Прикладная юридическая психология

Воздействие через создание благоприятных условий -- в этом мудрость и гуманность управления. Не только и не столько руководитель, сколько условия должны побуждать и принуждать работников действовать энергично и трудолюбиво. Осуществляя управление, руководителю и другим лицам, участвующим в управлении, надо постоянно создавать и совершенствовать систему управленческих воздействий, используя для этого все, что оказывает влияние на персонал, и создавая максимально благоприятные предпосылки для добросовестной и успешной работы. В этом и главный смысл всей организации управления, и главная ответственность руководителя. Полезно помнить, что стиль и методы работы руководителя не только применяются ими, но и формируют их. Только описанные выше подходы могут помочь стать руководителю подлинно цивилизованной и полноценной личностью, уважаемой и авторитетной, успешной в своих делах.

Управленческие решения и их психологические аспекты. Важнейшим средством приведения в действие какой-то силы, фактора, условия, проявлением не только воли, но и ответственности и заботливости руководителя управляющей подсистемы выступают решение и проведение его в жизнь, воплощение в действие, изменение во внутренней и внешней обстановке. В широком понимании решение -- это выбор цели и способа ее достижения. Управленческое решение -- решение, принимаемое субъектом управления в целях управления и реализации присущих ему функций.

Управленческое решение в определенном смысле -- психологический феномен, ибо оно есть продукт сознания руководителя и других субъектов управления. С другой стороны, в системах социального управления оно адресовано людям, призвано привести их в движение, изменить осуществляемые ими действия или привести к изменениям в их психологии (решения, ориентированные на изменение общественного мнения, разрешение конфликта, установление психологического контакта, формирование элементов правовой психологии и пр.). Поэтому разговор о психологических аспектах управленческих решений не искусственно пристегнут к волеизъявлению, выраженному в управленческом решении.

К системе психологических факторов, влияющих на управленческие решения в правоохранительных органах, относятся:

* психологические особенности личности самого руководителя. «Существует опасный миф об объективности и научной обоснованности вариантов сложных решений. Этот миф удобен для некоторых недальновидных консультантов различных фирм. Иногда он удобен и для некоторых руководителей, пытающихся переложить на других или на ЭВМ ответственность за принятое решение. Именно человеческий, а не математические и машинные аспекты, является основным в процессе принятия решения. Именно на этих аспектах следует основывать критерий проверки практической ценности методов принятия решений»1. А.И. Китов даже говорит о «личностном профиле» их2. На управленческие решения влияют особенности всех психологических сфер личности, психические состояния в момент их принятия, управленческая концепция и позиция. Например, неустойчивость руководителя к риску и грузу ответственности, желание действовать только наверняка, исключить промахи приводят к преобладанию в комплексе его решений стандартных, осторожных, половинчатых решений. Очевидно, что и управление, реализуемое им с помощью таких решений, не может быть оптимальным;

* социально-психологические особенности действий, стиля управления вышестоящих управленческих органов и руководителей. Эта группа весьма представительна и сильна по своим влияниям. Причина некачественных, не отвечающих обстановке, даже совершенно формальных решений -- прямое или психологическое давление на руководителя «сверху». Сказываются и влияние примера вышестоящего руководителя (ему вольно или невольно начинают подражать), прямые указания, традиции и обычаи в иерархии управления, настроения, господствующие во всей ее вертикали. Отрицательно сказывается обилие указаний сверху. Порой их так много, что для самостоятельных размышлений у руководителя не остается времени. Часть их вообще начинает работать по указаниям, а собственных решений принимать мало, работать безпланово («Зачем придумывать себе еще работу», «Зачем планы? Все равно дадут указания, что делать, и планы сорвутся»). Практически в каждой иерархически построенной системе управления царит своя психологическая атмосфера, сказывающаяся на том, как работает руководитель на определенном уровне, ступеньке ее, какие решения он принимает и как. Каждому руководителю, имеющему в своем подчинении других, следует задумываться, а какой пример он им подает, что они перенимают от него и если среди них распространены определенные недостатки -- то не зеркало ли это его собственных. Глядя в него -- смотрись в себя;

* социально-психологические особенности обстановки на обслуживаемой территории. Для руководителя правоохранительного органа их влияние очевидно и сильно. Многие решения принимаются им под давлением обстоятельств. Большинство текущих управлений диктуются событиями в оперативной и криминальной обстановке;

* психология руководимого коллектива, событий в нем, отдельных личностей. Эта группа факторов также не нуждается в пояснениях.

На решения влияют и объективные факторы деятельности правоохранительных органов: отсутствие вполне четких границ области проблем, по которым приходится принимать решения; насыщенность проблемами, многопрофильность проблем; неопределенность, трудная предвидимость значительной части событий и проблем; большое число факторов, порой трудно поддающихся оценке; конфликтный характер событий и их экстремальность; динамичность событий и дефицит времени; высокая степень риска и ответственности; правовая регламентация решений; недостаточная определенность последствий и трудность их оценки и др.

Одна из категорий управленческих решений -- коллегиальные решения, где субъектом решений выступает группа. В принципе они бывают лучше личных, но не всегда, да и в ходе текущего управления они менее применимы. Некоторые руководители, не по уму занимающие высокие должности, порой прибегают к таким решениям, чтобы, укрывшись за ними, оставить себе лазейку для оправданий в случае неудачи. Некто образно сказал про такие решения: «Ни души, чтобы проклясть, ни тела, чтобы высечь!».

Подготовка и принятие текущих управленческих решений, даже принимаемого быстро, протекает как процесс с характерными стадиями, имеющими психологические особенности, трудности, условия протекания и критерии оптимальности. Рассмотрим основные из них.

