Прикладная юридическая психология

7. Коммуникативные качества. Исследования показали, что существуют коммуникативные качества, способствующие эффективности делового взаимодействия руководителя с сотрудниками: организованность; уверенность; независимость; скромность; установка на сотрудничество с подчиненными; готовность к помощи; сочувствие; обязательность; владение техникой общения; чуткость; отзывчивость; заботливость; справедливость; искренность в общении; активность в совместной деятельности; общительность; последовательность; тактичность. Затрудняют деловое взаимодействие следующие качества: скептицизм; застенчивость; покорность; сверхконформность; переоценка своих возможностей; агрессивность; стремление к доминированию; самодовольство; обособленность; вспыльчивость; обидчивость; недоверчивость; подозрительность; робость; грубость; снисходительность; замкнутость; скрытность.

Проявление коммуникативных качеств руководителем связано с теми или иными качествами подчиненных. Для сотрудников с повышенным уровнем притязаний, стремлением к доминированию, высокой самооценкой более подходят отношения партнерства и ненавязчивого влияния. Для тех работников, кто обнаруживает явно завышенные (порой необоснованные) притязания, агрессивность, снисходительное отношение к сослуживцам, лучше избрать тактику удержания на расстоянии и формирования преимущественно официальных взаимоотношений.

Рассмотренные качества необходимо изучать при оценке соответствия руководителя занимаемой должности, при индивидуальной работе с ним, при его подготовке в образовательных учреждениях, при отборе кандидатов на вакантные должности, при зачислении перспективных работников в резерв на занятие должностей руководителей.

1.4 Психология стиля и методов руководства персоналом органов правопорядка

Понятие о стиле руководства и определяющих его факторах. Чаще всего под стилем руководства понимают совокупность типичных и устойчивых методов воздействия руководителя на подчиненных с целью реализации управленческих функций. Вместе с тем в стиле работы проявляются личностные

особенности руководителя, субъективное понимание им системы управления органом правопорядка и своего места в обеспечении эффективной деятельности подчиненных. Поэтому можно сказать, что стиль -- это типичный для руководителя правоохранительного органа образ мыслей, поведения и деятельности при решении им управленческих задач, эффективном управлении персоналом. Выделяют три группы факторов, определяющих стиль руководства подчиненными:

1) личностные особенности руководителя как субъекта управления (его индивидуальная управленческая концепция; ценностные ориентации; управленческая подготовленность; профессионально-должностная позиция; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);

2) характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);

3) системно-организационные, или управленческие, факторы (пример стиля работы вышестоящего руководителя; степень организационной «свободы» руководителя в выполнении своих полномочий; сложившаяся в организации система делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки).

Решающую роль в детерминации стиля работы руководителя занимает индивидуальная управленческая концепция, т.е. его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французский философ и мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал: «...если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними». Эта мысль Монтескье указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.

В науке существуют три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории X и Y (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).

Содержание теории X:

* большинство сотрудников не любят работу и стараются по возможности избегать ее;

* большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное, экономическое и психологическое давление;

* большинство сотрудников предпочитают быть исполнителями и избегают ответственности.

Содержание теории Y:

* работа является желанной для большинства сотрудников;

* сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей;

* сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают решения в пределах своей компетенции;

* заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.

Содержание теории Z:

* необходима забота о каждом сотруднике организации;

* необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений;

* целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров.

Практика и научные исследования показали явную выигрышность теорий Y и Z по сравнению с теорией X. Опора руководителя на теории У и Z ведет к формированию у него эффективного стиля управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительных результатов в деятельности органа правопорядка.

Американские исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон доказали, что эффективная работа с подчиненными зависит от сочетания в стиле руководства двух переменных: внимания к службе и внимания к людям. Они считают, что хороших результатов в управлении можно добиться, обеспечивая сбалансированное внимание на служебных (производственных) результатах и одновременное поддержание позитивного морально-психологического настроя людей.

Кроме того, в индивидуальной управленческой концепции руководителя органа правопорядка должно найти определенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческих ролей (табл. 1).

Стиль руководства должен базироваться на оптимальном учете каждой из управленческих ролей, не допуская чрезмерного «застревания» на какой: либо одной из них и учитывая конкретную складывающуюся обстановку в деятельности органа правопорядка.

Часто типология стилей руководства идет по пути выделения трех их разновидностей: авторитарного, демократического и либерального. Данная классификация носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление стиля, как показывают практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя органа правопорядка.

Характеристика основных методов воздействия руководителя правоохранительного органа на подчиненных. Анализ практики управления персоналом органов правопорядка позволяет выделить пять основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властного принуждения базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждения необходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения -- не главный в системе методов воздействия на подчиненных,

а поэтому должен применяться руководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.



