Психология внутренних PR-событий как метод управления в организации

В различных определениях корпоративной культуры, данных разными исследователями в разные годы можно выделить следующие общие моменты. Во-первых, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и её составляющих (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что "клиент всегда прав", поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации [21].

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается "символика", посредством которой ценностные ориентации "передаются" членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру следующим образом. Корпоративная культура - это совокупность общественно прогрессивных

норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области

корпорационных отношений. Такое определение дает Дж. Ньюстром [26, С. 45.]. Он же определяет корпорационные отношения как взаимодействие,

противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Особенности организационной культуры зависят от индивидуальных ценностей, от стиля ее лидерства, от языка и символов, процедур и повседневных норм, а также от мер измерения успеха. Другими словами, все то, что определяет корпоративную индивидуальность компании.

Однако, "менеджеры организаций часто допускают развитие стратегии корпоративных коммуникаций, полагаясь на случай. Специалист по связям с общественностью должен помогать управлению прийти к соглашению по индивидуальности, которую корпорация желает развить, и к программе связей с общественностью, которая будет содействовать достижению этой индивидуальности"[ 38, С. 19.].

Одним из факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, является стиль управления. Грамотное управление человеческими ресурсами заключается в установлении такой кадровой политики, которая привлекает людей, соответствующих корпоративному духу компании. Следовательно, все работники будут создавать атмосферу, соответствующую точке зрения менеджмента высшего звена этой организации.

Характеристика корпоративной культуры в монографии А. Л

Потеряхина [29, С. 98.] охватывает:

1) индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

2) структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

3) направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

4) интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках

организации пользуются поддержкой в интересах осуществления

скоординированной деятельности;

5) управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

6) поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

7) мотивацию - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

8) идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

9) управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

10) управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, изучаемые наукой об управлении, так и поведенческие, изучаемые психологией, измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств. Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа [29, С. 56] :

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.

В зависимости от ориентации на внешнюю или внутреннюю общественность, политика и стратегии PR будут различаться: имея в основе философию и ценностные ориентации компании, внешний PR должен строить свою программу на реализации миссии организации, а внутренний PR - на формировании видения сотрудников. Из конкретных PR-стратегий, ориентированных на объекты корпоративных интересов, состоит совокупная базовая PR-стратегия фирмы, формирующаяся для обеспечения корпоративных целей и задач, также имеющих две области реализации - вовне и внутри организации. При этом отдел внутрифирменных паблик рилейшнз должен тесно координировать свою работу с кадровой службой, а отдел внешнефирменных паблик рилейшнз - с отделом маркетинга и рекламы, обеспечивая тем самым связь между внутренней и внешней средой организации.

Деятельность внутреннего PR, по мнению С. Блэка, направлена на усиление мотивации организационного поведения индивидов и групп в целях формирования человека своей организации, когда цели и задачи компании в буквальном смысле становятся делом каждого ее члена, а также на достижение гармоничных отношений, основанных на единстве организационной культуры, между высшим управленческим звеном и рядовыми сотрудниками, представителями официальных и субкультурных групп, работниками различных отделов и филиалов, подчас разделенными географическими и этническими границами: "внутренние PR являются широким полем деятельности, которая включает практически все аспекты внутренней жизни организации…и, особенно, вносит вклад в создание организационного климата, в котором люди будут трудиться более согласованно и производительно" [3, C.78]. Соответственно, подчеркивает С. Катлип, в условиях организационных изменений служба PR выступает как внутренний трансформационный лидер [15].

Грамотный подход к формированию системы по связям с внутренней общественностью, свойственный зрелой культуре предпринимательства, дает возможность адекватно и своевременно реагировать на непредвиденные изменения как во внутренней, так и во внешней среде организации, благодаря повышению адаптационных возможностей персонала, развитию корпоративной социальной ответственности, росту удовлетворенности трудом и снижению числа конфликтов, способствуя обеспечению коммерческого успеха компании в стратегической перспективе [33].

Итак, внутрифирменные PR облегчают процессы саморегулирования в социальных системах (организациях), обеспечивая удовлетворение физических и социальных потребностей внутренней общественности и эффективность предприятия в целом.

Об эффективном PR обеспечении фирмы можно говорить лишь тогда, когда для каждой целевой группы разработана своя конкретная стратегия, учитывающая характер цели, психологические и социально-психологические особенности контактной аудитории, включая специфику организационной культуры, стадию развития организации, установки аудитории, тип мотивации и т.д. Также необходимо тщательно продумать саму специфику РR-обращения и каналы его распространения, подразумевая, что сообщение, кроме коммуникативной составляющей, должно нести мощный побуждающий заряд.

Внутренний PR - необходимый элемент в череде методов управления, т.к без налаженной системы внутренних коммуникаций становится крайне затруднительным проведение каких-либо управленческих решений.

Внутренний PR является неотъемлемой частью политики управления персоналом, т.к. призван повышать уровень лояльности и мотивированности сотрудников

К основным принципам управления связями с общественностью на предприятии или в организации относятся: научность, планомерность, комплексность, оперативность, непрерывность, объективность, законность, гибкость, конструктивность, эффективность

Инструменты внутреннего PR классифицируют следующим образом: информационные, аналитические, коммуникационные, организационные и инструменты кризисного (посткризисного) реагирования.

Социально-психологические методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии, и подразделяются на социальные и психологические методы управления.

Объектом воздействия социальных методов управления является человек как член группы, коллектива, а объектом психологических - личность и внутренний мир человека;

Внутренний PR относится к социально-психологическим методам управления в организации, т.к. он является одним из способов повышения мотивированности и лояльности сотрудников, инструментом создания позитивной корпоративной культуры.

Об эффективном PR обеспечении фирмы можно говорить лишь тогда, когда для каждой целевой группы разработана своя конкретная стратегия, учитывающая характер цели, психологические и социально-психологические особенности контактной аудитории, включая специфику организационной культуры, стадию развития организации, установки аудитории, тип мотивации и т.д.