Первый этап -- выделение управленческой проблемы и принятие ее для решения. Необходимость подготовки решения возникает с возникновением проблемной управленческой ситуации. Восприятие ее как проблемной и требующей вмешательства определяется целемотивационными установками руководителя правоохранительного органа и других лиц, участвующих в управлении. Что они выделяют для решения, какие проблемы для них значимы -- это зависит прежде всего от того, к чему они стремятся в управлении, чего хотят добиться, какие мотивы преобладают в их деятельности. Каждое решение должно побуждаться социально и профессионально зрелым мотивом. Недопустимо подчинение их узко личным мотивам (продвижение по службе, повышение личного престижа, желание понравиться вышестоящему начальству, стремление застраховаться на случай неприятностей, сведение счетов с кем-то неугодным и пр.). Среди проблем для решения обязательно должны быть и психологические проблемы, особенно внутри органа (морально-психологический климат, взаимоотношения, отношение к службе, цели и др.).

Вслед за этим осуществляется изучение проблемы -- второй этап. На этом этапе уясняются и оцениваются проблема, ее суть, определяющие ее факторы, ее влияние на законность и правопорядок, срочность решения и др. Познавательная сложность ее -- в выявлении подлинных причин проблемы, которые к тому же обычно бывают не единичны, а комплексны. Примитивность познания приводит к принятию решений, которые, как стрела, скользнувшая по поверхности никелированного шарика, отскакивают от проблемы, задев ее лишь краешком, не проникнув вглубь и не решив.

Третий этап - четкое уяснение цели решения и определение того результата, в который она должна быть воплощена. «...Если цель управления не известна, - пишет специалист в области управления правоохранительными органами С.Е. Вицин, -- управление системой не имеет смысла... Цели определяют содержание управления. Именно потому, что управление есть целесообразная деятельность, центральное место в управлении занимает определение целей, которое является исходным пунктом всего процесса у правления»3.

Четвертый этап -- разработка вариантов решения и выбор наилучшего из них. По существу это технология разработки версий, только управленческих, и последствия ее упущений сходны. Пример: в одном из районов Москвы за восемь месяцев было совершено около 40 краж из квартир. Руководитель органа внутренних дел решал задачу, как обычно: выезд на место происшествия, осмотр, выявление примет лиц, которые могли совершить кражи, разработка оперативно-следственных версий, проверка их. Но преступники оставались неуловимыми. Глубоко проанализировав все 40 случаев, один из руководителей ГУВД г. Москвы, пришедший на помощь с несколькими опытными сотрудниками, заметил закономерность: кражи совершались, как правило, в новых домах, спустя один-два месяца после их заселения. Был сделан вывод: очередные кражи могут быть совершены в течение 7--10 дней в двух недавно заселенных домах. Было принято решение взять их под наблюдение, и в течение трех дней преступники были задержаны. Оказалось, что «секрет» их неуловимости был в том, что руководитель и работники районного органа внутренних дел не выходили за пределы стандартных, «обкатанных» на практике вариантов решений. Справедлив совет: не успокаивайтесь первым пришедшим в голову и кажущимся хорошим вариантом; не принимайте решения, пока не будут рассмотрены все возможные варианты.

Пятый этап -- проработка выбранного варианта решения: тщательное продумывание, разработка замысла его исполнения, приведение его в полное соответствие с целью, прогнозирование возможных трудностей его реализации, определение мер на случай встречи с неожиданностями, способов подстраховки и повышения надежности и др. Ироничный, но мудрый «закон Мерфи» гласит: 1) все, что может случиться плохого, случится, 2) даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится.4Закон учит бдительности и разумной предусмотрительности. Для правоохранительных органов, нередко выполняющих ответственные действия, срыва которых быть не должно, сталкивающихся с отчаянным, доходящим до беспредела противодействием криминального элемента, помнить этот «закон» весьма полезно. Тем более и в народе говорят: тот, кто думает, что противник дурак, пусть сам займет ума.

Правильно рассчитаны те решения, которые приносят требуемый результат. К сожалению, у нас еще много решений, которые можно считать «шагом в нужном направлении». Они полезны, но нужной цели не достигают.

Не исключено, что при выборе вариантов из пяти-семи возможных будут отобраны не один, а два. Тогда прорабатываются оба варианта и уже по результатам отбирается один из них. На всех этапах руководителю полезно, если позволяют время и обстановка, советоваться со своими заместителями и наиболее опытными специалистами. Это позволит лучше оценивать альтернативы, предупреждать ошибки, включать будущих исполнителей в предстоящую работу, повышать их понимание ее и мотивированность.

После всего этого наступает стадия организации исполнения решения.

Бездейственность комплекса управленческих решений. Любое решение значимо, но еще более значим весь комплекс управленческих решений, принимаемых руководителем юридического органа и другими лицами, имеющими на это право, за которым стоят система работы, линия, стиль управления и управленческих воздействий. Когда приходится решать много задач, существенна их увязка, сбалансирование по многим параметрам. Все надо видеть, все надо учитывать, на все влиять в соответствии со значимостью той или иной задачи, ничего не упускать из-под управленческих воздействий и влияний. Чем выше по иерархической лестнице управления положение его субъекта, тем большее значение это имеет.