Таблица 1 Управленческие роли (по Г. Минтцбергу)

Категория	Роль	Характер роли
Межличностные роли	1. Номинальный начальник	Символ юридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности (например, подписание документов, прием посетителей и т.д.)
	2. Лидер	Стимулирует подчиненных на достижение цели
	3. Связник	Служит звеном в вертикальной (а также горизонтальной) цепи обмена информацией
Информационные роли	4. Нервный центр	Собирает несистематизированную информацию, принимает все типы информации
	Распространитель	Передает отобранную информацию подчиненным
	6. Представитель	Передает отобранную информацию во внешний мир
Решающие роли	7. Предприниматель	Проектирует и начинает изменения внутри организации
	8. Ликвидатор нарушений	Принимает корректирующие меры в случае отклонений в организации и в нестандартных ситуациях
	9. Распределитель средств	Решает, кто должен получить ресурсы
	10. Посредник	Участвует в переговорах с другими сторонами, чтобы защитить интересы организации

2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность его заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя органа правопорядка возможно применение 12 способов вознаграждения:

* деньги (материальное вознаграждение);

* одобрение поведения и деятельности подчиненного;

* признание эффективности служебных действий;

* предоставление свободного времени;

* предоставление любимой работы;

* способствование профессионально-личностному росту;

* продвижение по служебной лестнице;

* предоставление самостоятельности в работе;

* учет личных интересов работника;

* достижение взаимопонимания;

* ценные подарки (призы);

* представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера (харизмы) основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилю деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя органа правопорядка относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения со стороны окружающих и др.

4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

Метод убеждения основан на логике и аргументации руководителем своей точки зрения. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с ним являются хорошими предпосылками эффективности убеждения. Американский профессор психологии К. Дэвис предполагает девять правил эффективного слушания (прочитав очередное правило, на минуту прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, как вы пользуетесь только что прочитанным правилом):

* перестаньте говорить;

* помогите говорящему раскрепоститься;

* покажите говорящему, что вы готовы слушать;

* устраните раздражающие моменты;

* сопереживайте говорящему;

* будьте терпеливым;

* сдерживайте свой характер;

* не допускайте споров или критики;

* задавайте вопросы.

Совершенствование стиля и методов работы руководителя органа правопорядка с персоналом. Наблюдения показывают, что стиль руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:

1) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;

2) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;

3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива;

4) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;

5) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;

6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей органа правопорядка;

7) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;

8) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.

В совершенствовании стиля работы руководителя важную роль играют учет научных данных, его установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных.

Следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность, самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководитель органа правопорядка должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к стилю своей работы, поэтому в заключение можно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля:

* Скажите мне, чего вы от меня ждете, т.е. ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случае таковым будет ее исполнение.

* Дайте мне возможность действовать, если уж поставили передо мной цель -- не мешайте, дайте мне права.

* Скажите, как идут мои дела? Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильном ли я пути.

* Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.

* Вознаградите меня сообразно моему вкладу, принцип материального и морального стимулирования, мотивации должен работать.

1.5 Ценностно-целевые факторы в управлении

Формальные и неформальные цели, задачи и ценности. Всякое управление заключается в целесообразном сохранении или изменении управляемой подсистемы и ориентировано на достижение определенных целей. Цель в управлении - необходимое, желаемое состояние системы, предвосхищаемый результат, на который ориентируется управление. Цель и ценности -- исходный пункт, определяющий всю стратегию управления и планирование, организацию и текущие процессы, выбор форм и способов деятельности, направление и силу управленческих воздействий, результаты и их оценку субъектом управления, руководителем. Любой юридический орган -- это целевая общность людей, союз единомышленников. Естественно, что повышение организационного порядка и результативности управления требует оптимизации его ценностно-целевой основы. «Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов»1.

Основные цели и ценности юридических органов задаются Конституцией Российской Федерации, законодательством и иными правовыми актами. Они конкретизируются в частных целях и задачах конкретным службам, подразделениям, должностным лицам. Однако реальные, проявляющиеся на деле цели и ценности всегда сочетают объективное и субъективное, нормативное и психологическое. Они не действуют сами по себе, пока не будут поняты людьми, приняты ими внутренне, переведены на язык практики и воплощены в деятельности. Социальные и профессиональные ценности также выступают в виде определенного комплекса требований к деятельности, но индивидуальные особенности людей и особенности условий служат причиной возникновения избирательного, пристрастного отношения к ним: что-то одобряется и принимается, а что-то нет, что-то признается более важным, чем должно быть, а что-то наоборот, что-то придумывается (вообще не предусмотрено нормативно) и т.д. Так возникают неформальные цели, ценности, ориентации, социальные и профессиональные установки, которые чаще всего близки к нормативным, но не идентичны им. Нередко сотрудники не могут сразу четко сказать, какие цели они преследуют, на что ориентируются, но если их спросить, какой бы результат, например, за полугодие их удовлетворил, а какой огорчил, по каким показателям они оценивают свою положительную работу, то в ответах вырисовываются контуры целей и ценностей полуосознанно, но на деле преследуемых ими.