2. Эмпирический анализ социально-психологических особенностей pr-мероприятий

2.1 Методики и организация исследования

Исследование проводилось на базе ряда подразделений Открытого акционерного общества "Воронежская энергосбытовая компания". Компания является лидером рынка продаж электроэнергии в Воронежской области. С 2006 года осуществляет функции гарантирующего поставщика электроэнергии, обслуживая более 20,6 тысяч юридических лиц и более миллиона бытовых абонентов. В состав компании входят 4 отделения (Семилукское, Борисоглебское, Калачеевское и Лискинское), включающие в себя 32 участка, расположенные в каждом районе области, а также Филиал ОАО "ВЭСК" по городу Воронежу.

Организационная структура ОАО "ВЭСК" - линейно-функциональная. Руководит компанией управляющий директор, в его подчинении находятся заместители, главный бухгалтер и начальники отделений. Заместители курируют каждый свое направление в целом по компании: финансовое, работа с потребителями, общие вопросы (кадры, строительство и ремонт, корпоративное управление). Начальники отделений отвечают за показатели вверенных им территорий. Всего в компании работает около 850 человек.

В исследовании приняли участие 70 сотрудников организации, представляющие такие подразделения как Бутурлиновский, Богучарский, Репьевский, Верхнехавский, Рамонский, Новоусманский участки и Борисоглебское отделение.

В функциональные обязанности участков входит работа с юридическими лицами и населением, находящимся на обслуживаемой территории - конкретном районе области. Сотрудники заключают договоры энергоснабжения, ведут прием абонентов для разъяснения возникающих вопросов, проводят работу с должниками, ежемесячно сводят данные по реализации электроэнергии, проводят начисление оплаты. Организационная структура участков включает в себя начальника участка, его заместителя (не на всех участках), инженеров по расчетам и режимам, инженеров, бухгалтеров, экономистов по сбыту, водителей. Численность сотрудников зависит от количества абонентов и колеблется от 7 до 20 человек.

Бутурлиновский участок входит в состав Калачеевского отделения. На нем работают 14 человек. Оргструктура включает в себя начальника участка, заместителя начальника, инженера по расчетам и режимам, трех инженеров, пять бухгалтеров, экономиста по сбыту, двух водителей. По показателям работы является одним из средних в отделении. Сотрудники участка не демонстрируют активности при проведении корпоративных мероприятий.

Богучарский участок также включен в Калачеевское отделение. Персонал участка включает 10 человек, представлен начальником, инженером по расчетам и режимам, тремя инженерами, тремя бухгалтерами, экономистом по сбыту, водителем. Показатели работы этого подразделения одни из самых низких в отделении. Сотрудники практически всегда игнорируют корпоративные события.

Борисоглебское отделение - подразделение, управляющее 8 участками, входящими в его состав. Численность - 21 человек. Руководит отделением начальник, у него есть два заместителя: по техническим вопросам и по реализации и работе с потребителями. В отделении также работают ведущий инженер, инженер-программист, инженер по расчетам и режимам, делопроизводитель, трое водителей. Также есть отдел реализации - 4 человека, бухгалтерия - 5 человек, юридический отдел - 2 человека. Отделение очень неравномерно по своей активности: есть сотрудники, которые практически всегда участвуют в корпоративных конкурсах и акциях, а есть те, кто никогда этого не делает. Последних - большинство. Показатели работы отделения также неравномерны.

Репьевский участок входит в состав Семилукского отделения, является одним из самых малочисленных в компании. На нем работают 7 человек: начальник, инженер по расчетам и режимам, 2 инженера, 2 бухгалтера, водитель. Несмотря на небольшую численность персонала, участок является одним из самых активных, при этом сотрудники участвуют в конкурсах не формально, а придумывают оригинальные творческие решения. Участок не является лидером по показателям работы, но его показатели всегда стабильны.

Верхнехавский участок также является подразделением Семилукского отделения. Численность его работников составляет 11 чел-к, в том числе начальник, инженер-программист, 1 инженер по расчетам и режимам, 2 инженера, 1 экономист по сбыту, 3 бухгалтера, 2 водителя. Сотрудники участка, как правило, выполняют все установленные показатели работы.

Рамонский участок входит в состав Семилукского отделения. Является одним из крупных участков, на нем работают 14 человек. В составе начальник, инженер-программист, инженер по расчетам и режимам, 2 инженера, 3 бухгалтеров, 3 экономистов по сбыту, 2 водителя. Стоит отметить, что начальник участка с большим вниманием относится к своим сотрудникам, вникая в их заботы и оперативно реагируя на просьбы. Среди участков отделения Рамонский является лидером, несмотря на достаточно сложный контингент потребителей. Сотрудники участка являются активными участниками внутрифирменной жизни.

Новоусманский участок относится также к Семилукскому отделению, является большим и по объему потребителей и по численности персонала. 17 человек, среди которых начальник участка, заместитель начальника, 1 инженер-программист, 2 инженера по расчетам и режимам, 2 инженера, 4 бухгалтера, 4 экономиста по сбыту, 2 водителя. Участок всегда демонстрирует стабильные показатели работы, часто выходя в лидеры. Отличительной особенностью является то, что начальник участка является одним из самых активных участников корпоративных мероприятий. Сотрудники сами редко проявляют инициативу участия, но, если получают какое-то общественное задание, делают его творчески.

Для проведения исследования среди всех испытуемых были выделены две группы подразделений, различающиеся по степени активности участия во внутрикорпоративных мероприятиях. В первую, где активность невысокая или нулевая, попали сотрудники Бутурлиновского и Богучарского участков, а также Борисоглебского отделения, во вторую, где сотрудники принимают активное участие в корпоративной жизни вошли Репьевский, Верхнехавский, Рамонский и Новоусманский участка.