Основными критериями сбалансированности комплекса управленческих решений в обычных для правоохранительного органа условиях выступают:

* направленность, т.е. соответствие целям, задачам, ценностям, условиям, намеченным планам, полученным указаниям работы на определенный отрезок времени. Человек идет на работу, домой, к месту отдыха, совершая последовательно шаги. Каждый шаг приближает его к цели, но только в том случае, если все они направлены на ее достижение, если они «нанизываются» на единую линию пути. Так и решения. Выше отмечено, что у нас много «шагов в нужном направлении», но не достигающих цели. Есть, конечно, сложные задачи, например полная ликвидация нарушений законности самими юристами. Одним решением ее не решить, но это тем более требует от руководителя быть последовательным и добиваться нужного результата целой цепочкой решений. В направленности выражается деловитость и целеустремленность в работе, работа с перспективой, решение не только сиюминутных задач, но и долговременных;

* диапазон управления -- широта охвата объектов, сторон юридической деятельности, подлежащих управленческим влияниям и воздействиям (по всему «фронту»). Если руководитель -- не «главный чиновник», а государственный деятель, деловой человек, не потребитель, а созидатель, личность, то он не мирится с положением пленника событий и обстоятельств. Он не плетется в хвосте событий, лишь реагируя на уже свершившееся, не хочет быть человеком, втянутым в водоворот «текучки», не ждет пассивно, когда течение обстоятельств жизни и деятельности создаст благоприятную ситуацию. Напротив, как активный, ответственный, заинтересованный в успехе, волевой и умный человек, он сам создает нужное, сам приближает желаемое, стремится вырваться из пут обстоятельств, условий, событий, подчинить их себе, диктовать ход развития, сделать его благоприятным для себя, юридического органа, работы персонала. Для этого руководителю нужна широта подхода, размах в принятии мер, ведущих к цели. Важен и метод «главного звена» -- стремление видеть главное на данный момент, то, за что «уцепившись», можно вытянуть, если не всю, то значительную часть «цепочки проблем». Говоря по-военному, руководителю нужно умение видеть то место, которое отвечает моменту и где можно сделать в данное время прорыв, резкое выдвижение вперед, что потянет за собой потом и весь фронт;

* уровни управления -- включенность в него всех участников групповой управленческой деятельности, всех ее субъектов. Сбалансированность воздействий и решений имеется тогда, когда каждый из руководителей и ответственных должностных лиц, имеющих право и обязанных решать и действовать, делают это -- и делают полноценно. Руководителю надо отказаться от желания решать все самому, дать возможность всем «решающим центрам» в «пирамиде управления» проявлять себя через воздействия на порученный участок работы, проявлять готовность считаться с решениями нижестоящих и не мучить их бесконечными мелочными придирками за упущения в принимаемых ими решениях (иначе они будут бояться принимать их), подправлять, когда надо, их решения очень тактично. Стратегическая линия сбалансирования заключается в: а) максимальном делегировании своих полномочий «вниз» (все, что может быть решено на нижнем уровне управления, должно решаться именно там); б) решительном пресечении попыток отдельных подчиненных руководителей «делегировать свои полномочия вверх» (уйти от ответственности и побудить старшего начальника принять решение, которое обязан принимать сам); в) достижении согласованности решений и действий нижестоящих руководителей; г) максимальном высвобождении для себя времени на принятие только тех решений, которые правомочно принимать только на своем уровне, чтобы думать о решении долгосрочных, перспективных задач, быть «министром внешних сношений» своего органа с вышестоящими.

1.9 Психология текущей организаторской работы

Специфика текущей организаторской работы. Системы управления существуют не только в пространстве, но и во времени. Функционирование любой системы в каждый момент обусловлено ее организацией и устойчиво присущими ей психологическими факторами, рассмотренными выше. Но повседневные ситуации не всегда укладываются в стандарты реагирования, которые составляют основу организации, нужны решения и действия, полностью адаптированные к каждому случаю. Даже механическая система требует постоянного налаживания, регулирования, поддержания режима работы, смазки и подкручивания гаек. Социальная система, где решающую роль играют люди, а психологические факторы могут иметь значительные вариации, требует еще большего внимания со стороны управления. Контроль и забота о том, чтобы руководимый правоохранительный орган в течение суток, в любой момент действовал в полном соответствии с оперативной и криминальной обстановкой, наполненной событиями, чтобы созданная организация функционировала всегда слаженно, оперативно, без сбоев, чтобы все службы выполняли свои функции, чтобы каждый сотрудник работал профессионально и с полной мобилизованностью, и составляют задачу текущего управления, возглавляемого начальником, командиром, руководителем. Она решается путем постоянного отслеживания обстановки как вне, так и внутри правоохранительного органа, оценки непрерывно поступающей информации, подготовки и принятия текущих управленческих решений и организаций их исполнения.

Эти обстоятельства обусловливают необходимость в текущем управлении, выполняющем две основные задачи:

* контроль за организационным порядком (созданным при организации управления) при повседневном функционировании руководимого юридического органа, оценка совершенства заложенной в него системы организации и, по необходимости, ее усовершенствование;

* отслеживание обстановки вне юридического органа, в сфере законности и правопорядка на обслуживаемой территории и принятие, при необходимости, управленческих мер по обеспечению реагирования руководимого органа на ее изменения в течение суток.

Решение этих задач, стоящих перед руководителями, связано с реализацией следующих психологически своеобразных функций:

* отслеживающей -- слежения за положением дел и изменениями обстановки как внутри, так вне юридического органа (в оперативной и криминальной обстановке);

* реагирования - принятия текущих управленческих решений при необходимости вмешательства в процессы, происходящие внутри и вне правоохранительного органа;

* конструктивной -- разработки замысла на осуществление тех или иных текущих решений и действий, определения сил и средств для его реализации;

* мобилизационной -- приведения в действие всех сил и средств, выделенных для реагирования, и обеспечения их действий с полным использованием присущих им возможностей;

* контрольной -- постоянного соотнесения хода исполнения принятых текущих решений и достигаемых промежуточных результатов с поставленной задачей, ожидаемыми результатами;

* регулирующей - коррекцией действий сил и средств, решающих те или иные задачи по текущему реагированию на изменения обстановки, выполняющих текущие решения, и поддержание их усилий до достижения нужного результата.