Главным носителем общих целей и ценностей, олицетворяя их своей деятельностью, выступает руководитель органа и созданная им подструктура управления. Но общая цель дробится на частные, и чем дальше от вершины «управленческой пирамиды», тем больше дробление общей цели, тем меньше за частными целями отдельных подразделений и исполнителей им видна общая цель. Частные цели и задачи отдельных служб (рис. 3) и работников психологически выступают как самостоятельные и самые важные, а общая не видится или воспринимается как что-то далекое, имеющее лишь косвенное отношение к работе, туманное и кажется не самой важной. Это чувство отчужденности от общей цели резко усиливается от того, что вышестоящий руководитель спрашивает строго именно за частные цели и задачи и неприятности по службе исходят от этого.

Осложнения в общую целеустремленность личного состава, аппарата, персонала правоохранительного органа вносит его организационная структура. Чем она дробнее, чем больше подразделений, служб, а вместе с тем и организационных «перегородок», разделяющих коллектив на группы, тем больше психологических барьеров на пути организации их взаимодействия для достижения общей цели. Например, в органе внутренних дел имеется крупное подразделение уголовного розыска, его сотрудники работают дружно, помогая друг другу. Но вот кому-то приходит идея разбить его на два уголовных розыска, специализировав их: одному ставится цель раскрытия одной группы преступлений, а другому -- второй. У каждого из вновь образованных подразделений появляются и свои критерии, по которым оценивается эффективность именно их деятельности. В результате между ранее дружно работающими людьми словно «кошка пробегает», и руководителю органа приходится их «тянуть за уши», чтобы они, как и прежде, тесно взаимодействовали друг с другом.

Рис. 4 «Управленческая пирамида»: Р - первый руководитель; ЗР - заместитель руководителя; РП -- руководители подразделений, служб



Цель, как обычно, всегда дробится на конкретные задачи, и опять привносится в ее достижение психология: одни задачи кому-то могут не нравиться, до других руки не доходят, к решению третьих сотрудник чувствует себя недостаточно подготовленным и т.д.

Короче говоря, существует психологическая проблема обеспечения целеустремленности всех и каждого на достижение результатов, отвечающих общим целям и задачам, и полного решения своих собственных задач, которая есть на практике и ощущается многими руководителями.

Основные пути совершенствования ценностно-целевой подструктуры управления. Можно выделить и сформулировать среди них следующие пять.

1. Уяснение общей цели, социальных и профессиональных ценностей, частных целей и задач всеми руководителями и личным составом. При всей кажущейся очевидности того, что все и все понимают, заслуживает внимания понимание тех психологических осложнений, о которых речь идет ниже. Для руководителя правоохранительного органа, руководителей служб и всего персонала важно понимание тех основополагающих положений, которые изложены в § 1. В их сознании должно жить острое, цивилизованное и эмоционально окрашенное понимание социальности, государственной важности, человечности стоящих перед ними задач и чувство ответственности за полное соответствие им достигаемых результатов. Для преодоления отживающего наследия административно-командной системы и соответствующего ему стиля управления (которые до сих пор дают о себе знать) особенно важно уяснение двуединой цели управления: достижения чисто юридических результатов в управлении и человеческих, гуманных, воплощенных во внимании и заботе о личном составе, персонале. Успешность достижения последней - и самоцель, и важнейшее условие достижения первой. Среди главных ценностей в юридических коллективах на первом месте стоят справедливость и законность. В целом постоянно и во всем при управлении следует повышать статус цели и особенно общей цели.

2. Повышение деловитости управленческих целей и ценностей. Чтобы обеспечить полное достижение целей и решение всех задач, управление обязано быть деловым, практичным, рачительным. В деловитости ярко выражается реальная обеспокоенность руководителя и всего персонала за достижение требуемых результатов. Многие не добиваются никаких целей, не ставят их перед собой, «просто работают, делают то, что положено». Развитию подобного отношения к делу служат и общие фразы, формулировки типа: «усилить», «активизировать», «повысить внимание». Необходимо сотрудникам четко описывать тот результат, который должен быть достигнут, по которому будут оценивать каждого. Следует стремиться к тому, чтобы этот результат мог поддаваться проверке. Существенно повышают деловитость четко обозначенные сроки получения тех или иных результатов.