Проверка выдвинутой гипотезы проводилась с помощью следующих психодиагностических методик:

1. "Экспресс-методика" по изучению социально-психологического климата в коллективе, разработаная О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии СПб. Университета [22].

Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий "нравится - не нравится", "приятный - не приятный". При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий "желание - не желание работать, учиться вместе". Основным критерием когнитивного компонента избранна переменная "знание - не знание особенностей членов коллектива" (Приложение 1).

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; 0; -1. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

1) положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак);

2) отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа или два ответа - отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);

3) неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает в следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный , а два других имеют разные знаки).

Полученные данные сводятся в общую таблицу. В каждой клетки таблицы должен стоять один из трех знаков: +; -; 0.

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента

Э= (+) - (-) n; (1)

Где (+) - количество положительных ответов, содержащихся в столбце, (-) - количество отрицательных ответов, n- количество членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуума возможных оценок ( от-1 до+1) делится на три равные части: от -1 до 0,33; от-0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.

Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй - противоречивыми, а третий - положительными.

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношений к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения выводится аналогично процедуре описанной выше. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

1) Полностью положительное; 2) Положительное; 3) Полностью отрицательное; 4) Отрицательное; 5) Противоречивое, неопределенное.

В первом случае психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором - как в целом благоприятный; в третьем - как совершенно неудовлетворительный; в четвертом, - как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.

На опросном листе вопросы 1,4, и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2,5, и 8 - к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем вопрос 3 содержит два вопроса.

Обследование по данной методике может проводится как индивидуально, так и в группе. Время тестирования 5-10 минут. Простота обработки результатов дает возможность быстрого их получения.

2. Определение индекса групповой сплоченности Сишора [27].

Групповая сплоченность -- чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое. Данная методика, помогающая определить уровень групповой сплоченности, состоит из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый (Приложение 2). Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма -- 19 баллов, минимальная -- 5). После подсчитывается средний балл по группе и сравнивается с контрольными значениями:

15, 1 баллов и выше - высокая;

11, 6 - 15 балла - выше средней;

7 - 11,5 - средняя;

4 - 6,9 - ниже средней;

4 и ниже - низкая.;

3. Методика измерения уровня тревожности Тейлора (адаптация Т. А. Немчинова) [17].

Методика состоит из 50 простых утверждений, с которыми испытуемый может согласиться или нет (Приложение 3). Существует несколько вариантов проведения исследования.

1. Испытуемому поочередно предлагаются карточки с утверждениями. Испытуемый формирует две стопки. В одну он складывает утверждения, с которыми согласен, во вторую -- те, с которыми не согласен.

2. Испытуемому предлагается бланк с утверждениями, в котором он отмечает свое согласие или несогласие с утверждениями.

3. Групповой. Испытуемым предоставляются бланки для ответов. Список утверждений зачитывается или записывается на отдельном бланке.

Тестирование продолжается 15-30 мин.

Оценка результатов исследования по опроснику производится путем подсчета количества ответов обследуемого, свидетельствующих о тревожности. Каждый ответ "да" на высказывания 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50. И ответ "нет" на высказывания 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 оценивается в один балл.

40-50 баллов рассматриваются как показатель очень высокого уровня тревоги, 25-40 баллов свидетельствуют о высоком уровне тревоги, 15-25 баллов -- о среднем (с тенденцией к высокому) уровне, 5-15 баллов -- о среднем (с тенденцией к низкому) уровне, 0-5 баллов -- о низком уровне тревоги.

4. Диагностика и изменение организационной культуры ОСAI, разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций [9].

Существует множество способов диагностики организационной культуры. Автор отдал предпочтение технологии ОСAI, разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций. При многократном практическом использовании автором данной технологии она зарекомендовала себя как наиболее ресурсосберегающая, целостная и наглядная.

Работа с этой методикой помогает выявить теоретические основы типологии организационных культур, выяснить, как построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей, определяющих тот или иной тип организации.

Данная конструкция базируется на измерении и соотнесении организационных показателей, характеризующих фактический уровень состояния главных индикаторов эффективности организации. При этом данные индикаторы - это стержневые ценности организации, средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, тех элементов, которые образуют ее организационную культуру и по которым можно вынести суждение о компании.

Ключевыми критериями стали 39 индикаторов, которые составили определяющий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления определенных образцов, или группы индикаторов, характеризующих определенные типы корпоративной культуры организаций.

Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.

1. Важнейшие характеристики организации.

2. Общий стиль лидерства.

3. Управление наемными работниками.

4. Связующая сущность организации.

5. Стратегические цели организации.

6. Критерии успеха.

В оценке может принимать участие каждый сотрудник организации. Ему предлагается высказать свое мнение по шести перечисленным выше измерениям. Сотрудником заполняется анкета.

На каждый вопрос предлагается четыре возможных варианта, отражающих состояние организации. Тестируемому предоставляется возможность распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент. Затем следует повторить данную операцию, но тестируемый, распределяя 100 баллов, должен руководствоваться ориентацией на будущее, отразить идеальную, на его взгляд, модель организации. Именно поэтому для ответов предоставляются две графы: "Сейчас" и "Хотелось бы" (Приложение 4). Затем вычисляется среднее количество баллов, данное тестируемым каждому варианту А, В, С, D в цифровом эквиваленте. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, - 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам B, C и D.) Данная процедура производится два раза: для графы ответов "Сейчас" и для графы ответов "Хотелось бы".

После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего числа для каждого варианта (А, В, С, D).

Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов "Сейчас" следует соединять сплошной линией, а точки, полученные при обработке графы ответов "Хотелось бы", - пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть, и в какой плоскости должны лежать данные изменения.