Основными движущими силами управления в текущей организаторской работе выступают:

* пример личности и повседневной деятельности самого руководителя;

* повседневное проявление своей императивной (от лат. imperativus -- повелительный), властной, требовательной функции и позиции;

* принятие текущих управленческих решений и организация их исполнения.

Текущие управленческие решения и организация их исполнения. Текущее управленческое решение субъекта управления дает начало реагированию всего правоохранительного органа на внезапно возникшую текущую ситуацию. Оно проявляется как реакция на информацию об изменении обстановки вне или внутри управляемой системы. Психологически оно отличается от типовых особенностей управленческих решений, рассмотренных в § 8, лишь своей адресностью, масштабом решаемой проблемы, предельно ограниченным временем на подготовку, менее четкой выраженностью стадий принятия решения, длительностью действия (решения по совершенствованию организации рассчитаны на постоянное выполнение, надобность же действий по конкретному текущему решению прекращается по его выполнении) и др. Эти различия ясны, например, из установленного факта, что руководителю органа внутренних дел городского звена приходится порой принимать до 100 различных решений в сутки. Поэтому особое значение приобретает текущая организаторская работа по проведению в жизнь всех принятых и принимаемых решений. Она предполагает выполнение руководителем специфических действий, которые бывают эффективными при ряде психологических условий.

Глубоко ошибаются те руководители, которые считают, что их задача -принимать решения, а задача подчиненных - выполнять их. В действительности после принятия решения только и начинается настоящая работа руководителя. Решение ничего не меняет, пока не будет исполнено. Даже самое совершенное решение, образно говоря, набранное бриллиантовыми буквами на золотой доске, никак не повлияет на жизнь и деятельность, пока руководитель вместе с сотрудниками не воплотят его в действия, приводящие к нужным результатам. «Одна из ошибок начинающих управляющих состоит в том, нужным результатам. «Одна из ошибок начинающих управляющих состоит в том, что, будучи назначены начальниками, они полагают, что подчиненные будут, как автоматы, выполнять их команды», -- пишет один из известнейших специалистов в области управления К. Киллен1. Хороший руководитель отличается не планами, не числом начатых дел, а числом успешно завершенных. Поэтому первым условием успешного текущего управления выступает устойчивая психологическая установка руководителя на текущую организаторскую работу. Она проявляется:

* в умении увидеть необходимость в организаторской работе даже при обстоятельствах, зримо ее не требующих;

* в устойчивом стремлении к активной и неутомимой организаторской работе;

* в эмоционально-положительном самочувствии, хорошем настроении при выполнении организаторской функции;

* в непрерывном стремлении добиваться высокой слаженности и мобилизованности сотрудников при выполнении ими своих обязанностей и функций и полученных заданий.

Наличие хорошо продуманного исполнительского замысла у руководителя -- второе условие. Исполнительский замысел -- это отчетливое представление о том, как реализовать решение, как конкретно добиться поставленной в решении цели. Существует устойчивая связь качества замысла с успехами. Прежде чем организовать что-то на деле, надо построить модель работы в своей голове, предвосхитить ее мысленно. Детальность определяется сложностью и ответственностью предстоящей работы.

Психологически оправданное выделение сил и средств -- третье условие. Даже применительно к железной дороге образно говорят, что она на 90% железо, а на 10% -- люди. Для правоохранительных органов, где безусловно главная сила -- люди, это соотношение относится еще больше. Поэтому подбор людей имеет важнейшее значение. Психологическая задача может быть сформулирована так: подобрать таких сотрудников, для которых поручаемое задание совпадало бы с их должностными функциями, интересами, возможностями, способностями, взаимоотношениями и опытом совместной работы (при подборе группы). Прежде всего внимание руководителя, естественно, обращается к тем, кто более надежен, добросовестен и подготовлен. Так и поступают, но в результате лучшие сотрудники оказываются сверх меры перегруженными, а сотрудники «не очень» живут в свое удовольствие, получая зачастую те же деньги, что их устраивает. Поэтому вопрос подбора людей для какого-то задания оказывается связанным с распределением заданий. Их всегда много -- такова природа повседневной жизни. Наиболее правильно поступать так: лучшим сотрудникам -- задания сложные, но немного, тем, кто «не очень», -- максимум мелких заданий и поручений, черновая работа. Повышенное- внимание уделяется подбору группы исполнителей. Учитываются психологическая совместимость, имеющиеся взаимоотношения, возможные их изменения (например, в случае, когда в группу людей с опытом, но недостаточным образованием старшим назначается молодой, но дипломированный специалист, равный до этого с ними по должности), опыт совместных действий.

Психологически эффективное доведение заданий до исполнителей -- четвертое условие. Это:

* побуждение сотрудников к активному уяснению заданий, условий и способов их выполнения;

* формирование четкого образа исполнительских действий;

* проверка готовности к выполнению заданий и ее повышение.

Голова человека, образно говоря, -- не сосуд, который можно наполнить, а факел, который надо зажечь. Доведение заданий протекает успешно, когда стремления руководителя и подчиненного сделать нужное совпадают. Понимая это, опытные руководители побуждают избранного для выполнения текущего задания сотрудника к активному уяснению задания, стремятся вызвать у него внимание, интерес, добиваются серьезного и глубокого его уяснения. Положительно сказывается убежденность, неравнодушие руководителя при этом. Верно говорят, что информация усваивается лучше, если она «поглощается с аппетитом». Эффективно доведение в условиях непосредственного общения с установлением психологического контакта. Предоставление сотруднику возможности задавать вопросы, вносить свои предложения всегда способствует более заинтересованному исполнению.