По деловитости и результатам можно судить о действительной силе социально и профессионально зрелых целей, которые преследует реально каждый руководитель, коллектив и каждый сотрудник. Оценивая это, можно сказать о неформальных целях и ценностях их, о степени совпадения их с должностью. По деловым результатам можно говорить о максимально зрелых и продуктивных неформальных целях и ценностях, о прагматичных и меркантильно-корыстных. Вторые обнаруживаются в преимущественной ориентации отдельных руководителей и сотрудников на избежание неудач и неприятностей. Их волнуют не столько деловые результаты в работе, сколько опасения неприятностей, которые у них могут возникнуть. Это обнаруживается в формально-бюрократических решениях и перестраховке, стремлении всегда и везде прикрыться на случай пунктом какой-то инструкции. Прагматичность в работе обнаруживается и в ориентации на «мнение начальства» о своей работе. Стремление к этому вообще-то естественно, но когда оно ставится выше стремления к достижению делового результата и все делается в угоду мнению о себе, это становится порочным. Меркантильно-корыстные цели выражаются в злоупотреблении служебным положением, в демонстрации своей власти, в подчеркивании зависимости граждан, нуждающихся в юридической помощи, от своей благосклонности, в откровенном вымогательстве и мздоимстве и пр. Преодоление негативных неформальных целей и ценностей требует проявления непримиримости от руководителя, целого комплекса мер вплоть до возбуждения уголовного дела.

3. Сбалансирование управленческих и профессиональных целей и ценностей, К этому обязывает их множественность и возможность деформации их на неформальном уровне. Особенного внимания заслуживает их согласованность по уровням управления, по различным направлениям управленческой и юридической деятельности, между структурными подразделениями не допускать «функциональный эгоцентризм», «профессиональное местничество», демонстрацию «подразделенческих суверенитетов»), по времени -- краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных (не допускать сведения работы к решению сиюминутных, текущих задач). Для руководителя правоохранительного органа первостепенное значение имеет решение долгосрочныех задач. Ему надо все время смотреть вперед и думать о том, как завтра усовершенствовать работу органа, как улучшать условия и обеспеченность работы персонала.

4. Совершенствование системно-управленческих факторов, влияющих на целеобразование и формирование ценностей у руководителей и рядовых сотрудников. Различные условия оказывают существенное влияние, и с этим надо считаться. Прежде всего сказывается нормативная основа целей и ценностей. Зачастую цели носят лозунговый, неконкретный характер и воспринимаются работниками как нереальные; задачи либо очень узки и не соответствуют тем, которые приходится решать, либо излишне масштабны -- и отношение к ним как к невыполнимым; четкого указания на все ценности не содержится, собственно человеческие ценности порой отсутствуют вообще. Мощно влияют на неформальные цели, ценности и задачи критерии оценки эффективности деятельности руководителя, юридического органа, подразделения, отдельного работника. Люди вообще сильно ориентированы на то, за что их спрашивают, поощряют, критикуют, наказывают: «Добиваюсь того, что требуют», «Стремлюсь не допускать того, за что наказывают», «Зачем мне думать о том, что будет через год, когда меня могут снять с работы завтра». Юристы, у которых в крови ориентация на нормы, реагируют на все это с особой силой. Руководитель постоянно обязан задумываться над тем, как ориентирует подчиненных его требовательность, как она сказывается на системе их неформальных, реально побуждающих их целей, ценностей и задач. Существует увлечение цифровыми показателями эффективности (например, процент раскрываемости преступлений), люди и ориентируются на них, а те показатели, которые не оцениваются количественно, начинают постепенно исчезать из поля их ориентации. Доброжелательность, вежливость, культурность, этичность, внимательность, человечность и прочее трудно выразить напрямую в цифрах, и не случайно, что за них редко поощряют или наказывают, и не случайно ориентация на эти ценности страдает больше, чем на другие.

Улучшают работу общие для разных служб цели и задачи, постановка оценки работы одной в зависимости от оценок другой (других).

Успехи в управлении и деятельности правоохранительного органа способствуют повышению статуса цели и ценностей, а упущения развивают негативные настроения («Пусть думает тот, кто за это непосредственно отвечает», «Наше дело -- сторона», «Зачем что-то обсуждать и предлагать: начальство все равно по-своему сделает», «Незаслуженная похвала лучше заслуженной критики» и т.п.).

Совершенствование личностных и групповых факторов. Никакой контроль не может заменить недостатки и упущения в развитии личности работников правоохранительных органов. Только профессионально и нравственно развитая личность будет постоянно добиваться достижения зрелых целей укрепления законности и правопорядка и ориентироваться на соответствующие ценности. Напротив, трудно ожидать такого от человека с недостаточно активной гражданской позицией, склонного к спокойной кабинетной работе, гипертрофированно пунктуального (склонного к формализму), чрезмерно честолюбивого, недобросовестного, эгоистичного, упрямого и т.п.

Существенно сказываются также групповые социально-психологические факторы, групповое мнение, настроения в коллективе.

Специального внимания заслуживает зависимость силы мотивов достижения целей и требуемых результатов от оценки вероятности и времени их достижения (рис. 4).