Для полученных результатов применялась математическая обработка, включающая в себя угловое преобразование Фишера (ц*) и ранговую корреляцию Спирмена. Критерий Фишера предназначен для сопоставления двух выборок по частоте встречаемости интересующего эффекта. Критерий оценивает достоверность различий между процентными долями двух выборок в которых зарегистрирован интересующий нас эффект. Удобство данного критерия очевидно: он может применяться к качественным данным, объём выборок может быть небольшим, он применяется к процентным долям (которые очень распространены в психологии и педагогике). Коэффициент ранговой корреляции Спирмена позволяет определить силу и направление корреляционной связи между двумя признаками. Коэффицент ранговой корреляции целесообразно применять при наличии небольшого количества наблюдений. Для подсчета коэффициента ранговой корреляции Спирмена использовалась электронная версия статистического пакета STATISTIKA 8.0.

2.2 Анализ результатов исследования

Полученные результаты исследования социально-психологического климата в пассивной группе представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты исследования социально-психологического климата в группе пассивных сотрудников

Участники опроса	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
Бутурлиновский
1	-	0	-
2	0	-	0
3	+	+	0
4	+	-	-
5	+	0	0
6	+	0	0
7	-	+	-
8	0	0	+
	0,25	0	- 0,25
	Противоречивое неопределенное
Богучарский	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1	+	0	0
2	+	0	0
3	+	+	0
4	+	0	+
5	+	0	0
6	+	0	0
7	+	0	0
8	+	0	0
9	+	+	+
	1	0,2	0,2
	Отрицательное
Борисоглебское отделение	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1	0	+	-
2	+	0	+
3	0	-	0
4	+	+	+
5	0	+	0
6	+	0	0
7	-	-	-
8	+	0	0
9	+	0	0
10	+	+	+
11	0	+	0
12	0	0	-
13	0	-	0
14	+	0	0
15	+	+	-
	0,47	0,2	0
	Отрицательное

Наглядно полученные результаты изображены на рисунке 5

Рисунок 5 - Результаты исследования социально-психологического климата в группе пассивных сотрудников

Таким образом, социально-психологический климат в группе пассивных сотрудников характеризуется низким уровнем выраженности когнитивного и поведенческого компонентов, что свидетельствует о незаинтересованности членов коллектива в изучении особенностей коллег, и низкой мотивации к совместной деятельности.

Исследование социально-психологического климата в группе активных сотрудников показало результаты, представленные в таблице 3.

Таблица 3 - Результаты исследования социально-психологического климата в группе активных сотрудников

Репьевский	эмоциональный компонент	когнитивный компонент	поведенческий компонент
1	+	0	0
2	+	-	0
3	+	0	+
4	+	0	0
5	+	0	0
6	+	0	+
7	+	0	+
	1	- 0,142	0,428
	положительное
Верхнехавский	эмоциональный компонент	когнитивный компонент	поведенческий компонент
1	+	+	+
2	+	+	+
3	+	+	+
4	0	0	+
5	+	+	+
6	+	0	+
7	+	+	+
8	+	+	+
	0,875	0,75	1
	Полностью положительное
Рамонский	эмоциональный компонент	когнитивный компонент	поведенческий компонент
1	+	+	+
2	+	0	+
3	+	+	+
4	+	0	+
5	+	+	0
6	+	0	+
7	+	+	0
8	+	0	0
9	+	-	+
10	+	+	0
	1	0,4	0,6
	Полностью положительное
Новоусманский	эмоциональный компонент	когнитивный компонент	поведенческий компонент
1	+	0	+
2	+	+	+
3	+	+	+
4	0	0	0
5	+	+	0
6	+	+	-
7	0	+	0
8	+	+	0
9	+	+	0
10	+	+	+
11	+	+	+
12	+	+	-
13	+	+	-
	0,85	0,85	0,15
	Положительное

Наглядно результаты исследования социально-психологического климата в группе активных сотрудников представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Результаты исследования социально-психологического климата в группе активных сотрудников

Анализируя полученные результаты, можно увидеть, что в пассивной группе социально-психологический климат характеризуется как отрицательный или противоречивый, неопределенный. В активной - положительный или полностью положительный. При этом во всех подразделениях высокие значения имеет эмоциональный компонент, что говорит о высокой привлекательности работы в коллективе для сотрудников. Таким образом, можно говорить о том, что активное участие во внутрикорпоративных мероприятиях связано с благоприятным социально-психологическим климатом в коллективе.

Результаты диагностики организационной культуры по технологии OCAI в пассивной группе представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Результаты диагностики организационной культуры по технологии OCAI в пассивной группе

Участники опроса	Текущее состояние	Предпочтительное состояние
	Клан А	Адхократия В	Рынок С	Иерархия D	Клан А	Адхократия В	Рынок С	Иерархия D
Бутурлиновский
1	16,6	15	39,56	48,3	53,3	20	11,6	15
2	10	10	44	40	30	30	15	25
3	0	0	41,6	58,3	20,8	37,5	29,1	12,5
4	20	10	46,6	30	40	38,3	1,6	20
5	8,3	3,3	41,6	46,6	11,6	5	33,3	41,6
6	22,5	25	38	19	22,5	25	25	19
7	10	20	57,5	12,5	20,8	20	37,5	20
8	10	13,3	46,6	30	40	21,6	15	18,3
Средний результат	12,175	12,075	44,43	35,59	28,84	24,68	21,01	21,43
Богучарский
1	10	10	43,8	40	30	30	15	25
2	0	0	44,6	58,3	20,8	37,5	29,1	12,5
3	20	10	40,3	30	40	38,3	1,6	20
4	8,3	3,3	42,6	46,6	11,6	5	33,3	41,6
5	22,5	25	56	19	22,5	25	25	19
6	10	20	57,9	12,5	20,8	20	37,5	20
7	10	13,3	46,6	30	40	21,6	15	18,3
8	16,6	15	29,8	48,3	53,3	20	11,6	15
9	8,3	3,3	43,8	46,6	11,6	5	33,3	41,6
Средний результат	11,74	11,1	45,2	36,81	27,84	25,91	22,38	23,67
Борисоглебское отделение
1	33,3	16,7	46	40	43,3	13,3	8,3	35
2	18,3	18,3	38,7	26,7	53,3	16,7	15	15
3	13,3	20	41,3	43,3	56,7	11,7	15	16,7
4	13,3	18,3	26,7	36,7	55,8	10,8	8,3	25
5	1,7	5	66,7	26,7	50	26,7	21,7	1,7
6	23,3	6,7	42,3	41,7	24,2	13,3	29,2	35
7	24,5	16,9	43,2	32,5	56,7	11,7	15	16,7
8	30,9	14,2	43,5	32,5	30,9	17,5	22,5	29,1
9	7,5	4,2	67,5	20,8	45,9	4,2	12,5	37,5
10	38,3	31,6	36,1	10,8	46,6	30	14,1	9,1
11	66,6	0	44	33,3	56,7	11,7	15	16,7
12	18,8	29	48,6	15,5	55,8	10,8	8,3	25
13	23,3	6,7	48,3	41,7	24,2	13,3	29,2	35
14	47,5	15,8	44,8	16,6	58,3	16,6	8,3	16,6
15	15,3	22,8	42	33,8	46,6	30	14,1	9,1
Средний результат	25,06	14,8	45,31	30,17	43,2	15,89	15,77	21,55