Формирование образа исполнительских действий у сотрудников, выделенных для выполнения решения, -- пятое условие. Тот, кому дается задание, должен отчетливо понимать, что ему нужно делать, и обязательно -- чего добиться, каков должен быть результат. Психологически этот процесс протекает как восприятие информации, сообщаемой руководителем, ее уяснение и закрепление в памяти. Как правило, сотрудник, вызванный начальником, внимательно выслушивает все, что тот говорит. Но бывает, что он приходит, поглощенный каким-то делом, которым он только что занимался на своем рабочем месте, усталым, возможно, чем-то раздраженным. Есть сотрудники, которые не могут быстро переключаться с одного дела на другое, с лета схватывать слова и мысли других. Поэтому опытный руководитель, зная людей, учитывает индивидуальные особенности и в зависимости от них строит изложение своего задания сотруднику.

Нелишне использовать специальные, привлекающие внимание выражения типа: «Выслушайте внимательно», «Вы внимательно слушаете меня?», «Не отвлекайтесь», «Обратите внимание на то, что я скажу сейчас» и т.п. Добиваться осмысленного усвоения задания, говорить понятно и убедительно, четко формулируя свои мысли и собственное видение путей его выполнения, не торопясь, повторяя важное, говорить убежденно, делая паузы, чтобы дать сотруднику осмыслить услышанное. Особое внимание уделять разъяснению прав и обязанностей, строгому соблюдению требований законности, ответственности.

Детальность способов выполнения определяется индивидуальными особенностями сотрудника, его опытностью, подготовленностью, отношением к делу и др. Некоторые любят, чтобы им сказали все от и до, желая этим подстраховаться и иметь в случае неудачи возможность сказать: «Я делал все так, как Вы мне указали». В целях развития инициативности и самостоятельности у отдельных сотрудников, когда это возможно, такой детализации не следует давать умышленно, подчеркнув необходимость думать и действовать самостоятельно в пределах прав и обязанностей. Полезно озаботиться тем, чтобы все сказанное крепко запало в память исполнителя поручения. Без этого придется смириться с последующими заявлениями типа: «А Вы мне это не говорили».

Сознательное и осмысленное усвоение обычно способствует прочному запоминанию. Чрезмерно длинное инструктирование всегда содержит предпосылки того, что что-то забудется. Разумно в необходимых случаях употреблять слова «Запомните это точно», задавать контрольные вопросы, требовать повторения полученного поручения, записи основных положений. Полезно проверять наличие необходимых для выполнения знаний, навыков и умений, порой даже организовывать практическую проверку их, а то и специальную дополнительную подготовку.

Нельзя давать задания в особенно категоричной форме, когда руководитель сам не представляет, как это задание выполнить, и употребляет выражения типа: «Делайте что хотите, как хотите, но достаньте из-под земли и сделайте в срок». Это прямое подталкивание к нарушению законности. В таких случаях правильно поручить сотруднику продумать план выполнения задания, а потом доложить руководителю свои предложения, которые затем совместно обсудить.

Мобилизация сотрудников на качественное выполнение заданий -- шестое психологическое условие. Мобилизовать -- значит актуализировать имеющийся у них потенциал, побудительные внутренние силы, мотивы к качественной работе, к достижению максимально возможного результата. Процесс мобилизации включает:

* актуализацию положительных для предстоящих действий мотивов, мыслей, чувств, волевого настроя;

* нейтрализацию тех психических явлений, которые могут мешать выполнению заданий (непонимание их значения, неверие в успех, тревожность, нежелание, усталость, «дух противоречия» и др.);

* придание рабочему и волевому настрою господствующего и устойчивого характера;

* достижение внутренней уравновешенности;

* сохранение, поддержание готовности к действиям вплоть до момента их начала.

Ясное, понятное, уверенное доведение задания имеет мобилизующее значение. Специальные управленческие средства и приемы мобилизации таковы:

* показ исполнителю деловой необходимости данной работы, ее важности для укрепления законности и борьбы с преступностью;

* возложение ответственности за достижение требуемого результата;

* срок выполнения задания;

* категорическая форма доведения задания;

* требование добросовестного и безусловного выполнения поручения и решения поставленной задачи;

* напоминание о гражданском, уставном, профессиональном, должностном долге;

* объяснение коллективистской значимости поручения (для коллектива органа, службы, населения города, граждан и пр.);

* объяснение личной значимости поручения и его успешного выполнения (выполнение долга и обязанностей, профессионального роста, личностного развития, карьеры, морального и материального удовлетворения и пр.);

* предложение высказать свое мнение по способам решения задачи, совместно обсудить их, сказать: «Ваши предложения хороши. Действуйте». Собственный план всегда выполняется с большим желанием и энтузиазмом, чем принудительно навязанный;

* предложение действовать самостоятельно и инициативно в пределах прав и норм, проявить себя;

* тактичное напоминание об ответственности и недопустимости недостаточного усердия и волевой настойчивости при выполнении задания и получении необходимого итогового результата;

* запретительное обязывание.

Уместно подчеркнуть значимость установления реального срока выполнения задания, учитывающего возможности сотрудника. Руководителю следует отчетливо представлять, сколько времени (рабочих часов, рабочих дней) требуется, чтобы выполнить задание. Устанавливаемый срок не может быть меньше необходимого. Хорошо, если он больше необходимого, если время позволяет, а сотрудник загружен другой работой. Все же не следует устанавливать чрезмерно большой срок. Опыт показывает, что если для выполнения задания требуется, скажем, три дня, а срок устанавливается в 30 дней, то сотрудник все равно мобилизуется на его выполнение и приступит к делу лишь за три дня до истечения срока. «То, что отложено на один день, отложено на 100 дней», -- гласит восточная мудрость.