Рис. 5 Зависимость силы мотивов достижения цели: а) от оценки вероятности (по Дж. Аткинсону); б) от времени (по Дж. Холлу)

1.6 Психология организационных отношений в управлении

Понятие организационных отношений. Организационные отношения -- это психологические отношения работников органа правопорядка, находящие конкретное отражение в их профессионально-должностных позициях, а также в реальных взаимоотношениях по поводу совместного выполнения должностных обязанностей. Организационные отношения характеризуют особый пласт сознания работника - организационное сознание, от которого зависит его организационное поведение. Реализуясь в виде субъективных отношений личности работника, они ведут к формированию соответствующей позиции (профессионально-должностной позиции),которая обеспечивает включение и ориентацию работника в системе управления органом правопорядка и его организационное самоопределение. Организационные отношения, выступая как взаимоотношения, определяют сущность и психологическое содержание контактов, ориентированных на согласование действий и поступков работников органа правопорядка.

Организационное сознание выполняет важнейшую роль в процессе структурирования организационного поведения работника. Так, организационное сознание позволяет «увидеть» себя в системе сложившихся организационных связей, определить свои должностное положение и роль в организации, т.е,: сформировать соответствующую профессионально-должностную позицию. Профессионально-должностная позиция есть следствие проявления организационного сознания применительно к поведению человека в конкретно взятой социальной организации и конкретно взятой должности. Можно сказать, что организационное сознание находит реальное воплощение в организационных отношениях1.

Динамика организационных отношений. Сложность управления персоналом органов правопорядка заключается в том, что реальные организационные отношения зависят от нормативно определенных взаимозависимостей работников И степени адекватности их осознания работниками органов правопорядка.

Можно выделить следующие разновидности соотношений между заданными организационными зависимостями и реальными связями работников:

* взаимозависимости не заданы (указаний на них в нормах, организационных документах и должностных обязанностях нет), но реальные организационные связи наблюдаются;

* взаимозависимости заданы, но работник их не осознает, контакты ослаблены или совсем не наблюдаются;

* взаимозависимости предписаны, осознаны работниками, и имеются реальные организационные отношения;

* взаимозависимости заданы, осознаны работником, но в силу различных причин контакты отсутствуют;

* взаимозависимости не заданы, хотя целесообразны с практической точки зрения, реальные связи не наблюдается и т.д.

Исследования показывают, что круг осознаваемых организационных зависимостей гораздо шире круга реальных организационных контактов. В основном непосредственные организационные отношения, «контакт лицом к лицу», ограничены ближайшим должностным окружением, работниками своего подразделения (службы) и конкретного органа правопорядка.

Можно и нужно говорить о сетях организационных отношений. Сеть организационных отношений -- это совокупность сознательных, избирательных связей работника с различными элементами жизни и деятельности в органе правопорядка как социальной организации. Это определяющая особенность оценок, интересов и предпочтений в организационном поведении. Сеть организационных отношений -- это также совокупность целеориентированны на согласование, кооперацию в совместной работе взаимосвязей работников органа правопорядка.

С психологической точки зрения значимыми характеристиками сетей организационных отношений являются:

* взаимозависимость и взаимосвязанность их элементов (работников подразделений);

* целеориентация сетей как по включенным в них лицам и группам, так и по решаемым профессиональным задачам;

* объем (круг) предполагаемых и действительных контактов работников и функциональных групп, входящих в сети организационных отношений;

* адекватность личностных сетей должностным обязанностям работников и поставленным служебным задачам;

* совпадение или рассогласование ожиданий в образовании сетей;

* степень представленности в сознании работников сетей организационных отношений;

* удовлетворенность личности работника, функциональной группы, коллектива органа правопорядка в целом состоянием сетей организационных отношений, что отражается в соответствующих характеристиках социально-психологического климата.

На основе анализа и проведенных исследований можно утверждать, чтопсихологическая структура профессионально-должностной позиции работника органа правопорядка включает в себя следующие элементы:

* концептуальные (организационные ценности, убеждения, представления, приоритеты, отношение к существующей системе управления органами правопорядка и т.п.);

* познавательные (знание и понимание сущности своих должностных обязанностей, прав и ответственности, содержания и порядка взаимодействия с другими работниками);

* цеммотшационные (организационные цели и задачи, деловые мотивы, оценки, удовлетворенность организацией работы и служебными контактами и т.п.);

* профессионально-творческие (уровень профессиональной и организационной подготовленности, деловой самостоятельности, инициативы, самоорганизации и т.п.).

Все элементы профессионально-должностной позиции взаимосвязаны, поэтому процесс ее формирования у работников должен строиться с учетом управленческого воздействия на каждый из них. Конечно, отклонения могут чаще обнаруживаться в какой-либо одной из подструктур (например, недостаточно четкое и полное представление о круге своих должностных обязанностей). Однако можно предполагать, что в этом случае познавательные элементы позиции зависят от отсутствия интереса к работе и недостаточной мобилизованности. Таким образом, здесь влияние должно идти по пути управленческого воздействия уже на две взаимозависимые подстурктуры (познавательную и целемотивационную) профессионально-должностной позиции.

