это позволит: наиболее четко ориентироваться в сложившейся конфликтной ситуации; – оказывать квалифицированную помощь участникам конфликта; – выявлять, предотвращать и заниматься профилактикой возникающих в организации конфликтов и профессиональных стрессов; – проводить мониторинг послеконфликтного эмоционального состояния и поведения участников конфликта.
Разработка Конфликтологического кодекса	Формирование и поддержание общепринятых норм и традиций делового поведения в организации. Конфликтологический кодекс является официальным документом, которому должны следовать все сотрудники организации независимо от занимаемой должности.

Одним из методов формирования стресс-компетентности руководителей и работников ПАО «ЛУКОЙЛ» должно стать проведение дополнительных комплексных обучающих тренингов (в том числе и коллективных тренингов для руководителей, которые сейчас не проводятся). Программа обучающего тренинга может содержать следующую информацию:

· для каких категорий персонала предназначена данная программа;

· ключевые темы и контрольные вопросы, над которыми работают участники тренинга;

· цель (цели) обучения;

· виды компетенций, которые сформируют участники в результате обучения;

· организационные формы обучения;

· методы обучения;

· состав тренинг-пакета;

· методы и формы посттренингового сопровождения слушателей1.

Пример различных заданий и упражнений, которые будут применены в процессе проведения тренинга в ПАО «ЛУКОЙЛ» представлен в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Примеры заданий, для проведения тренингов

Задание	Суть задания
1	2
Задание 1	Раскройте особенности технологии профилактики профессионального стресса работников организации: а) руководителем; б) конфликт-менеджером
Задание 2	Вспомните и напишите: а) ваши доминирующие копинг-стратегии поведения в стрессовой ситуации; б) основные стресс-факторы в вашей профессиональной деятельности
Задание 3	Разработайте программу стресс- менеджмента и профилактики профессионального выгорания персонала на примере конкретной организации
Задание 4	Дискуссия. Цель: организация обсуждения проблемы в многочисленной группе Тема для дискуссии: Методы оптимизации уровня профессионального стресса
Задание 5	1. Перечислите факторы, способствующие переходу стресса в эутстресс 2. Перечислите факторы, способствующие переходу первичного стресса в дистресс 3. Назовите поведенческие и физиологические признаки профессионального стресса
Задание 6	Выскажите критические суждения на темы: а) отличие подавления конфликта от управления конфликтом; б) причины «трудного общения» в трудовом коллективе; в) конфликт личности в коллективе как фактор повышения уровня профессионального стресса

По завершении программы тренинга слушатель тренинга должен освоить:

- методы диагностики уровня профессионального выгорания работников;

- методики определения персонального стрессового профиля;

- приемы стресс-менеджмента в организации;

- приемы коррекции профессионального стресса и синдрома профессионального выгорания.

Одним из главных результатов систематического проведения комплекса обучающих тренингов по профилактике профессионального стресса в ПАО «ЛУКОЙЛ» является формирование стресс-компетентности руководителей и работников, необходимой для эффективной реализации организационно-управленческой, информационно-методической, коммуникативной, проектной деятельности.

Таким образом, формирование системы профилактики профессионального выгорания работников предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля, учета и анализа, осуществляя которые руководители обеспечивают условия для улучшения морально-психологического климата в коллективе.

Программы профилактики профессионального выгорания необходимо разрабатывать на двух уровнях: на уровне работника и на уровне организации.

Одним из методов формирования стресс-компетентности руководителей и работников ПАО «ЛУКОЙЛ» должно стать проведение обучающих (корпоративных) тренингов. Программа обучающего тренинга может содержать следующую информацию:

· для каких категорий персонала предназначена данная программа;

· ключевые темы и контрольные вопросы, над которыми работают участники тренинга;

· цель (цели) обучения;

· виды компетенций, которые сформируют участники в результате обучения;

· организационные формы обучения;

· методы обучения;

· состав тренинг-пакета;

· методы и формы посттренингового сопровождения слушателей.

Выводы по главе 3

1. Деструктивные конфликты в ПАО «ЛУКОЙЛ» возникают чаще всего по следующим причинам: неверное делегирование полномочий, несбалансированность внутриорганизационных функциональных взаимосвязей, неэффективное выполнение подчиненными своих функциональных обязанностей (в силу неполного соответствия работников требуемым профессиональным и личностным компетенциям), несправедливое распределение ресурсов, искажение информации в процессе межличностных коммуникаций и др.

2. Была выявлена необходимость по внедрению должности штатного конфликт-менеджера, проведения корпоративных и обучающих тренингов и семинаров по управлению кофликтами и стрессами, а также получения дополнительных знаний на уровне руководства организации и начальства подразделений в области организационной кофликтологии(формирование стресс-компетентности руководителей организации).

3. Одним из методов формирования стресс-компетентности руководителей и работников ПАО «ЛУКОЙЛ» должно стать проведение обучающих (корпоративных) тренингов. Были сформированы программы тренингов, обосновано их проведение, предложены конкретные примеры заданий тренинга и их суть.



Заключение

Хронический стресс ведет к истощению личностных ресурсов работников, приводит к «профессиональному выгоранию». Профессиональное выгорание оказывает значительное негативное влияние не только на психофизиологическое здоровье каждого индивида, подвергшегося его воздействию, но и на эффективность деятельности организации в целом. В этой связи, руководству любой организации необходимо осуществлять мероприятия по профилактике профессионального выгорания работников.

В ходе исследования были сделаны следующие выводы:

В работе было отмечено, что синдром выгорания - это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов работающего человека.

Были выделены признаки профессионального выгорания, они подразделяются на три группы. К психофизическим признакам профессионального выгорания относятся следующие: чувство постоянной непроходящей усталости, ощущение эмоционального и физического истощения, частые беспричинные головные боли, резкая потеря или резкое увеличение веса, бессонница. К социально-психологическим признакам профессионального выгорания относятся следующие характеристики: безразличие, пассивность и депрессия, цинизм и черствость, раздражительность, нервные срывы, чувство беспокойства и тревожности. К поведенческим признакам профессионального выгорания относятся следующие формы поведения работника: ощущение, что работа становится все тяжелее, а выполнять ее все труднее; постоянно берет работу домой, но дома ее не делает; уменьшение активности и интереса к досугу.

Также было отмечено, что жертвой выгорания может стать любой работник. Это связано с тем, что разнообразные стрессоры присутствуют или могут появиться на работе в каждой организации.

Проблема определения сущности профессионального выгорания на концептуальном уровне достаточно не изучена. Несмотря на многочисленные исследования, проводимые в данной области, до сих пор отсутствует единая трактовка понятия, что создает определенные трудности в создании научно обоснованной модели профилактики, терапии и реабилитации специалистов, подверженных профессиональному выгоранию.

В работе был сделан вывод о том, что из всего многообразия определений профессионального выгорания наиболее точной следует признать дефиницию А.А. Рукавишникова, который определяет эмоциональное выгорание как негативное психологическое явление, проявляемое через психоэмоциональное истощение, развитие дисфункциональных профессиональных установок и снижение профессиональной мотивации, наблюдаемое у лиц без психопатологии. В предлагаемой формулировке заслуживают внимания два момента:

– наличие дисфункциональных симптомов, характеризующих прежде всего эмоциональную сферу и снижение профессиональной эффективности;

– отсутствие возможности возникновения выгорания вне профессиональной деятельности и среди лиц, страдающих психическими расстройствами.

В работе было отмечено, что важной задачей каждой организации является обеспечение личной защищенности персонала, выражающейся в создании условий, которые обеспечивают безопасность интересов личности, ее социального состояния, психологического и физического здоровья. При этом необходимо учитывать и существующие законы бизнеса: индивидуализм (каждый работает на удовлетворение собственных потребностей без учета интересов окружающих) и высокую конкуренцию (необходимость постоянного профессионального и личностного совершенствования).

Если работнику в организации не уделяется должного внимания, нет стремления сохранять и развивать ключевых специалистов, то в результате организация может понести такие потери, как:

· снижение эффективности деятельности руководителя;

· потеря значимого специалиста как носителя уникальных знаний, умений и навыков;

· снижение показателей деятельности подразделения вследствие распространения синдрома профессионального выгорания на окружение (внутри коллектива);

· дальнейшее распространение этого синдрома внутри организации;

· повышение текучести кадров (до 100 %);

· ухудшение имиджа организации.

Следовательно, отсутствие внимания к проблеме профессионального выгорания со стороны организации также является экономическим риском ее развития.

В ПАО «ЛУКОЙЛ» было проведено исследование, в котором приняли участие 25 менеджеров. Исследование показало, что опрошенные менеджеры имеют среднюю выраженность профессионального выгорания по 3 компонентам: эмоциональное истощение, деперсонализация и редукция личных достижений. При этом у определенной части менеджеров обнаружена тенденция к выгоранию.

Получен неоднозначный результат в отношении тайм-синдрома: примерно равное количество респондентов либо испытывают дефицит времени в своей деятельности, либо не подвержены ему. Стоит отметить, что значимые различия мы получили и при исследовании субъективной комфортности: лишь пятая часть всех опрошенных управленцев чувствует себя комфортно, в то время как треть участников исследования испытывает эмоциональный дискомфорт, а более половины респондентов находятся в промежутке со средними значениями.

При определении взаимосвязи между компонентами профессионального выгорания и тайм-синдромом, значимые связи отмечаются между всеми компонентами выгорания и показателями дефицита времени: прямая зависимость между тайм-синдромом и эмоциональным истощением, а также деперсонализацией, обратная связь между тайм- синдромом и редукцией достижений.

При исследовании взаимосвязи уровня субъективной комфортности и профессионального выгорания были определены значимые обратные зависимости между уровнем субъективной комфортности и эмоциональным истощением, между редукцией достижений и уровнем субъективной комфортности.

Была обоснована необходимость и даны рекоммендации по внедрению должности штатного конфликт-менеджера, проведения корпоративных и обучающих тренингов и семинаров по управлению кофликтами и стрессами, в том числе сформированы программы тренингов, обосновано их проведение, предложены конкретные примеры заданий тренинга и их суть, а также получения дополнительных знаний на уровне руководства организации и начальства подразделений в области организационной кофликтологии (формирование стресс-компетентности руководителей организации).

Перспективы дальнейшего исследования темы связаны в наибольшей степени с исследованием отраслевых особенностей профилактики профессионального выгорания.



Список использованных источников

a. Абилова С.Х., Зялалова А.Ф., Ерошевский С.А. Современные особенности развития нефтегазовой промышленности на примере ОАО «ЛУКОЙЛ» // Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета, 2014. № 2. С. 7-15.

2. Агаджанова А.В., Пономарева Е.А. Теоретическое содержание факторов инвестиционной привлекательности предприятия и их анализ на примере ОАО «ЛУКОЙЛ» // Заметки ученого. Том 2, 2015. № 1-2. С. 18- 23.

3. Агапова Е.В., Винокур В.А., Болучевская В.В. Комплексные мероприятия по психопрофилактике профессионального выгорания у работников государственной службы // Вестник Волгоградского государственного медицинского университета, 2015. № 1. С. 53-57.

4. Антиперович Е.Г., Бонкало Т.И. Индивидуально-типологические факторы профессионального выгорания сотрудников юридической службы МЧС // Инициативы XXI века, 2015. № 4. С. 74-78.

5. Баташова Е.В. Предупреждение развития синдрома профессионального выгорания как фактор успешного развития бизнеса // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики, 2011. № 3. С. 265-268.

6. Березенцева Е.А. Профессиональный стресс как источник профессионального выгорания // Управление образованием: теория и практика, 2014. № 4. С. 162-170.

7. Боброва Е.Б. Социальная политика ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» на территории деятельности как реализация принципов социального партнерства // Формирование гуманитарной среды в ВУЗе: инновационные образовательные технологии. Компетентностный подход, 2013. № 1. С. 444-449.

8. Водопьянова Н.Е., Шестакова К.Н. Позитивный подход к противодействию профессиональному выгоранию // Гуманитарные и социальные науки, 2014. № 5. С. 253-265.

9. Воробьева Е.Е., Родионова О.А. Исследование факторов синдрома эмоционального выгорания и способы его коррекции // Бюллетень медицинских Интернет-конференций. Том 5, 2015. № 8. С. 1082-1084.

10. Ермакова В.Н. Психологические факторы профессионального выгорания личности // Вестник научного сообщества: актуальные проблемы психолого-педагогического и специального образования, 2015. С. 76-81.

11. Ерхова М.В., Лобанов С.Д. Исследование проблемы профессионального выгорания специалистов как фактора снижения их работоспособности // Научный вестник УВАУ ГА(И). Том 7, 2015. С. 88-93.

12. Зарубина Е.А., Николаева Е.К. Изучение синдрома профессионального выгорания // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания, 2011. № 6. С. 150-153.

13. Зимасова К.Р., Базуева Е.В. Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Лукойл- Пермнефтеоргсинтез») // Управление инновациями, 2014. С. 236-241.

14. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В., Правдина К.А. Профилактика профессионального стресса работников организации // Вестник Самарского государственного университета, 2015. № 8. С. 122-130.

15. Квеско Р.Б., Чаплинская Я.И., Квеско С.Б. Отчуждение труда и проблема профессионального выгорания // Евразийское научное объединение. Том 1, 2015. № 5. С. 79-81.

16. Колтунович Т.А. Профессиональное выгорание в исторической ретроспективе: описательный период осмысления феномена // Новый университет, 2012. № 11-12. С. 46-50.

17. Корзун Е.В. Профессиональное выгорание сотрудников // Экономика и управление в современных условиях, 2015. С. 97-100.

18. Кубенова Г.С. Синдром эмоционального выгорания: профессиональный стресс // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения, 2010. № 15. С. 88-92.

19. Ларин Н.А. К вопросу современного исследования эмоционального выгорания // Наука молодых, 2015. № 4. С. 116-120.

20. Левит Л.З. Эмоциональное выгорание специалиста: опыт экспериментального исследования // Пензенский психологический вестник, 2015. № 1. С. 80-107.

21. Лукина В.С. Вопросы профессионального выгорания и увлеченности работой в зарубежной и отечественной психологии // Общество и цивилизация. Том 3, 2015. С. 4-8.