Наглядно полученные результаты представлены на рисунке 7,8.

Рисунок 7 - Результаты диагностики текущего состояния организационной культуры в пассивной группе

Рисунок 8 - Результаты диагностики предпочтительного состояния организационной культуры в пассивной группе

По результатам исследования организационной культуры пассивной группы наблюдается тенденция противоречия между текущим и предпочтительным состоянием. Если в текущем состоянии сотрудники выделяют приоритет рыночной и иерархичной культуры, то в предпочтительном - клановой. Таким образом, сотрудникам не хватает гибкости и дискретности в организации, а также ориентации на потребности конкретного человека. Организация им представляется ориентированной больше на результат, чем на человека, и достаточно жестко зарегламентированной. Это, видимо, не дает им возможности чувствовать себя достаточно комфортно, что подтверждается и результатами исследования социально-психологического климата.

В группе активных сотрудников также было проведено исследование организационной культуры, результаты которого представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты диагностики организационной культуры по технологии OCAI в активной группе

Участники опроса	Текущее состояние	Предпочтительное состояние
	Клан А	Адхократия В	Рынок С	Иерархия D	Клан А	Адхократия В	Рынок С	Иерархия D
Репьевский
1	32,5	14,1	11,2	44,2	33,3	7,5	12,5	46,6
2	16,6	0	17,6	66,6	66,6	0	0	33,3
3	33,3	6,6	24,5	22,5	29,1	15	40	15,8
4	35	16,6	26,6	20	45	18,3	15	21,6
5	23,3	19,1	20,6	20,8	30,8	17,5	23,3	28,3
6	11,6	13,3	20,6	43,3	10,8	20,8	27,5	40,8
7	35	16,6	19,6	20	45	18,3	15	21,6
Средний результат	26,75	12,32	20,1	31,06	37,23	13,91	19,04	29,71
Верхнехавский
1	57,5	20	10	12,5	20,8	20	37,5	20
2	33,3	13,3	30	23,3	38,3	13,3	37,5	10,8
3	50	20	20	10	50	20	20	10
4	40	23,3	18,3	18,3	38,3	23,3	21,6	16,6
5	50	20	20	10	50	20	20	10
6	5,8	10	40	44,1	40	10	5,8	44,1
7	50	20	20	10	50	20	20	10
8	3,5	1,8	5,1	89,5	25	23,3	29,1	21,6
Средний результат	36,26	16,05	20,42	27,21	30,05	18,74	23,93	17,91
Рамонский
1	33,3	13,3	23	23,3	38,3	13,3	37,5	10,8
2	16,6	0	16,6	66,6	100	0	0	0
3	9,2	14,1	21,5	44,2	33,3	7,5	12,5	46,6
4	16,6	0	16,6	66,6	66,6	0	0	33,3
5	37,5	6,6	22,3	22,5	29,1	15	40	15,8
6	26,6	16,6	19	20	45	18,3	15	21,6
7	36,6	19,1	23,3	20,8	30,8	17,5	23,3	28,3
8	31,6	13,3	11,6	43,3	10,8	20,8	27,5	40,8
9	26,6	16,6	35	20	45	18,3	15	21,6
10	31,6	13,3	11,6	43,3	10,8	20,8	27,5	40,8
Средний результат	26,62	11,29	20,05	37,06	40,97	23,90	19,83	25,96
Новоусманский
1	28,3	20,8	23,8	21,6	30	20,8	29,1	20
2	32,5	14,1	11,2	44,2	33,3	7,5	12,5	46,6
3	25	25	29	25	25	25	25	25
4	8,3	5	21,3	33,3	39,1	17,5	19,1	24,1
5	35	1,6	25	38,3	68,3	3,3	0	28,3
6	33,3	19,1	27,5	20	33,3	17,5	29,1	20
7	23,3	15	18,6	20	35	23,3	33,3	5
8	57,5	25	8,3	9,1	57,5	25	8,3	9,1
9	13,3	11,6	22,8	39,1	35	21,6	30	15
10	34,1	11,6	15,3	40,8	40,8	13,3	11,6	34,1
11	30	13,3	22	36,6	40	12,5	15,8	31,6
12	15,8	14,1	19,8	37,5	28,3	20,8	20	30,8
13	35	29,1	15	20,8	35	29,1	15	20,8
Средний результат	28,57	15,79	19,97	29,72	38,51	18,25	19,14	23,88

В активной группе сотрудников по результатам исследования не наблюдается явных противоречий между текущим и предпочтительным состоянием организационной культуры. Наиболее комфортной для них является клановая культура. Это дает основания полагать, что для членов коллектива важны такие понятия как сплоченность, совместная работа и благоприятный моральный климат. Эти критерии присущи как текущему состоянию оргкультуры, так и предпочтительному. Наглядно полученные результаты представлены на рисунках 9,10.