Психологические аспекты проектирования и нормирования организационных отношений. Концептуальное значение для проектирования организационных отношений имеют принципы:

* единства целей, предполагающего согласование служебных целей, достижение взаимопонимания и целенаправленности во взаимодействии работников;

* ответственности работников за выполнение своих должностных обязанностей;

* согласования прав и ответственности;

* разделения труда в соответствии с должностными обязанностями и служебными целями, поставленными перед каждым работником;

* делегирования полномочий, означающего, что работа, которая может быть выполнена на нижележащем уровне управления, должна быть делегирована руководителем соответствующим подчиненным;

* опоры на передовые формы управления и использование научных достижений в формировании и поддержании стабильных организационных отношений.

Исследования показывают, что для разработки эффективных организационных отношений целесообразно следовать следующим семи рабочим правилам:

1) обоснованное сочетание в организационных отношениях нормативно предписанных действий и самоорганизации работников;

2) развитие работников и функциональных групп в системе организации органа правопорядка, учет перспектив их деятельности и карьеры;

3) заинтересованность работников в организационной деятельности и ее соответствующее стимулирование;

4) учет психологической совместимости людей в системе организационных отношений, организационных предпочтений и притяжений при расстановке кадров;

5) доминирование общеорганизационных целей перед частными целями подразделений, служб, отдельных работников;

6) учет психологического уровня развития профессиональных коллективов;

7) ориентация на психологические и физические возможности человека при нормировании его труда, определении его обязанностей и объема ответственности.

В качестве содержательных элементов проектирования и нормирования выступают:

для сетей организационных отношений

* ориентация сетей,

* диапазон сетей,

* критерии и мотивация выбора делового партнера,

* согласованность сетей,

* преодоление функциональной замкнутости сетей; для профессионально-должностной позиции сотрудников

* их организационные концепции,

* усвоение ими должностных обязанностей, прав и ответственности,

* мотивы самоопределения и самоутверждения в социальной организации,

* формы самоутверждения,

* стимулирование и перспективы должностного роста,

* уровень знаний, умений и навыков в представлениях и оценках работников; для реальных организационных связей и контактов

* порядок и периодичность контактов,

* формы организационного воздействия друг на друга,

* предполагаемый результат контактов,

* стабилизация контактов.

В качестве основных носителей предмета психологического проектирования организационных отношений могут выступать различные организационно-управленческие документы: проект оргструктуры органа правопорядка; организационно-управленческие регламенты работы; технологические правила работы и инструкции; нормативно-правовые акты (положения, уставы, приказы, наставления и т.п.); должностные инструкции; методические рекомендации и т.п.

При проектировании организационных отношений в органе правопорядка необходимо обращать внимание на решение следующих психологически важных для работников вопросов:

* четкого формулирования целей деятельности каждого работника и отдельных служб и подразделений;

* создания эффективной мотивации, что достигается в первую очередь ясным и однозначным формулированием конечных результатов деятельности, критериев ее оценки, стимулов за служебные достижения и неудачи, способов определения вклада каждого работника в совместную деятельность;

* четкого определения рабочей зоны (участка, объекта и т.п.), обслуживаемого отдельным работником или группой сотрудников;

* обеспечения стабильности службы или подразделения;

* формирования требований к руководителю функциональной группы (службы или подразделения) органа правопорядка;

* комплектования службы, подразделения или временной рабочей группы с учетом психологической совместимости работников и их профессиональной подготовленности;

* оптимизации численности профессиональной группы;

* планирования основных видов взаимосвязей и контактов работников, служб и подразделений органа правопорядка.

1.7 Информационное обеспечение управления и психология

Информация и психологические факторы. Управляет тот, кто владеет информацией. Специалисты по управлению сравнивают функцию информации с функцией фар автомобиля при движении ночью: фары освещают дорогу впереди, обеспечивая контроль за обстановкой и подготовку реакций водителя. Если фары светят слабо или вбок, то неприятностей не избежать. Потоки информации в правоохранительном органе, как нервные импульсы по нервным путям организма, как кровь по его кровеносным сосудам, циркулируют в его «теле», питая подразделения и работу должностных лиц, связывая их воедино.

Управление должно решить три задачи, создавая информационную подструктуру организации деятельности правоохранительного органа:

* организацию коммуникативных сетей;

* повышение качества информации, циркулирующей по коммуникативным сетям, обеспечивающей управление и деятельность персонала;

* полноценное использование информации для решения задач управления, укрепления законности и правопорядка на обслуживаемой правоохранительным органом территории.

Эти задачи связаны со своеобразной группой психологических факторов -познавательно-коммуникативных. Чтобы повысить эффективность управления, необходимо знать, учитывать и совершенствовать эту группу психологических факторов.

Психологические особенности организации коммуникативной сети управления. Коммуникативная сеть -- сложно соединенная и переплетенная система коммуникативных информационных потоков, циркулирующих по всем элементам правоохранительного органа и обеспечивающая его деятельность. Это схема циркуляции информации1. Основа ее задается структурой правоохранительного органа и организационными отношениями между его подразделениями и должностными лицами, т.е. основа лежит в организационно-правовой плоскости организации.