В текущей организаторской работе свое место занимают требования, контроль, оценки, критика и другое, что рассматривается ниже в параграфе, посвященном требовательности.

1.10 Психология требовательности руководителя

Требовательность и психология. Требовательность -- одно из свойств управления, его осязаемых реальностей, активно-действенных проявлений. Это одна из обязанностей руководителя, одно из средств решения им задач. В органах внутренних дел, внутренних войсках требовательность -- уставная обязанность начальника, командира. Руководителю даются большие права, чтобы, действуя от имени государства, он мог отстаивать государственные, общественные, деловые и человеческие интересы.

Требовательность нельзя понять и совершенствовать в отрыве от других мер, которые призван осуществлять руководитель, а можно лишь в единстве с внимательной и чуткой работой с кадрами, с заботой о подчиненных. В специальном опросе сотрудников спрашивали: «Под руководством какого руководителя вы хотели бы работать: мягкого, не очень требовательного, но безразличного к сотрудникам, их заботам и тревогам, или под руководством требовательного, строгого, но всегда внимательного и заботливого, когда у сотрудников возникают личные проблемы?» 87% выбрали второго. Однако одностороннее увлечение требовательностью всегда дает лишь мелкие и горькие плоды. Как руководитель требует - это тоже имеет первостепенную важность.

Требовательность и ее эффективность имеют социальный, правовой, профессиональный, педагогический и психологический аспекты. Бездейственность требовательности на людей -- это вопрос неизбежно психологический, так как она достигает цели, когда на деле регулирует поступки и отношения людей, влияет на их мотивы, желания, намерения, чувства, волю.

Функции и черты психологически эффективной требовательности. У требовательности ряд управленческих функций, которые выражают ее назначение, основные задачи, способы решения и соответствующие результаты. К числу их относятся:

* конструктивная, созидательная -- получение максимального эффекта от нее. Нельзя смотреть на требовательность только как на волеизъявление, призванное вызвать подчинение. Она эффективна, если ее результатом руководитель видит общее положение дел, все ее аспекты, не только сиюминутные, но и отдаленные психолого-педагогические последствия;

* направляющая, ориентирующая -- связанная с повышением целеустремленности в работе персонала, усилением ориентации его на конечные результаты юридической работы;

* организующая, дисциплинирующая -- призвана обеспечить точное и полное выполнение каждым сотрудником своих обязанностей и прав;

* активизирующая, мобилизующая -- направлена на повышение активности, трудолюбия, настойчивости, добросовестности всего личного персонала и каждого работника;

* развивающая, воспитывающая -- способствует упрочению и совершенствованию личностных особенностей сотрудников и психологии коллектива;

* профилактическая -- выражается в стремлении не «бить по хвостам», а предупреждать возможные недостатки и нарушения.

Реализация функций будет осуществляться успешно, если своей требовательности руководитель придает определенные черты: целесообразность, оправданность, справедливость, законность, своевременность, принципиальность, непримиримость, непреклонность, твердость, смелость, постоянство, понятность, тактичность, человечность, гибкость, индивидуализированность, дальновидность. Требовательность -- всегда волевое поведение, которое должно протекать в режиме права, соответствовать правовым нормам, отвечать пределам прав, которыми располагает данный руководитель. Законность -- основа справедливости, требовательности, но психологически она связана и с ее понятностью людям. Как правило, есть смысл мотивировать требовательность, обосновывать ее обстановкой, характером поведения сотрудника, ссылкой на соответствующие правовые установления. Обосновывать -- не значит оправдываться, хотя, если увлечься, то можно сползти на такую линию и демонстрировать свою слабость. Во внутренних войсках и в органах внутренних дел, стремясь к пониманию своей требовательности подчиненными, командир, начальник должен приучать их и к беспрекословному подчинению независимо от отношения к ней. Требовательность исключает терпимость к недостаткам, принятие во внимание «оправдывающих обстоятельств», служащих лишь для прикрытия упущений и безответственности. Недопустимо быть добрым за счет государства, списывать ущерб, наносимый ему, прикрываясь либо неделовыми соображениями, либо штампом «в интересах дела», за которыми может скрываться все что угодно. Недопустимы, естественно, также неэтичные выражения, оскорбления или обращения, не предусмотренными уставами.

Личностные и системно-управленческие предпосылки требовательности. Требовательность руководителя имеет глубокие корни в его личности. Она -- одно из важнейших профессионально-психологических качеств, определяющих пригодность человека к управленческой деятельности и входящих в комплекс способностей к этой деятельности. Требовательным не рождаются, а становятся. Должность и долг -- слова одного корня. Требователен тот, кто помнит о своем долге руководителя, у кого развито чувство ответственности, кто честно служит России и ее народу. Требовательность опосредована всей психологией личности, ее ценностно-целевой сферой и морально-психологическими качествами. Требовательность -- составная часть индивидуализированной управленческой концепции руководителя -- комплекса его взглядов и убеждений, понимания, как надо управлять. Наличие в ней рецидивов административно-командной концепции деформирует и проявления требовательности, ее функции, черты и результаты. Обычно от таких руководителей слышишь: «Требовательность -- не проблема», «Требователен тот, кто умеет взыскивать и наказывать», «Надо заставить подчиненных бояться».

Эффективной требовательность может быть лишь у авторитетного руководителя. Авторитет -- социально-психологическое явление, выраженное в добровольном внутреннем признании другими достоинств личности руководителя. Власти подчиняются по принуждению, авторитету -- добровольно. Подчиняться неавторитетному человеку психологически невыносимо. Руководитель, обладающий властью и авторитетом, удваивает свое влияние на положение дел в органе. Авторитет не дается с должностью, а завоевывается персонально каждым руководителем, примером в труде и жизни. Пример должен быть действительным, не показным.