Рисунок 9 - Результаты диагностики текущего состояния организационной культуры в активной группе

В текущем состоянии, по мнению опрашиваемых, также высоко значение иерархической оргкультуры, которая характеризуется развитой системой контроля, строгой регламентацией работы и долгосрочными стабильными планами. В предпочтительном состоянии опрашиваемые снижают процент этого типа культуры в пользу клановой, хотя он остается по-прежнему значительным. По всей видимости, работники видят положительные стороны в иерархической организации, но хотели бы снизить степень контроля и зарегламентированности процедур.

Поскольку одним из характерных показателей эффективности внутренних PR-мероприятий является групповая сплоченность, то в задачи исследования также входило изучение этого критерия. Для этого использовалась методика изучения индекса групповой сплоченности Сишора. Результаты исследования в пассивной группе представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Результаты изучения индекса групповой сплоченности Сишора в пассивной группе

Участники опроса	Результат
Бутурлиновский участок
1	10
2	9
3	11
4	10
5	8
6	12
7	10
8	12
	10,23 (средняя)
Богучарский участок
1	9
2	10
3	9
4	13
5	10
6	11
7	13
8	11
9	14
	11,02 (средняя)
Борисоглебское отделение
1	11
2	10
3	13
4	12
5	12
6	9
7	8
8	11
9	16
10	12
11	13
12	11
13	10
14	12
15	10
	11,31 (средняя)

Наглядно полученные результаты изображены на рисунке 11.

Рисунок 11 - Результаты изучения индекса групповой сплоченности Сишора в пассивной группе

При анализе результатов исследования пассивной группы по индексу групповой сплоченности было выявлено, что этот показатель представлен средними баллами.

Результаты измерения индекса групповой сплоченности в активной группе представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Результаты изучения индекса групповой сплоченности Сишора в активной группе

Репьевский участок
1	17
2	15
3	15
4	15
5	15
6	15
7	15
	15,285 (высокая)
Верхнехавский участок
1	19
2	19
3	18
4	13
5	19
6	19
7	16
8	14
	17,125 (высокая)
Рамонский участок
1	16
2	19
3	19
4	19
5	14
6	18
7	16
8	13
9	19
10	14
	16,7 (высокая)
Новоусманский участок
1	18
2	18
3	17
4	14
5	17
6	17
7	15
8	19
9	16
10	18
11	18
12	15
13	18
	16,9 (высокая)

Наглядно полученные результаты изображены на рисунке 12.

Рисунок 12 - Результаты изучения индекса групповой сплоченности Сишора в пассивной группе

Рисунок 13 - Сводные данные изучения индекса групповой сплоченности Сишора в активной и пассивной группе

Таким образом, можно сделать вывод, что в пассивной группе групповая сплоченность ниже, чем в активной, что подтверждает гипотезу о влиянии активности сотрудников на состояние группы, в том числе и на сплоченность.

Поскольку гипотеза исследования предполагает, что проведение внутренних PR-мероприятий улучшает не только социально-психологический климат, но и снижает уровень тревожности сотрудников, то для изучения этого параметра мы использовали методику изучения уровня тревожности Тейлора в адаптации Т.А. Немчинова. Результаты исследования пассивной группы представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Результаты исследования уровня тревожности в пассивной группе

Бутурлиновский
1	16 средний (с тенденцией к высокому)
2	13 средний (с тенденцией низкому)
3	11 средний (с тенденцией низкому)
4	16 средний (с тенденцией к высокому)
5	12 средний (с тенденцией низкому)
6	15 средний (с тенденцией к высокому)
7	13 средний (с тенденцией низкому)
8	16 средний (с тенденцией к высокому)
Богучарский
1	14 средний (с тенденцией низкому)
2	14 средний (с тенденцией низкому)
3	15 средний (с тенденцией к высокому)
4	15 средний (с тенденцией к высокому)
5	12 средний (с тенденцией низкому)
6	8 средний (с тенденцией низкому)
7	10 средний (с тенденцией низкому)
8	14 средний (с тенденцией низкому)
9	8 средний (с тенденцией низкому)
Борисоглебское отделение
1	13 средний (с тенденцией низкому)
2	16 средний (с тенденцией к высокому)
3	18 средний (с тенденцией к высокому)
4	18 средний (с тенденцией к высокому)
5	12 средний (с тенденцией низкому)
6	3 низкий
7	17 средний (с тенденцией к высокому)
8	2 низкий
9	12 средний (с тенденцией низкому)
10	11 средний (с тенденцией низкому)
11	11 средний (с тенденцией низкому)
12	16 средний (с тенденцией к высокому)
13	14 средний (с тенденцией низкому)
14	15 средний (с тенденцией к высокому)
15	19 средний (с тенденцией к высокому)

Наглядно полученные результаты представлены на рисунке 14.

Рисунок 14 - Результаты изучения уровня тревожности в пассивной группе

Результаты исследования уровня тревожности в активной группе представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Результаты исследования уровня тревожности в активной группе

Репьевский
1	5 низкий
2	18 средний (с тенденцией к высокому)
3	11 средний (с тенденцией низкому)
4	16 средний (с тенденцией к высокому)
5	17 средний (с тенденцией к высокому)
6	16 средний (с тенденцией к высокому)
7	13 средний (с тенденцией низкому)
Верхнехавский
1	20 средний (с тенденцией к высокому)
2	13 средний (с тенденцией низкому)
3	23 средний (с тенденцией к высокому)
4	23 средний (с тенденцией к высокому)
5	16 средний (с тенденцией к высокому)
6	13 средний (с тенденцией низкому)
7	6 средний (с тенденцией низкому)
8	23 средний (с тенденцией к высокому)
Рамонский
1	15 средний (с тенденцией к высокому)
2	11 средний (с тенденцией низкому)
3	13 средний (с тенденцией низкому)
4	10 средний (с тенденцией низкому)
5	8 средний (с тенденцией низкому)
6	9 средний (с тенденцией низкому)
7	7 средний (с тенденцией низкому)
8	13 средний (с тенденцией низкому)
9	15 средний (с тенденцией к высокому)
10	14 средний (с тенденцией низкому)
Новоусманский
1	13 средний (с тенденцией низкому)
2	12 средний (с тенденцией низкому)
3	6 средний (с тенденцией низкому)
4	7 средний (с тенденцией низкому)
5	14 средний (с тенденцией низкому)
6	19 средний (с тенденцией к высокому)
7	11 средний (с тенденцией низкому)
8	9 средний (с тенденцией низкому)
9	12 средний (с тенденцией низкому)
10	11 средний (с тенденцией низкому)
11	14 средний (с тенденцией низкому)
12	9 средний (с тенденцией низкому)
13	14 средний (с тенденцией низкому)

Наглядно полученные результаты представлены на рисунке 15.



Рисунок 15 - Результаты изучения уровня тревожности в активной группе

Таким образом, как в активной, так и пассивной группе не выявлено высокого уровня тревожности, основная часть опрашиваемых продемонстрировала средний уровень, существует также несколько человек с низким уровнем. Эти данные дают основания полагать, что сотрудники имеют достаточную степень психологического благополучия и устойчивости к стрессу. Таким образом, даже в группе пассивных подразделений, несмотря на выявленные проблемы в социально-психологическом климате и противоречия в предпочтительном и текущем состоянии организационной культуры, сотрудники не чувствуют себя в опасности, и средний уровень тревожности скорее всего помогает им справляться с возникающими в связи с выявленными проблемами трудностями.

2.3 Методы математической обработки результатов

Полученные данные были обработаны с помощью критерия Фишера. Критерий Фишера предназначен для сопоставления двух выборок по частоте встречаемости интересующего исследователя эффекта. Критерий оценивает достоверность различий между процентными долями двух выборок, в которых зарегистрирован интересующий нас эффект.

Суть углового преобразования Фишера состоит в переводе процентных долей в величины центрального угла, который измеряется в радианах. Большей процентной доле будет соответствовать больший угол ц, а меньшей доле - меньший угол, но соотношения здесь не линейные: ц = 2*arcsin(), где P - процентная доля, выраженная в долях единицы.

При увеличении расхождения между углами ц1 и ц2 и увеличения численности выборок значение критерия возрастает. Чем больше величина ц*, тем более вероятно, что различия достоверны.

Также для обработки полученных результатов применялся коэффициент ранговой корреляции Спирмена, который позволяет определить тесноту (силу) и направление корреляционной связи между двумя признаками или двумя профилями (иерархиями) признаков.

Общая формула:

(2)

Где n -- количество ранжируемых признаков (показателей, испытуемых); D -- разность между рангами по двум переменным для каждого испытуемого; D2 -- сумма квадратов разностей рангов.

Данные, используемые для математической обработки, представлены в таблице 10.



Таблица 10 - Данные, используемые для математической обработки

ПАССИВНАЯ ГРУППА	АКТИВНАЯ ГРУППА
Социально-психологический климат
эмоциональный	поведенческий	когнитивный	эмоциональный	поведенческий	когнитивный
0,25	0	- 0,25	1	- 0,142	0,428
1	0,2	0,2	0,875	0,75	1
0,47	0,2	0	1	0,4	0,6
	0,85	0,85	0,15
Групповая сплоченность
10,23 (средняя)	15,285 (высокая)
11,02 (средняя)	17,125 (высокая)
11,31 (средняя)	16,7 (высокая)
	16,9 (высокая)
Тревожность (среднее значение)
14	13,7
12,22	19,57
13,1	15,5
	11,6
Иерархия
Текущее состояние	Предпочтительное состояние	Текущее состояние	Предпочтительное состояние
35,59	21,43	31,06	29,71
36,81	23,67	27,21	17,91
30,17	21,55	37,06	25,96
		29,72	23,88
Клан
Текущее состояние	Предпочтительное состояние	Текущее состояние	Предпочтительное состояние
12,175	28,84	26,75	37,23
11,74	27,84	36,26	30,05
25,06	43,2	26,62	40,97
		28,57	38,51
Рынок
Текущее состояние	Предпочтительное состояние	Текущее состояние	Предпочтительное состояние
39,04	21,01	26,36	19,04
39,32	22,38	20,42	23,93
28,45	15,77	24,55	19,83
		25,04	19,14

В результате математической обработки данных было доказано наличие явных различий в текущем состоянии между пассивной и активной группах по таким типам организационной культуры, как клан и рынок. Доля лиц пассивной группы, у которых в настоящем доминирует показатель рынок действительно выше, чем доля лиц в активной группе.

ц*=2,267 [1,64 (p?0,05)

2,31 (p?0,01)]

Таким образом для сотрудников пассивных подразделений ситуация конкуренции, в том числе и внутренней, является более частой, чем в подразделениях активных. Там, наоборот, преобладающим типом организационной культуры в текущем состоянии выбирается клан. Что подтверждается вычисленными значениями критерия Фишера

ц* = 2,196 [1,64 (p?0,05)

2,31 (p?0,01)]

По иерархическому типу организационной культуры не было выявлено достоверных различий между двумя группами

ц* = 0,267 [1,64 (p?0,05)

2,31 (p?0,01)]

Это позволяет сделать вывод о том, что иерархический тип организационной культуры проявлен примерно одинаково в обеих исследуемых группах и не оказывает значимого влияния на формирование различий.

В результате расчета коэффициента ранговой корреляции Спирмена было выявлено следующее: существует связь между показателем социально-психологический климат с такими типами организационной культуры, как рынок и клан. Результаты выявления взаимосвязи между наличием клановой организационной культурой в текущем состоянии и социально-психологическим климатом по активной группе таковы:

r_эмп=0,52 [r=0,38 (p?0,05)

r= 0,41 (p?0,01)].

В пассивной группе корреляция нулевая:

r_эмп=0,09 [r=0,36 (p?0,05)

r= 0,45 (p?0,01)]

Таким образом делаем вывод, что наличие благоприятного социально-психологического климата в активной группе обусловлено преобладанием в текущем состоянии клановой организационной культуры. В пассивной группе не наблюдается подобной корреляционной связи - она нулевая, соответственно и социально-психологический климат здесь определяется как неблагоприятный.

Корреляционная зависимость между рыночным типом организационной культуры в текущем состоянии и степенью благоприятности социально-психологического климата в пассивной группе выявлена со следующими результатами:

r_эмп=0,48 [r=0,36 (p?0,05)

r= 0,45 (p?0,01)]

В активной группе выявлена отрицательная корреляция:

r_эмп= - 0,43 [r=0,38 (p?0,05)

r= 0,41 (p?0,01)]

Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что сотрудники, входящие в активную группу, где выявлен благоприятный социально-психологический климат не боятся конкуренции, для них подобная ситуация не является болезненной. В пассивной группе наблюдается противоположная ситуация: неблагоприятный социально-психологический климат не позволяет чувствовать себя уверенно и ситуация конкуренции вызывает общее напряжение в коллективе.

Выявлена также корреляция между критерием групповая сплоченность и рыночным и клановым типами организационной культуры. Клановая культура и групповая сплоченность в пассивной группе имеют нулевую корреляцию:

r_эмп=0,02 [r=0,36 (p?0,05)

r= 0,45 (p?0,01)]

Между рыночным типом организационной культуры и групповой сплоченностью в этой группе наблюдается отрицательная корреляция:

r_эмп=-0,52 [r=0,36 (p?0,05)

r= 0,45 (p?0,01)]

Таким образом непроявленность клановой культуры в текущем состоянии не оказывает влияния на сплоченность коллектива. Но при этом выявленная низкая групповая сплоченность усиливает страх конкуренции и соперничества внутри группы.

Показатель групповая сплоченность в активной группе имеет положительную корреляцию с клановой оргкультурой:

r_эмп= 0,59 [r=0,38 (p?0,05)

r= 0,41 (p?0,01)]

C рыночной - нулевую:

r_эмп= 0,18 [r=0,38 (p?0,05)

r= 0,41 (p?0,01)]

Это дает основания предположить, что групповая сплоченность является значимой характеристикой преобладающего в активной группе в текущем состоянии кланового типа культуры, который дает сотрудникам ощущение стабильности, устойчивости группы, а также взаимной поддержки и выручки. Рыночный тип культуры у активных сотрудников выражен неявно и соответственно не имеет влияния на групповую сплоченность.

В результате исследования не было выявлено значимых различий между двумя группами по иерархическому типу культуры, а также по показателю тревожность и эти данные были подтверждены результатами математической обработки. В активной группе корреляция между показателями тревожности и иерархическим типом организационной культуры дала следующие результат:

r_эмп= 0,65 [r=0,38 (p?0,05)

r= 0,41 (p?0,01)]

В пассивной группе:

r_эмп=0,63 [r=0,36 (p?0,05)

r= 0,45 (p?0,01)]

Эти данные позволяют сделать вывод о том, что уровень тревожности будет возрастать вместе с увеличением значений иерархического типа. Но поскольку и в одной и в другой группе на данном этапе уровень тревожности находится в пределах нормальных значений, следовательно, можно говорить о том, что существующие иерархические связи в подразделениях воспринимаются сотрудниками как оптимальные, дающие им уверенность и стабильность.

2.4 Рекомендации по улучшению системы внутренних коммуникаций

Для улучшения системы внутренних коммуникаций и как следствие усиление роли внутренних PR мероприятий и их влияния на управляемость и социально-психололгический климат в коллективе, целесообразно провести следующие мероприятия.

Особое внимание следует обратить на пассивные подразделения. Следует провести более детальное изучение этих групп.

Для Бутурлиновского участка, исходя из выявленной специфики, можно предложить следующую программу корректировки социально-психологического климата и несовпадения, текущего и предпочтительного типов культуры.

1. Поскольку при исследовании социально-психологического климата поведенческий компонент находился на уровне -0,25, то, скорее всего у сотрудников этого участка присутствует нежелание работать в этом коллективе. Для выявления причин этого стоит провести исследование с помощью методики социометрии, которая поможет раскрыть взаимоотношений внутри группы, определить неформальных лидеров, которые, скорее всего, и оказывают основное влияние на формирование социально-психологического климата в коллективе. Далее возможна индивидуальная работа с выявленными лидерами для корректировки их поведения и отношения к коллективу и организации.

2. Индивидуальная работа с начальником участка и его заместителем для корректировки стиля управления. Так как в ходе исследования типов корпоративной культуры было выявлено, что текущий тип сотрудники оценивают как рыночный и иерархичный, а предпочли бы работать при клановом и адхократичном. В связи с этим стоит выработать инструменты сокращения зарегламентированности процедур в пользу использования творческого потенциала работников. Возможно попробовать метод "мозгового штурма" при решении затруднительных вопросов.

3. Провести тестирование сотрудников участка с помощью теста MMPI или многофакторногог опросника личности Р. Б. Кэттелла (тест 16 PF) для выявления профиля личности каждого сотрудника. И по результатам тестирования разработать рекомендации для начальника подразделения по более эффективному использованию личностных качеств коллег.

4. Через два-три месяца провести тренинг на сплочение коллектива, что позволит работникам лучше узнать друг друга и найти новые точки соприкосновения. В конечном итоге - это улучшит коммуникативную сторону работы.