Реальная же картина передачи сообщений может не совпадать с ней, и причиной этого выступают психологические факторы. Под их влиянием происходит обрыв нормативных (формализованных) каналов и цепей, возникновение новых, их изменение (ослабление или усиление), изменение информационных ролей отдельных лиц, утечка служебной информации и др. Поэтому надо тщательно следить за влиянием психологических факторов на коммуникации.

Умелый руководитель принимает меры по обеспечению положительного влияния психологических факторов на коммуникации. К. Киллен, изучавший этот вопрос, пишет: «Представьте себе, как крайний случай, попытку общения с человеком, целящимся в вас из винтовки. До тех пор, пока этот человек относится к вам как к врагу, вряд ли удастся с ним эффективно общаться. Однако глубокое взаимное уважение отправителя и получателя сообщений чрезвычайно облегчает коммуникацию и позволяет быстро находить решение даже самых трудных проблем»2. Надо уделять внимание прежде всего межличностным взаимоотношениям, взаимоотношениям руководителей служб и их коллективов, преодолевать психологические барьеры (взаимное недоверие, отсутствие единства подходов, нездоровая конкуренция, осторожность в передаче информации, разборчивость в подключении новых коммуникативных каналов, пользование нелегальными коммуникативными каналами и пр.).

Сказывается то, как развиты и развиваются у сотрудников коммуникативные способности и умения: общительность, доступность, умение слушать и быстро схватывать суть сообщения, быстро и правильно решать, кому передать информацию, умение хранить и быстро находить нужную информацию, четко, ясно и кратко передавать сообщение и др.

Срывы могут возникать и из-за перегрузки отдельных точек, лиц в коммуникативных сетях, превышающей их психологическую пропускную способность.

Психологические вопросы повышения качества информационного обмени.

Можно с уверенностью утверждать, что качество сообщаемой информации в немалой степени зависит от психологии людей и групп, обеспечивающих ее добывание, переработку и передачу. Информация -- это всегда знание и понимание. Чем сложнее процессы и явления, информацию о которых надо получить, тем больше шансов ее бедности и искажения, что в полной мере относится и к информации, которая нужна в юридической работе. Понять, разобраться в оперативной обстановке, ситуации, поступке, собеседнике, психологии группы и прочем -- дело сложное. Чтобы улучшить его, следует целенаправленно развивать у сотрудников профессиональную наблюдательность и память, считаться с закономерностями восприятия социальных объектов, уметь интерпретировать наблюдаемые психологические феномены (из рассказа следователя: «Создавалось впечатление, что она искренне сожалеет о смерти мужа. Однако я почему-то не верил ее словам. Почему она казалась мне не такой, за какую хотела себя выдать? Голос! Он и до сих пор у меня звучит в ушах, почти на одной ноте, как-то монотонно, сухо, слова лаконичны. Таким не бывает голос женщины, потерявшей любимого мужа. О своих сомнениях я доложил руководителю группы»), развивать общий интеллект и профессиональное мышление.

Для познания социальных объектов, групп людей должна анализироваться вся совокупность информации о них и отдельный факт, который тоже может иметь значение. Что можно сказать, например, о зоологе, который, изучая животных, предварительно пропускает их через мясорубку, а потом последовательно исследует каждую клеточку отдельно? Даже цифры, имеющие почти магическое влияние на людей, и то надо оценивать по совокупности данных и сопоставлений. Скажем, в каком-то городском отделе внутренних дел в позапрошлом году было 1000 преступлений, из которых 22% (220 случаев) -- хулиганство. В прошлом году общее число зарегистрированных преступлений снизилось до 800, но доля хулиганства в них составила 25%. Судя по процентам, дело с хулиганством ухудшилось, но в действительности их стало 200 случаев. Правильная оценка информации должна была быть такой: общее число преступлений сократилось, сократилось и хулиганство, но сократилось оно в меньшей степени, чем общая преступность. Другой факт: в одной области число преступлений за год равно 5000, в другой -- 8000. Казалось бы, положение дел во второй области хуже. Однако численность населения второй значительно выше. Если подсчитать число преступлений на 10 000 населения, то оказывается, что в первой оно равно 90, а во второй -- 70, и вывод о состоянии преступности в них противоположный.

Исследования и опыт свидетельствуют, что при передаче информации часть ее качественно меняется, появляются искажения, и чем длиннее цепочка передающих ее людей, тем больше искажений можно ждать. Конкретные цифры: при устной передаче информации от руководителя до рядового сотрудника абсолютно без искажений в среднем доходит только 20--25% информации, а обратно (по инстанции) -- только 10%. Информация по вертикали управления искажается больше, чем по горизонтали (равными по должности). Негативная информация при передаче вверх практически всегда приукрашена. Информация, как вода, легче движется вниз, чем вверх.