Среди других социально-психологических факторов, влияющих на требовательность конкретного руководителя, следует выделить влияние вышестоящего начальника. Поэтому любому руководителю, имеющему в своем подчинении руководителей более низкого уровня, необходимо своей требовательностью создавать особую атмосферу, ориентирующую не только на количественные, но и на качественные ее проявления ими. В то же время требовательность конкретного руководителя зависит и от требовательности равных ему по положению руководителей. Трудно быть требовательным к своим подчиненным, если рядом нетребовательные руководители, и наоборот. Поэтому руководителю юридического органа необходимо добиваться единства требовательности всех начальников, командиров служб и подразделений.

Психологические условия эффективной требовательности. Активно-действенная природа требовательности особенно выразительно проявляется в повседневной управленческой деятельности руководителя. Есть ряд психологических условий, к соблюдению которых надо стремиться.

Первое условие -- психологически обоснованное использование предписаний. Предписания, выраженные устно или письменно, являются исходной формой, несущей в себе энергию требовательности. Они выступают в виде позитивного обязывания, запрещения, дозволения. Руководитель, избирая их, поступит правильно, если прикинет в уме все функции, черты и факторы, которые определяют эффективность требовательности и предписаний. Стоит подумать, как они будут воздействовать на психологию сотрудников, какой вид предписаний подходит лучше, как он соотносится в данном случае с общей стратегией требовательности. Плохо, когда предписаний мало, но плохо, и когда их слишком много. Хотя последнее и убеждает подчиненных в том, что руководитель все время на месте, но обычно мешает им работать планово, сбивает с ритма, создает нервозную атмосферу постоянного «дерганья». Они перестают инициативно работать и переходят к стилю работы «по указаниям»: «Есть указания - работаем, что прикажут, то и делаем. Нет указаний - ждем, отдыхаем». Так воспитывается безынициативность, безответственность («Кто приказал, тот и отвечает: мы лишь исполнители»), равнодушие.

Позитивное связывание -- наиболее энергичный вид предписаний. Он психологичен, когда сопровождается точным указанием, кому, что, в какие сроки сделать и какой результат должен быть достигнут. Детальное описание способов действий бывает необходимым, но если это делается постоянно, предстоящая работа сотрудника будет для него менее интересной, возможность «показать себя» снижается, ослабляется чувство ответственности за результат, сковывается инициатива, появляется формализм («Вижу, что таким способом не получится, но раз меня обязали делать так, то и буду делать так»). Обязывание всегда должно соответствовать возможностям сотрудника, что иллюстрирует известная управленческая притча. Работнику дали заведомо невыполнимое в установленный срок ответственное поручение. У него есть три пути: 1) отказаться, заявив, что он не может, 2) выполнить, прибегнув к незаконным мерам и средствам, 3) прибегнуть к очковтирательству: кое-что сделать, но доложить, что все в порядке. Обычно работники прибегают ко второму и третьему пути.

Мало пользы от увлечения запретами. Не случайно говорят: не было бы запретов - не было бы и нарушений. Установлено, что один случай недовольства и пререканий военнослужащих возникает при 15--18 запрещающих предписаниях, но лишь при 40--45 позитивных1. Людям надоедают запреты на каждом шагу, тем более они им часто непонятны и выглядят ненужными, а потому и нарушаются. Характерен запрещающий стиль правил дорожного движения, обилие запрещающих знаков, разметок на дорогах, число которых непрерывно растет, но дисциплина на дорогах от этого не повышается.

Дозволения в сочетании с предписаниями открывают возможности для инициативы, самостоятельности сотрудника и вместе с тем повышают его ответственность, из-за чего их некоторые сотрудники и не любят.

Второе условие -- психологически грамотное осуществление контроля. Управление и требовательность неотделимы от контроля. Психологически обязательна конструктивная внутренняя установка осуществляющего контроль. Он должен осуществлять его не с целью подловить, изобличить, дать подчиненному урок, проявить свою власть и прочее, а для того, чтобы убедиться в состоянии дел, принять своевременные и деловые меры для улучшения работы, предупредить упущения и ошибки, помочь. Необходимо сочетание текущего контроля с итоговым. Критикуя практику контроля только по истечении срока какой-то работы, зарубежные авторы остроумно пишут, что она «...напоминает анатомическое вскрытие для определения причин смерти, а еще никому не удавалось найти способ избежать того, что имело место в прошлом»2.

В ходе контроля следует искать не только недостатки, но и положительные стороны, успехи. Контроль бесполезен, если в ходе его констатируются только недостатки, а рекомендации по его результатам становятся лишь поводом для критики или ограничиваются общими указаниями типа «повысить ответственность».

В интересах этого административный контроль следует сочетать с методическим (проверкой не только состояния и результатов работы, но и методов и строящихся на этом методических рекомендациях руководителя проверяемым сотрудникам).

Многое зависит от того, кто контролирует. Привлечение к осуществлению контроля (включение в группы контроля) малоавторитетного и недостаточно компетентного сотрудника приводит к тому, что, будучи не в состоянии вникнуть в суть дела, но стремясь оправдать доверие, он начинает фиксировать третьестепенные факты (качество заполнения журналов, аккуратность подшивки и почерка, извлечение из протоколов недостатков, которые отмечали сами проверяемые, и пр.).