22. Мельникова А.С. Анализ комплексного оперативного управления оборотными активами ОАО «ЛУКОЙЛ» // Masters journal, 2014. № 2. С. 276-286.

a. Мельникова А.С. Мониторинг управления основными элементами оборотных активов открытого акционерного общества «ЛУКОЙЛ» // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. Том 1, 2014. С. 66-75.

b. Мельникова А.С., Иванова М.Д. Оценка показателей ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости ОАО «ЛУКОЙЛ» в период нестабильной экономической конъюнктуры // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки, 2015. № 3. С. 75-84.

c. Мельникова А.С., Ковыляева А.Э. Комплексное оперативное управление финансовыми инструментами открытого акционерного общества «ЛУКОЙЛ» в период нестабильной экономической конъюнктуры // КОНТЕНТУС, 2015. № 8. С. 47-59.

23. Мельникова А.С., Круглова Е.Э. Анализ влияния кризисов 2008 и 2014 годов на инвестиционное и финансовое положение открытого акционерного общества «ЛУКОЙЛ» // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально- экономические науки, 2015. № 2. С. 51-62.

24. Михайлова О.Б. Организация инновационной деятельности как профилактика профессионального выгорания персонала // Экономико- психологические проблемы принятия экономических решений в условиях глобальных изменений, 2015. С. 142-145.

25. Михалкина Е.В. Теория и практики управления человеческими ресурсами: опыт российских и украинских компаний. Ростов-на-Дону: изд- во Южного федерального университета, 2014. 320 с.

26. Мишкина Е.А. Профилактика синдрома эмоционального выгорания в профессиональной деятельности сотрудников предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». Том 10, 2015. С. 96-100.

27. Моисеева М.А., Юшков О.А. Анализ экономического положения крупной нефтяной компании ОАО «ЛУКОЙЛ» в нефтегазовой отрасли России // Современные научные исследования и инновации, 2013. № 5. С. 21.

28. Морозова Е.С. Профессиональное выгорание как состояние и процесс // Молодой ученый, 2014. № 7. С. 276-279.

29. Неруш Т.Г. Профессиональное выгорание как специфическая форма профессиональных деструкций // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: философия, психология, педагогика. Том 12, 2012. № 3. С. 83-87.

30. Пасько М.А., Данилова А.С. Профессиональное выгорание работников: теоретический аспект // Новое слово в науке: перспективы развития, 2014. № 2. С. 142-144.

31. Попова М.И., Гуменюк О.В., Бутков П.П. Профессиональное выгорание как деформации личности // Безопасность в чрезвычайных ситуациях, 2014. С. 81-83.

32. Ревков И.В. Синдром выгорания как вид профессиональной деформации // Перспективы профессионального обучения для развития бизнеса, 2013. С. 54-60.

a. Самаль Е.В., Плешко Е.О. Влияние факторов «эмпатия» и «тревожность» на профессиональное выгорание у работников // Системогенез учебной и профессиональной деятельности, 2015. С. 275-277.

33. Святская Е.Ф., Жукова Т.В. Синдром эмоционального выгорания: факторы риска, профилактика // Особенности формирования здорового образа жизни: факторы и условия, 2015. С. 272-274.

34. Севостьянова Е.В. Влияние синдрома эмоционального выгорания на деятельность работников фирмы // Инновационная экономика и общество, 2015. № 2. С. 92-98.

a. Смирнова И.Е. Оценка и критерии профессионального выгорания // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров, 2014. № 2-2. С. 43-47.

35. Смирнова И.Е. Профессиональное выгорание и здоровьесбережение в трудовой деятельности // Теоретические и прикладные аспекты современной науки, 2014. № 2-2. С. 52-54.

a. Ткачук Л.А. Сущность феномена профессионального выгорания // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения, 2012. № 28. С. 65-69.

36. Умова С.И., Липченко Н.В. Способы борьбы с профессиональным выгоранием персонала // Институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика, 2011. С. 269-271.

37. Филаретов В.А., Данилов В.А., Головченко Н.И. Профилактика синдрома профессионального выгорания // Вестник НЦБЖД, 2014. № 1. С. 63-66.

38. Халтагарова О.Д. Профилактика профессионального выгорания специалистов системы «человек-человек» // Особенности формирования здорового образа жизни: факторы и условия, 2015. С. 313-315.

39. Черкасова М.А. Теоретические подходы к выявлению сущности понятия «профессиональное выгорание» // Вестник института: преступление, наказание, исправление, 2011. № 15. С. 54-56.

40. Чистик О.Ф., Дмитриева К.Е. Анализ финансовых показателей ОАО «ЛУКОЙЛ» // Региональное развитие, 2015. № 2. С. 13-16.

Размещено на Allbest.ru