Специалисты утверждают, что система коммуникаций склонна искажать информацию в направлении, увеличивающем вероятность получения вознаграждения и уменьшающем вероятность получить наказания. Информация, особенно негативная, более опасна для докладывающих, чем при горизонтальном информационном обмене. Искажения резко увеличиваются при обостренном реагировании начальника на чем-то не понравившуюся ему информацию. Каждый начальник получают ту информацию, которую без боязни передают ему подчиненные. Вопрос осложняется тем, что сами начальники, имея «над собой» других, поступают порой так же. Им иногда выгодно закрывать глаза на явные искажения, делать вид, что верят лжи или не знают правды. Поэтому чем выше должность начальника, тем с большей критичностью он должен относиться к получаемой информации и.вместе с тем он вынужден пользоваться ею в своей работе. Практически единственный выход Для начальников всех рангов: почаще выезжать на места, отказываться от кабинетного стиля работы, стремиться лично наблюдать события, строго взыскивать с тех, кто намеренно сдерживает информацию или искажает ее.

Еще большие искажения вносятся в информацию преднамеренно из-за конфликтных отношений, недружелюбия членов коллектива, нездоровой конкуренции, карьеристских соображений, умышленного сдерживания или непредставления информации и т.п. Все это подтверждает, что информация не просто транслируется, передается, а выступает проявлением осознанного

поведения людей, а поэтому формируется под влиянием их отношений, интересов и мотивов. В подобных случаях с искажениями можно бороться только улучшением подбора кадров, морально-психологической подготовки сотрудников, воспитанием организационной культуры и решительными мерами при выявлении отрицательных фактов.

Использование психологической информации в управлении. Психологической информацией надо владеть и активно использовать ее и в управлений и деятельности каждого сотрудника. Можно выделить значимость информированности о социально-психологической обстановке в регионе, особенно о криминальной. В некоторых исследованиях получены данные, свидетельствующие, что изменения в ней предшествуют изменениям в оперативной и криминальной обстановке. Поэтому, владея достоверной информацией об изменениях, можно упреждать, например, рост или всплески преступности, принимая превентивные меры.

Сбор психологической информации и ее достоверность зависят от профессионально-психологической подготовленности персонала, использования помощи юридических психологов, применения социологических и психологических методов (массового опроса, включенного психологического наблюдения, психологического анализа писем, жалоб и заявлений, уголовных дел и др.).

1.8 Психологические аспекты управленческих воздействий и решений

Управленческие воздействия. Создание самой организации, совершенствование организационного порядка, его ценностно-целевой подструктуры организационных отношений, информационно-коммуникативной подструктуры, управление всей повседневной деятельностью правоохранительного органа возможны лишь при активном воздействии на него и его персонал субъекта управления, руководителя, с привлечением к этой работе и других руководителей и сотрудников. Необходима подструктура, которая именуется подструктурой управленческих воздействий.

Управленческие воздействия -- это особые «рабочие орудия», «инструмент» в руках субъекта управления. Чтобы успешно управлять, ему нужно использовать весь арсенал управленческих воздействий, умело подбирать нужные, правильно их сочетать.

Система управленческих воздействий -- сложная структура. Вся нормативно-правовая основа построения и деятельности правоохранительного органа, его оргштатное расписание, материально-технические возможности, получаемые от вышестоящих органов, и другое занимают определенное место в ней. Все постоянно присущие правоохранительному органу особенности, как и события в обстановке, содержат в себе многочисленные импульсы, которые так или иначе оказывают регулирующее воздействие на личный состав и каждого сотрудника. Активно и существенно воздействуют и психологические факторы как внутри правоохранительного органа, так и вовне. Так, воздействие оказывают морально-психологический климат в коллективе, настроения, традиции и обычаи, групповые нормы, авторитет и репутация руководителя и многое другое. Можно сказать, что любая причина, так или иначе влияющая на жизнь и деятельность персонала, любой фактор могут и должны использоваться как средство воздействия на внутренние и внешние дела правоохранительного органа.

Таким образом, в каждом правоохранительном органе всегда имеется система воздействий, выраженная в комплексе факторов, оказывающих на него свое влияние. В систему же управленческих воздействий она превращается, когда осмыслена субъектом управления, создан комплекс благоприятно влияющих факторов, устранены или ослаблены отрицательно влияющие факторы. Эту работу руководителя и привлекаемых к управлению лиц иногда сравнивают с работой садовода, который, работая на всей территории садового участка, старается подобрать качественную рассаду, но понимает, что этого мало. Он непрерывно, трудолюбиво и заботливо создает благоприятные условия для выращивания и созревания нужных ему культур: улучшает почву, удобряет ее, поливает, выбирает солнечные или теневые места, подпирает, ограждает, обрезает и пр., -- и одновременно борется с отрицательно влияющими -- сорняками, вредителями и болезнями растений, чрезмерно затеняющими сооружениями и ветками, пасынками, повреждениями коры и т.п.