При осуществлении контроля психологически важно не только констатировать по бумагам, документам, но изучать и психологические феномены: морально-психологический климат, взаимоотношения, морально-психологическую подготовленность, профессионально-психологическую подготовленность, уровень владения психологическими действиями и психотехникой, отношение к делу, способности, профессионализм, стиль работы, отношение к гражданам и др. Следует помнить, что тот, чья работа проверяется только по бумагам, легко может потерять всякий интерес к способам и аспектам работы, которые не находят документального отражения, даже если они имеют большое юридическое значение. Канцелярский, бумажный, бюрократический стиль работы -- прямое следствие такой порочной практики управления.

Контроль должен быть экономным, он дорог, так как требует немалых затрат сил и времени как контролирующими, так и контролируемыми. Если, например, пять человек работали на контроле шесть дней (затраты 30 человеко-дней), а внесли предложения, для реализации которых одному человеку нужно три дня, то такой контроль не бесполезен, но чаще всего мало оправдан. Разумно организовывать внутренний текущий контроль, самоконтроль, взаимоконтроль, что полезно во всех отношениях. Четкая организация контроля призвана закрыть лазейки для нерадивых работников, их надежды, что их нерадивость останется не замеченной.

Третье условие - справедливая оценка действий сотрудников. Ожидание оценки, стремление заслужить положительную оценку, знание, как и за что оценивает руководитель работу, -- психологически стимулирующие факторы в системе управления. Оперируя оценкой при предъявлении требовательности, руководителю следует отчетливо представлять, что в его руках -- острый инструмент воздействия на психологию персонала, и уметь им пользоваться. Чтобы это сделать, он должен:

* ориентироваться на психологический эффект оценки не только применительно к оцениваемому работнику, но и к коллективу;

* достигать положительного делового и развивающего личность и коллектив эффекта;

* обеспечивать полное соответствие оценки реальным действиям, поведению личности и состоянию коллектива; оценка всегда должна быть справедливой и восприниматься всеми как таковая;

* строить оценку на строго достоверной информации;

* учитывать реальные возможности оцениваемого;

* осуществлять оценку строго адресного характера. Обвинение всех и вся восстанавливает коллектив против руководителя;

* при вынесении оценки учитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные стороны работы оцениваемого; не преувеличивать роль и возможности только негативных оценок,

* побуждать сотрудников и коллектив к самооценке.

Четвертое условие -- при обнаружении недостатков и указании на них сотрудникам добиваться их понимания и внутреннего принятия их как справедливых и деловых. Выявляя недостатки и стремясь их устранить, следует помнить, что критика существует для того, чтобы поставить человека на ноги, а не на колени. Редко можно найти человека, который любил бы критику; большинство в лучшем случае ее терпит, но это тоже не очень благоприятное внутреннее условие ее наилучшего срабатывания. При стремлении устранять недостатки, находить и использовать резервы для совершенствования работы подчиненных полезно обратить внимание на следующие психологически значимые моменты:

* не переоценивать роль критики: замечания, по данным научных публикаций, улучшают работу лишь в 11% случаев, в то время как похвала, одобрение -- в 80%. Можно утверждать, что если человека только критиковать, он вряд ли станет лучше;

* исключить при вынесении замечаний всякие неделовые мотивы (унижение, «постановку на место», наказание за строптивость, преследование «неугодного» и пр.);

* главное при обнаружении упущений -- не перечисление недостатков и обвал упреков, а конкретные советы как улучшить работу. Дать указания -- значит научить работать;

* при указаниях по улучшению работы учитывать не только факт упущения, но и условия, которые вызвали его;

* прежде чем указывать на недостатки, подумать, а не является ли оно «вкусовым». Сплошь и рядом имеются основания для того, чтобы подавить свое раздражение и воздержаться от вмешательства. Замечание, построенное на впечатлении руководителя, что что-то можно делать еще лучше, скорее всего вызовет у подчиненного недоумение, досаду, чувство незаслуженной обиды. Надо признать право сотрудников на самостоятельность и помнить, что человек всегда добивается большего, если пользуется собственными, нравящимися и привычными ему способами и приемами, чем когда работает навязанными и плохо освоенными. Полезно признавать право работников на несущественные промахи, ибо никому не дано работать всегда безукоризненно;

* всегда надо быть справедливым в замечаниях и поучениях. Восточная мудрость гласит: истина не в устах говорящего, а в ушах слушающего. Строить высказывания так, чтобы без нужды не затрагивать самолюбие человека. Наука не обижать - самая простая, но порой трудно доступная для некоторых. Недопустимо «раздувать» факты, приводить сомнительные доводы, опираться на недостаточно проверенную информацию. Если даже будет высказано десять справедливых замечаний, а в одном будет таиться ошибка, то это зачеркнет все другие, и у подчиненного возникнет горькое чувство несправедливости к нему;

* работа сотрудника никогда не состоит из одних недостатков. Если же руководитель в общении с ним высказывает только недовольство, то у него возникает чувство несправедливости. Всякое замечание будет восприниматься правильно и повлияет максимально на работу, если руководитель перед его высказыванием отметит и хорошее в работе;

* практически всегда надо анализировать действия и показывать пути их совершенствования, а не скатываться на критику личности и ее качеств.

Пятое условие -- соблюдать чувство меры в выборе способов реализации требовательности. Руководителю приходится всегда выбирать путь на извилистой дороге требовательности, балансируя между крайностями: единоначалием и коллегиальностью, строгостью и добротой, контролем и доверием, исполнительностью и инициативой и др. Верный путь всегда проходит между ними, уклоняясь то в ту, то в другую сторону в зависимости от обстоятельств, индивидуальных особенностей сотрудников и др. Критерий истинности - конечные цели и результаты. Всякая односторонность, шараханье из стороны в сторону неизбежно приводят к неудачам и срывам. Чувство меры -- это всесторонне взвешенная и эффективная требовательность.

1.11 Психология организации взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка