Эффективный ведущий не позволяет легко вывести себя из равновесия и не выдает хаотичные или «летаргические» реакции, когда группа начинает демонстрировать нежелание работать. Он нормально воспринимает и ситуации, когда отдельные участники выражают желание поработать со сложными, тяжелыми переживаниями и трудными проблемами.

· Учет взаимосвязей фактов и явлений

Внимательный ведущий воспринимает события в группе с учетом общего контекста и видения группового процесса в целом. Он принимает во внимание прежде всего отношения между различными составляющими процесса, а не только определенные характеристики отдельных компонентов. Такой ведущий видит больше, чем просто изолированные факты, -- он видит взаимосвязь происходящих событий. Например, он может думать о взаимосвязи статуса участника и перспектив его развития. Или же он рассматривает взаимосвязь между настроением в группе и перспективами для работы над определенными задачами.

· Поощрение автономности

Эффективный ведущий группы пытается предоставить участнику наибольшую автономию. Ему важно, чтобы каждый участник стал более свободным и независимым. Ведущий должен работать так, чтобы участники перешли от начальной стадии зависимости от него как ведущего к состоянию большей автономности и в то же время взаимозависимости, которая предполагает, что все участники оказывают помощь друг другу и принимают ее от других.

Слишком сильно контролирующий группу ведущий похож на властного отца, который сопротивляется самостоятельности детей.

· Способность к адаптации

Ведущий помогает группе, когда он адаптирует свой стиль работы к установкам участников, не отказываясь при этом от собственной индивидуальности. Если ведущий умеет работать с конфронтацией, он поладит с участниками, предпочитающими похожий стиль взаимоотношений. Если же в группе оказываются люди, которые привыкли общаться более обдуманно и осторожно, ему будет тяжело использовать конфронтацию. В этом случае он должен будет более экономно и аккуратно применять конфронтационное вмешательство. Хороший ведущий рассматривает особенности группы скорее как вызов своему мастерству, а не как ограничение своих прав.

· Толерантность

Уверенный ведущий терпим по отношению к различным ценностям, установкам и проявлениям личности участников. Он не оценивает их. Он уважает выражение всех чувств, толерантен к проявлению агрессии, враждебности и гнева, так же как и к выражению любви, нежности и неуверенности. В каждом случае он пытается понять другого, чтобы лучше с ним общаться.

Только когда ведущий может понять чувства участника и мотивы его поведения -- независимо от того, насколько запутанным, неприятным или даже пугающим оно может быть, -- он сможет стать хорошим катализатором группового процесса.

· Знание собственных потребностей

У каждого ведущего группы существуют свои собственные специфические потребности. Возможно, это определенные статусные запросы, желание контакта или желание экспериментировать. Важно, чтобы он знал свои потребности и их возможное влияние на собственное поведение и стиль работы с группой. Однако ответственный ведущий старается уменьшить неизбежное воздействие своих потребностей на процесс групповой работы.

Если ведущий сочтет это необходимым, он сообщит группе о собственных потребностях, так что участники смогут сами контролировать степень их влияния на групповой процесс.

· Мужество

Эффективный ведущий смело принимает вызов, который дают новые ситуации и люди, и развивает свой человеческий и профессиональный потенциал. Он доверяет своей проницательности, но в состоянии критически рассматривать свое поведение и контролировать собственные убеждения и ценностные представления. Он открыт новому пониманию которое приходит как результат рефлексии. Такой ведущий! верит в возможности своего развития. Он не боится экспериментировать, принимает риски и неудачи.

· Избирательная откровенность

Искренний ведущий отдает себе отчет в собственных чувствах и определяет по ситуации, какие из них он хочет выразить в группе. О своих личных трудностях он говорит только при особых обстоятельствах.

Это последнее условие представляет для многих ведущих тяжелую проблему, и я хотел бы поговорить об этом подробнее. Главный вопрос таков: при каких обстоятельствах и в какой степени ведущий должен рассказывать о личных трудностях? Я убежден, что группа ожидает от ведущего профессионального мастерства и претендует на его внимание. Поэтому он не должен использовать группу как средство решения своих проблем или получения поддержки.

Однако есть три исключительных ситуации, при которых ведущий должен рассказать о собственных проблемах:

· он не в состоянии преодолеть эмоциональные трудности, и это сильно влияет на эффективность его работы;

· он осознает, что между ним и участником есть что-то, затрудняющее их отношения;

· особо драматичная ситуация в группе побуждает его к выражению личных чувств.

Если актуальные проблемы ведущего столь сильно выражены, что группа из-за этого демонстрирует защитные реакции, он должен кратко проинформировать участников о своей проблеме, из-за которой он не может полностью концентрироваться на группе. Часто такого намека достаточно, чтобы ослабить защиты участников и уменьшить беспокойство ведущего.

Иногда участники прямо или косвенно дают понять, что им нужны некоторые пояснения, тогда ведущий должен коротко обозначить суть проблемы. В любом случае он не должен принимать предложения помощи от участников. Он может поблагодарить их, одновременно сообщив, что рассказал о собственных трудностях, чтобы участники знали, как он себя чувствует. Это почти всегда помогает ведущему снова ощущать себя свободным и работоспособным.

Когда ведущего беспокоят его отношения с каким-то конкретным участником, особенно если он чувствует обиду или угрозу с его стороны, он должен откровенно сообщить об этом, чтобы вместе с ним найти выход.

Если определенные события в группе так сильно затрагивают чувства ведущего, что ему для сохранения спокойствия и работоспособности необходим непривычно сильный самоконтроль, он может открыто выразить свое волнение и поговорить о собственных чувствах, вызванных событиями в группе.

4. ЧТО ДОЛЖЕН УМЕТЬ ВЕДУЩИЙ?

Тема этой главы -- основные действия ведущего в процессе подготовки к работе группы и во время ее проведения. Ведущий должен понимать, что он может работать как на группу в целом, так и на отдельных ее участников. И эта деятельность часто различна.

Иногда я буду указывать, какие интерактивные игры позволяют решать те или иные задачи наиболее эффективно. Очень важно, чтобы ведущий всякий раз ориентировался на запрос конкретной группы, а не следовал наивному представлению: «Я знаю некую интерактивную игру, посмотрим, к чему ее можно применить ».

4.1 ПОДГОТОВКА К РАБОТЕ

Успех работы с группой в значительной степени зависит от соответствующей подготовки, которая предполагает, в числе прочего, подробный анализ собственной личности, диагностику группы, ее ожиданий и готовности к обучению, а также представление о закономерностях развития групповой ситуации в целом.

Ведущий должен рассматривать различные варианты собственных действий, чтобы определить, какой из них лучше всего поможет конкретной группе. При определенных обстоятельствах он может изменить свой план действий в ходе работы. Уверенность, которая дается хорошей подготовкой, помогает ведущему в его деятельности. Он может создать климат, поощряющий обмен информацией и чувствами.

Прежде чем ведущий определит, какой он хотел бы видеть ситуацию в группе, какую предоставит теоретическую информацию, какие предложит интерактивные игры, он должен задать себе несколько основополагающих вопросов.

Кто я по отношению к группе?

Этот вопрос определяет личную идентичность ведущего по отношению к конкретной группе. Ведущий должен серьезно спросить себя -- кто он по отношению к группе? Легитимна ли его роль в группе? Что это за роль? Как она влияет на его эффективность? Какие интервенции он может осуществить?

Ответы на эти вопросы определяют уровень глубины, с которого ведущий может начать работу. Например, школьный учитель гложет вполне естественным образом провести с учениками интерактивную игру и затем попытаться ее проанализировать. Возможно, ученики во время анализа будут скованны, потому что до сих пор они никогда не высказывали в классе собственные чувства и мысли. Учителю, который не привык спрашивать учеников об их чувствах, будет очень трудно, когда он вдруг начнет призывать к их выражению. Если до сих пор в классе действовало негласное правило -- высказывать только то, что имеет отношение к уроку, а прочие чувства, возникающие в ходе взаимодействия учителя и учеников, никому не интересны, то учителю придется специально подготовиться. Вполне возможно, что для поощрения учеников к откровенным высказываниям ему нужно будет объяснить свои мотивы -- почему он вдруг решил изменить стиль урока.

Кто в группе?

Очень важно знать, кто будет в группе. Насколько восприимчивы участники к личным и профессиональным учебным процессам и изменениям? Посещали ли они похожие группы, или это их первый опыт? Как они переживут предполагаемую ситуацию? Пришли ли они по собственной воле или под давлением? Знали ли участники друг друга прежде? Насколько однородна или неоднородна группа? Как будут участники реагировать на меня, на мой стиль ведения и на мою личность?

Все эти вопросы имеют большое значение для ведущего, так как ответы на них содержат информацию о возможностях участников и их готовности к работе. Если ведущий сумеет найти более или менее правильные ответы, он сможет спланировать работу с учетом конкретных особенностей участников, тем самым избежав таких ошибок, как слишком сильный стресс в начале работы или, напротив, слишком медленное вхождение в работу и чересчур долгий «разогрев».

Каковы мои цели?

Ведущий должен четко формулировать для себя цели своей работы, особенно на первых встречах с группой. Если он всего лишь говорит себе: «Я хотел бы помочь участникам» или «Это неплохая интерактивная игра для группы», то это неясные и недостаточно проработанные цели. Интерактивная игра по поводу еще не осознанной группой проблемы воспринимается участниками часто как бесполезная трата времени и обычное развлечение. Одна и та же игра в разных группах может восприниматься как активизирующая и повышающая энергетику участников и как скучная и затянутая. Ведущий должен спросить себя: «Каковы мои цели в этой группе? Каковы осознанные потребности участников?»

Очень эффективно совместное с группой формулирование целей. В начале встречи ведущий может просто и прямо назвать свои цели, пути их достижения и временные затраты. Это послужит ориентиром для участников, которые смогут занять какую-то позицию и сформулировать уже свои цели -- уточненные и модифицированные.

Другая возможность: ведущий сначала спрашивает участников об их ожиданиях и целях, а затем решает, в какой степени они согласуются с теми целями, которые он планировал достичь в процессе групповой работы.

Какой словарь я могу использовать?

Очень часто ведущие не думают о том, как они говорят, полагая, что их слова будут правильно поняты участниками. Нередко этого не происходит. Это прежде всего касается типичного профессионального жаргона ведущего, который хоть и содержит некоторые полезные понятия, тем не менее мешает работе с участниками. Чем более просты, точны и образны высказывания ведущего, тем лучше они воспринимаются участниками и соответственно тем лучше это будет для работы.

Часто ведущего группы называют тренером. У многих участников это слово вызывает ассоциации с дрессировкой, спортивной тренировкой или с другими формами директивного воздействия, что провоцирует защитные реакции. На мой взгляд, подходящее слово -- «модератор» или просто ведущий (это понятие я и решил использовать в книге).

Психологический жаргон может вызвать у участников страх и фрустрацию. Многие термины, простые и понятные для ведущих, мало значат для участников. Когда ведущий предлагает группе: «Разбейтесь на диады», неудивительно, что участники приходят в недоумение. Если же он попросит участников разделиться на пары или выбрать партнера, его поймут сразу.

После того как ведущий даст инструкции к определенным действиям, он должен задать себе вопрос: «Все ли поняли меня правильно?» В принципе, ему нужно спросить после описания интерактивной игры: «Все поняли, как проходит это упражнение?» или «Может быть, кто-нибудь из вас повторит важнейшие пункты инструкции? Я хотел бы удостовериться, что меня правильно поняли». Ведущий может сделать паузу, чтобы участники могли поразмыслить и задать вопросы. Так как в нашей культуре расспросы часто воспринимаются как свидетельство невежества, важно поощрить участников к этому, особенно если они еще мало знакомы с ведущим.

4.2 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ВЕДУЩЕГО, НАПРАВЛЕННАЯ НА ГРУППУ В ЦЕЛОМ

В своей работе с группой ведущий иногда может ставить перед собой задачи, ориентированные преимущественно на группу в целом.

Ведущий может работать как с отдельными участниками посредством выстраивания с ними диалогического взаимодействия, так и с группой в целом, помогая ей стать социальным «микрокосмом» для конкретных участников. Часто ведущие не замечают, что обе эти функции одинаково важны. Они делают упор на работу с отдельными участниками и упускают из виду более сложную, но не менее важную работу с группой в целом.

Прежде всего имеет смысл обсудить, что может делать ведущий, чтобы помочь группе функционировать именно в качестве группы. Отдельные действия и навыки являются, на мой взгляд, обязательными для поведенческого репертуара ведущего, хотя их ни в коем случае нельзя использовать чисто механически.

Поощрение групповой сплоченности

Групповая сплоченность редко развивается сама по себе. Как правило, ведущий должен приложить к этому массу усилий. Особенно это относится к началу работы группы, когда участники в минимальной степени чувствуют единство и ведущий должен работать над тем, чтобы их взаимодействие было как можно более интенсивным. По-настоящему сплоченная группа может возникнуть только тогда, когда участники заметят, что ни один из них не пользуется особыми привилегиями. Это относится и к ведущему. Он должен восприниматься в чем-то как «равный». Он не должен постоянно говорить или обращать на себя внимание только лишь потому, что он ведущий группы.

Это, конечно, не означает, что ведущий не несет ответственности за развитие группового процесса. Важно, в какой степени он эту ответственность реализует. Слишком структурированное поведение неблагоприятно. Ведущий также не должен быть чрезмерно активным. С другой стороны, он не должен быть пассивен. Чтобы группа стала сплоченной, участники должны постепенно начинать уважать друг друга, а это трудно, если ведущий наблюдает их взаимодействие на определенной дистанции, не участвуя в нем, демонстрируя отстраненность.

Уже на начальной стадии работы ведущему полезно выражать свои реакции, чувства и мысли. Например, он может сказать, что обсуждаемая тема вызывает у него самого трудности, или что размер группы его смущает, или что он волнуется. Он также может выразить радость и удовольствие, например, от того, что ему предстоит работать именно с этими участниками. Главное, чтобы это было искренним. Только так ведущий будет в состоянии создать у участников ощущение надежности и взаимного доверия. Все это не означает, что ведущий может слишком долго находиться в центре внимания.

В начале работы он должен очень тщательно следить за взаимодействием участников, чтобы вовремя заметить образование подгрупп. Хорошую возможность для этого предоставляет следующая интерактивная игра:

«Атомы и молекулы»

Ведущий предлагает участникам в течение 2 минут побродить по комнате. В конце концов должны образоваться четыре подгруппы любого размера. При этом ведущий ни в коем случае не задает принципов деления. Состав этих подгрупп становится темой дальнейшего обсуждения.

Чем больше в группе людей, тем выше вероятность того, что участники разобьются на малые группы на основании общих ценностей или сходного жизненного опыта. Члены таких подгрупп, как правило, склонны игнорировать участников других подгрупп, они начинают активно поддерживать и ободрять только друг друга. Если ведущий не реагирует на это, подобные группировки в дальнейшем могут сильно мешать друг другу в работе. Поэтому одна из важных задач ведущего -- поощрять взаимодействие между всеми членами группы и особенно между теми, кто этого избегает.

Так, он может установить контакт между агрессивным и робким участниками: «Я замечаю, Карин, что ты вздрагиваешь, когда Юрген повышает голос. Ты не хочешь сказать Юргену, какие чувства у тебя вызывает его поведение?»

Групповая сплоченность укрепляется частотой взаимодействия. Чем больше участники общаются друг с другом, тем быстрее будет развиваться сплоченность.

Ведущий должен тщательно следить за возможностью подчеркнуть сходство поведения и переживаний участников. Например, он может сказать: «Похоже, что Георг чувствует себя здесь одиноким, и я думаю, что, возможно, и ты, Марта, тоже, судя по твоему последнему высказыванию».

Конечно, длительность совместного пребывания участников имеет прямое влияние на сплоченность группы, и стационарная группа, которая работает в течение пяти дней на семинаре, вероятно, будет более сплоченной, чем группа, которая встречается раз в неделю на два часа.

Если речь идет о тренинговой группе с «принудительным» участием, при котором участники собираются вместе не по собственной воле, ведущему придется решать гораздо более сложные задачи. Участники сами должны быть готовы взаимодействовать. Если же они оказались в группе, в которой не хотели участвовать, то может появиться неприятие всех «квазиотеческих» авторитетов. При этом особенно раздраженный участник может блокировать работу всей группы. В этих случаях важно, чтобы ведущий как можно чаще организовывал обмен чувствами, спрашивая, кто и как реагирует на текущую ситуацию.

Приход новых участников также может отрицательно повлиять на существующую групповую сплоченность. Возможность интеграции нового человека сильно зависит от психологической зрелости группы, от ее уверенности и прозрачности границ. Ведущий должен помочь новичку быстро войти в группу. Это произойдет легче, если каждый участник расскажет новичку немного о своем самом важном опыте, полученном в группе.

Обобщение и резюмирование

Если участники сами находят актуальную для себя тему для работы, важно, чтобы ведущий принимал эту тему и помогал участникам обсудить ее. Хорошо, если он будет при случае прояснять содержательную суть этой темы. Тогда участникам будет ясно, чем они занимаются. Часто это связано с конфликтами, которые есть у участников, но не признаются ими. Примеры таких групповых тем: соперничество, трудности в общении со значимыми и авторитетными людьми, конфликты между полами, проблемы с родителями и т. п. Иногда эти проблемы касаются всех участников, иногда затрагивают только узкий круг. В рамках своей задачи -- облегчить участникам понимание их индивидуальных проблем и того, что происходит в группе, -- ведущий должен обращать внимание на скрытые и завуалированные темы, чтобы лежащие в их основе проблемы были ясно выражены и проработаны.

В структурированных группах ведущий тоже должен уметь резюмировать, обобщать мнения и взгляды участников и подводить итоги. При этом необходимо делать это не только на рационально-интеллектуальном уровне, но и на эмоциональном -- выражая чувства и настроения участников.

Важная задача -- умение коротко и определенно связывать мысли и чувства различных участников. Никто не может быть уверен в том, что правильно понимает других людей. Это относится и к ведущему, поэтому обобщающие замечания лучше делать осторожно, например, можно сказать: «Если я правильно понял, вы, кажется, сказали, что...» или «Я не уверен, что вы хотели выразить. Вы хотите сказать, что...» и т. д.

Чем более осторожными будут обобщения (особенно это касается начала работы), тем меньше риск вызвать раздражение участников и нарушить групповую сплоченность. Кроме того, это помогает ведущему избегать ситуаций, когда его воспринимают как всезнающего гуру.

Подводя итоги происходящего в группе, ведущий должен всегда помнить о том, что ему необходимо выражать мнения и точки зрения различных людей, не игнорируя, а сознательно учитывая точку зрения меньшинства. Делая это, он тем самым не только поощряет дальнейшую дискуссию, но и стимулирует всех конструктивно использовать весь диапазон взглядов. Обобщения ведущего полезны еще и потому, что дают участникам шанс проверить, правильно ли они поняли то, что долгое время обсуждалось в группе.

Со временем участники смогут сами делать такие обобщения. Иногда они содержат манипулятивные высказывания (например: «Большинство прозвучавших высказываний дают понять, насколько наш ведущий авторитарен»). Их необходимо прояснять, проговаривая вслух стоящие за этим реальные чувства («Ты хочешь сказать, что ощущаешь давление с моей стороны?»).

Очень полезно, когда в своих обобщениях ведущий дает группе обратную связь о взаимоотношениях участников. Надо понимать, что полная гармония -- это карикатура на групповую сплоченность, поскольку именно напряжение является движущей силой развития группы.

Организация и поощрение взаимодействия

В начале работы участники, как правило, мало взаимодействуют друг с другом. Высказываясь, они обращаются только к ведущему, который воспринимается как «лидер группы». Ему задают вопросы, хотят знать его мнение по определенным проблемам, он должен решать конфликты, поддерживать участников, заботиться о том, чтобы деятельность группы была целенаправленной, и т. д. Участникам нужна его активность, защита, руководство.

Ведущий должен быть готов к этому, понимая, что это естественная стадия развития группы -- стадия зависимости от ведущего. Группа неосознанно приписывает ему определенные функции, которые, в принципе, могла бы выполнять сама. Ведущий должен учитывать этот социально-психологический закон и брать на себя в начале работы активную роль, чтобы затем по мере развития группы отходить на задний план. Важно, чтобы он как можно чаще обращал внимание на высказывания отдельных участников, поддерживая диалог и взаимодействие между ними. Например, если кто-то говорит: «Многие люди здесь мне незнакомы, поэтому я не знаю, что они думают», то ведущий может ответить: «Ты можешь это сказать прямо тем людям, которых не знаешь?» Таким образом ведущий побуждает участника конкретизировать весьма общее и анонимное высказывание и вступить в прямой контакт с другими людьми.

На некоторые задаваемые вопросы ведущему следует отвечать прямо, однако большую часть необходимо переадресовывать группе, если он хочет, чтобы как можно больше членов группы взаимодействовали друг с другом. Если этого не делать, то зависимость группы от ведущего сохранится.

Также важно, чтобы ведущий выражал невысказанные, невербальные послания. Например: «Мария, я видел, что ты сильно качала головой, когда Франц рассказывал об опыте своей работы в другом отделе. Ты готова сказать Францу, что это означало?»

Качество взаимодействия в группе зависит и от организации пространства -- от того, где и как сидят участники. Лучше всего, когда участники сидят в кругу без каких-либо столов, так как мебель в подобной ситуации может использоваться в качестве средства психологической защиты, к тому же участники становятся менее мобильными. Очень важно, чтобы во время работы участники группы могли встать, подойти друг к другу или, наоборот, отодвинуться. Кроме того, свободное место в центре группы может использоваться в качестве сцены, на которой могут «выступать» отдельные участники или малая группа, в то время как остальные будут сидеть во внешнем круге и наблюдать происходящее, чтобы затем поделиться чувствами.

Прорабатывание конфликтов

Во всех группах существует определенный конфликтный потенциал. Конфликты могут возникать на фоне фрустрированных индивидуальных потребностей, противоречащих друг другу целей участников, скрытого соперничества, «проглоченного» гнева, разочарования ведущим, поиска структуры или страха перед новыми и трудными ситуациями.

Во многих случаях конфликты в группе возникают из различия целей и ценностных ориентации участников, когда одна часть группы придерживается определенной позиции и имеет сходные точки зрения, тогда как другая часть видит все иначе. Задача ведущего -- увидеть эту ситуацию и проработать ее, насколько это возможно. Часто конфликты между двумя участниками неразрешимы, так как у одного из них или у обоих существуют, в свою очередь, серьезные внутренние конфликты. В таких случаях облегчением для обоих будет уже само по себе открытое признание конфликта.

В некоторых группах благодаря скрытым конфликтам достигается состояние, когда все общение в группе превращается в маленькую войну.

Чтобы участники научились лучше воспринимать и понимать мнения и точки зрения окружающих, ведущий может использовать психодраматическую технику обмена ролями. Два участника, которые не очень хорошо понимают друг друга, общаются в паре в течение 10 минут, каждый из роли другого. Кроме того, эффективными в такой ситуации могут быть следующие игры.

«Без точек и запятых»

Участники разбиваются на пары. Затем они садятся или встают рядом и начинают разговор на заданную тему. Тема должна быть сформулирована как вопрос, создающий поле для спора и не имеющий однозначного ответа, например: «Кто будет лидером в XXI веке -- мужчины или женщины?» Партнеры должны вести разговор, высказываясь не по очереди, а одновременно, при этом стараясь как выразить свои мысли, так и услышать другого.

Эта игра дает прекрасный результат, так как в ней проигрывается поведение, создающее помехи в общении. Чтобы выявить скрытые конфликты, годится игра «Долгая прекрасная жизнь».

«Долгая прекрасная жизнь»

Диагностика социально-психологической ситуации

Ведущий должен уметь видеть социально-психологическую ситуацию в группе и влиять на нее. Он должен уметь оценивать различные события с точки зрения тех участников, которых они касаются. Удивительно, как часто ведущие ошибаются, оценивая значимость для участника того или иного события. То, что, по мнению ведущего или другого участника, является чем-то незначительным, для кого-то может казаться катастрофой, особенно если у него нет опыта работы в группе. Ведущий не имеет права недооценивать особенности группового процесса и их влияние на отдельных участников. Существует большое количество социально-психологических исследований, которые доказывают силу давления группы, как в конструктивном, так и в деструктивном смысле. Как показали эксперименты С. Аша, групповое давление может влиять даже на сенсорное восприятие, поэтому неудивительно, что оно может повлиять и на восприятие ценности собственной личности.

Для диагностики социально-психологической структуры группы ведущий может использовать специальные техники. Это нужно делать на разных этапах группового процесса.

Эти техники направлены на получение информации о том, какое место занимают отдельные участники в структуре группы, и о том, в какой степени удовлетворяются их потребности в принадлежности, оказании влияния и принятии. Это можно делать, используя, например, социометрию, а также при помощи групповой дискуссии, однако в последнем случае ведущему придется считаться с давлением группы, под которым участники часто демонстрируют конформное и не совсем искреннее поведение. Тем не менее иногда полезно бывает узнать, насколько привлекательно участие в группе для каждого. Для некоторых группа непривлекательна, так как им кажется, что она не соответствует их ожиданиям. В открытом разговоре можно выявить нереалистичные ожидания и заново определить цели работы группы. Ведущий легко может получить соответствующую информацию, используя динамическую социограмму.

«Динамическая социограмма - 3»

Участники делятся на две группы -- в одной из них собираются те, кто удовлетворен своим участием в ней, в другой -- те, кто не удовлетворен этим. Благодаря этому становится видно, довольна ли группа в целом своей работой, при этом недовольные получают возможность высказаться. Они могут собраться в центре комнаты, чтобы детально обсудить, чего именно им недостает.

Когда ведущий приходит к убеждению, что какой-то конкретный участник постоянно испытывает чувство неудовлетворения от своего пребывания в группе, он должен решить, есть ли для этого человека смысл оставаться в группе. Несмотря на сопротивление такого члена группы, ведущий должен поставить его перед выбором -- хочет ли он остаться в группе или же не хочет, поскольку не получает от работы никакой пользы.

Если ведущий видит, что какой-то конкретный участник страдает из-за того, что не пользуется уважением, он должен обратить на это внимание группы. Если группа уже является сплоченной, то при поддержке ведущего она может найти способ, чтобы интегрировать аутсайдера и поддержать его. В некоторых случаях подходит интерактивная игра «Вторжение».

«Вторжение»

В этом разделе речь идет в основном о том, что должен делать ведущий, чтобы способствовать личностному развитию каждого отдельного члена группы.

Слушание каждого участника

Одна из важнейших задач ведущего -- внимательно слушать высказывания каждого участника. При этом ведущий пытается так вчувствоваться в мыслительные и эмоциональные процессы участника, что на короткий срок идентифицируется с ним. Ведущий как бы надевает «очки» другого человека, чтобы видеть мир его глазами. Это требует готовности на время отказаться от предпочитаемых моделей восприятия, «отключить» собственные идеи, чтобы полностью войти в мир другого. Для этого ведущий должен прежде всего хотеть понять другого. Нужно хотеть быть другим, принимать во внимание его мысли, чувства и установки. Вместо того чтобы думать: «Ты должен смотреть на вещи по-другому», надо попытаться видеть вещи так, как видит их другой человек.

Но так как мы не можем быть уверены, что правильно поняли другого, важно проверить соответствие нашего понимания истинному положению вещей. Одна из лучших возможностей избежать искажений и уменьшить недопонимание -- это повторить своими словами то, что сказал собеседник, и проверить, правильно ли вы друг друга поняли.

Эффективный ведущий пытается часто повторять высказывания участника собственными словами, чтобы быть уверенным в правильном понимании. Это очень помогает участникам. Когда они знают, что их кто-то слышит и хочет понять, они чувствуют себя увереннее и могут выражать себя более свободно.

Многим сначала кажется странной и непривычной ситуация, когда ведущий в ответ на их высказывание говорит: «Я слышу, что ты говоришь то-то и то-то...», так как они, как правило, ждут согласия или несогласия с их утверждением. Но участники групп быстро обучаются тому, что понимание при слушании -- нечто иное, чем согласие с содержанием высказывания.

Предотвращение ситуаций психологического давления

Самый большой враг положительного изменения -- принуждение. Когда кого-то принуждают подавлять агрессивность, то, как правило, он начинает проявлять ее (может быть, косвенно, не замечая этого). С другой стороны, когда человек понимает, что у него иногда возникают агрессивные импульсы, и принимает их как данность, он найдет средства и способы проявить свою агрессивность социально приемлемым образом, не нанося ущерба окружающим его людям.

Я хотел бы привести пример на эту тему: если я предлагаю заикающемуся немедленно перестать заикаться, то он скорее всего будет заикаться еще сильнее или замолчит. Если же я помогу ему обнаружить, что тем самым он не позволяет себе выразить злобу и гнев, то он получит возможность прямо проявить гнев. Если он разовьет у себя новую установку по отношению к своей злобе и не будет больше ее блокировать, его заикание прекратится.

Нечто похожее происходит и с участниками психологических групп. Когда им напрямую говорят, что они должны измениться, они как бы «опускают забрало» -- начинают защищаться и отказываются экспериментировать с собой.

Прямое указание на то, что мне необходимо изменить что-то в себе, я получаю не только тогда, когда другой мне что-то приказывает («Не шуми!»), но и тогда, когда он оценивает или осуждает мое поведение («Ты все делаешь неправильно»), хочет лишить меня моих чувств («Не будь таким печальным») или интерпретирует мои мотивы («Ты на самом деле не думаешь то, что говоришь»). Поэтому важная задача ведущего -- создать групповую атмосферу, в которой высказывания такого рода будут редкими. Намного легче воспринимать непосредственно выражаемые чувства («Я злюсь, что ты мне не отвечаешь») или непосредственно выражаемые требования («Я хотел бы, чтобы ты меня поцеловала»).

Когда кто-то говорит мне о своих чувствах, я могу отреагировать своими чувствами; когда кто-то предъявляет мне ясное требование, я могу ответить «да» или «нет». Но когда некто говорит: «Не волнуйся», он ставит под сомнение право на существование моего волнения, на что большинство людей реагируют защитными маневрами, так как такие высказывания вызывают ассоциацию с давлением родительского авторитета.

Относительно свободный от прямых призывов к изменениям групповой климат не может возникнуть сразу. Ведущий может

способствовать созданию атмосферы принятия, не оказывая давления на участников, но обращая их внимание на то, что то или иное поведение одних пугает других.

Для этого ведущий может обратить внимание конкретного участника на то, что он делает в настоящий момент, и побудить его исследовать мотивы этих действий:

Ханс: «Не будь такой печальной, Клаудиа!»

Ведущий: «Минуточку! Что ты делаешь, говоря это, Ханс ? Я замечаю, что ты не хочешь разрешить Клаудии быть печальной. Что это означает в эмоциональном плане для тебя самого? Что происходит с тобой, когда Клаудиа плачет? Что будет с тобой, если она перестанет плакать?»

Далее описываются различные типы поведения, посредством которых люди пытаются манипулятивным образом изменить другого. Это происходит в разных формах, главное, что во всех случаях с человеком говорят не как со взрослым и равноправным партнером, а скорее как с ребенком.

· Оценка

Это осуждающие, морализирующие, оценивающие высказывания, например: «Ты все делаешь неправильно... Ты не прав... Это глупо... Тебе нужно слишком много времени... Ты выглядишь смешно...» Конечно, сюда же относятся и невербальные сигналы -- смешки, презрительные взгляды и т. п. Все это означает намерение оказать влияние на другого человека, чтобы он вел себя по-другому.

При этом критикующий не предъявляет собственного интереса и никак не говорит о собственной выгоде, которую он получит, если другой изменится. Манипулятивность ситуации усложняется тем, что критикующий выглядит бескорыстным и псевдоблагожелательным. На это многие участники реагируют уходом, перенося свою энергию в защиту, и, таким образом, меньше занимаются групповой задачей.

Высказывания, которые содержат похвалу, действуют не так неблагоприятно: «Это ты сделал хорошо... Я восхищаюсь тобой, когда ты так много пишешь... Ты очень хороший ведущий...» Но и в этом случае тот, кого хвалят, может почувствовать, что им хотят манипулировать, и начать защищаться. Стремление изменить другого, которое часто стоит за похвалой, в этом случае выражается непрямо и звучит так: «Пока ты ведешь себя так, как сейчас, ты мне нравишься. Но не смей отказываться от столь ценимых мной способов поведения!» При этом все нежелательные импульсы и способы доведения заранее, еще до их проявления, косвенно критикуются. Ведущий должен замечать и такие формы «обязывающей» похвалы и обращать внимание участников на скрываемые за ними мотивы.

· Предписания

Это высказывания, посредством которых человек что-то приказывает другим, командует ими, выдвигает требования: «Ты должен делать это... Успокойся... Не будь таким печальным... Ты должен быть осторожен...», или же накладывает обязательства и предупреждает: «Ты должен быть более откровенным... Тебе бы следовало измениться... Ты не должен делать этого снова...»

Эти высказывания содержат послание, что говорящий не принимает другого таким, каков тот есть, что от другого требуют, чтобы он думал, чувствовал или вел себя по-другому. При этом он легко может -- сознательно или бессознательно -- подумать: «Я должен измениться... Я сделаю другому приятное, если изменюсь...» Такие установки не способствуют самостоятельности участника. Кроме того, они автоматически будят внутренний голос противоречия, который начинает возражать: «Я должен измениться? Зачем? Об этом не может быть и речи!»

Ведущий должен обратить внимание участников на то, что не существует правильных или неправильных способов поведения и что изменение каждого участника может быть только следствием его внутреннего решения.

· Помощь и утешение

Многие участники не могут переносить, когда кто-то из членов группы печален или даже начинает плакать; они сразу начинают его утешать, преждевременно предлагая помощь: «Не расстраивайся... Все не так плохо... Выше голову... Не принимай близко к сердцу...» Они не замечают, что все -- далее печальные -- чувства, как правило, нужно полностью пережить, чтобы потом можно было перейти к другим чувствам. Почти всегда такие утешители помогают прежде всего самим себе, так как они сами не хотят испытывать печальных чувств. Кроме того, утешитель может не заметить за этим свою беспомощность, так как у него вроде бы достаточно силы, чтобы помогать слабому. При этом он забывает, что большинство людей во многих ситуациях в состоянии сами пережить тяжелые чувства и преодолеть трудности.

Намного лучше, когда другие члены группы выражают участнику свою симпатию и нежность после того, как он в полной мере переживет свою печаль. Я считаю важным, чтобы ведущий останавливал преждевременное утешение мягким указанием и давал краткое объяснение этому. Иногда случается, что кто-то выходит из комнаты, чтобы пережить свое горе без зрителей. В большинстве случаев это нормальная защитная реакция, которую ведущий должен принять. Поэтому он должен остановить тех, кто устремляется за опечаленным участником, чтобы его утешить.

Конечно, существуют ситуации, когда кто-то испытывает столь сильное ощущение одиночества и боли, что ему необходима близость других участников или ведущего. В этом случае разумно, чтобы ведущий или другой участник посредством легкого прикосновения символически выразили ему сочувствие и сопереживание.

· Психологизирование

Часто участники используют свое знание психологии, чтобы косвенно критиковать других, и упражняются в чтении мыслей и предсказаниях: «У тебя проблема авторитета... Почему ты это сделал?.. Ты циничен... Ты говоришь это, потому что твой отец был так строг... Ты не думаешь на самом деле того, что говоришь...» В ответ на такие психологизированные замечания участник начинает защищаться или раздражается. Когда интерпретируют наше поведение, мы часто с полным правом подозреваем, что наши действия или высказывания ставятся под сомнение либо что их нужно изменить. Поэтому ведущий должен следить, чтобы участники не начали играть * в психиатра, который говорит другим правду. Часто интерпретации являются проекциями тех, кто их высказывает, и поэтому их польза сомнительна. Конечно, иногда интерпретации разумны, когда они предлагаются из желания лучше понять других и себя самого, но несведущим людям трудно различить манипулятивные и полезные интерпретации. Существует правило: полезнее стимулировать участника понять, что он думает и чувствует, чем пытаться выяснить, почему он так себя ведет.

Предоставление гарантии поддержки и защиты

Иногда люди действительно нуждаются в поддержке ведущего группы. Это может быть особенно важно, если в группе есть участник, которого плохо принимают, или новичок, который еще не привык к группе, и это имеет решающее значение в очень критично настроенной или враждебной группе.

Например, если обратная связь по отношению к участнику, которого плохо принимают в группе, содержит только негатив, ведущий должен позаботиться о том, чтобы были высказаны и позитивные замечания. В случае сомнений ведущий должен помнить: лучше избыток поддержки, чем ее недостаток.

Иногда вся группа или какая-то ее часть пытается вынудить определенного участника привлечь к себе внимание в большей степени, чем он сам того желает. Если участник не может сам остановить других, ведущий должен вмешаться и обратить внимание членов группы на их деструктивное поведение.

Он может, например, сказать: «Мне бросилось в глаза, что вы все заняты Барбарой. Может быть, вы таким изящным способом пытаетесь уйти от обсуждения самих себя?»

Другой вид интервенции -- вопрос к зажатому в угол участнику: «Барбара, для тебя нормально, что другие так долго занимаются исключительно тобой?»

Как правило, такого рода действия помогают ослабить давление группы на участника. Ведущий обязательно должен воспрепятствовать тому, чтобы кто-то из участников не по собственной воле долгое время находился в центре внимания, так как чувствительный член группы может воспринять это как психологическое насилие.

Приобщение к работе тех, кто молчит

«Динамическая социограмма - 4»

Одна подгруппа формируется из людей, которые (как они сами считают) имеют в группе достаточно возможности высказываться, в другую подгруппу идут те, кто хотел бы говорить больше. Затем вторая подгруппа садится в центр круга и в течение 10 минут обсуждает свою ситуацию примерно в таком ракурсе: «Что я сообщаю всем своим молчанием, и как я себя при этом чувствую?»

Уточнение и переформулирование

Важнейшая задача ведущего группы -- помогать каждому участнику лучше осознавать, что он делает и чего избегает, какие у него при этом чувства и каковы его цели. Например, часто случается, что участники говорят очень тихо и не осознают того, что раздражают этим других участников, потому что те вынуждены напрягаться, чтобы понять их тихую речь.

В этом случае ведущий может задать участнику простой вопрос: «Ты замечаешь, Беата, как ты говоришь?» Благодаря этому Бейта получает возможность осознанно сконцентрировать внимание на своей манере говорить. Так запускается процесс внутренней обратной связи, который до этого не существовал. По-видимому, был некоторый разрыв между манерой говорить и сознанием. Участник начинает понимать, что он говорит слишком тихо. Таким способом можно овладеть навыками самонаблюдения.

Два этих важных шага -- наблюдение за собой и внимание к осмыслению собственного поведения -- могут состояться, если ведущий успел предвосхитить высказывания участников по отношению к Барбаре: «Ты говоришь слишком тихо». Эффективные ведущие задают группе подходящие вопросы, чтобы участники сами заметили определенные аспекты своего поведения. Речь идет не только о внешнем поведении, но и о внутренних процессах -- чувствах, ценностных представлениях, самовосприятии, представлениях о межличностных отношениях.

Вопросы ведущего помогают участнику понять свое поведение и суть того, что происходит в группе. Опытный ведущий, как правило, чаще задает вопросы, чем дает информацию.

Наиболее полезны феноменологические и конкретные вопросы, например: «Что ты делаешь? Что ты чувствуешь? Чего ты хочешь? Кого ты боишься? На кого ты злишься?» Такие вопросы остаются на поверхности и относятся к области « здесь и теперь », и ответить на них относительно просто, они не связаны со сложными мотивами, причинами и т. п. Сюда же относятся вопросы, которые описывают невербальные сигналы.

Например, если участник постоянно стучит правой рукой по ножке стула, ведущий может спросить: «Что выражает твоя правая рука? Что ты хочешь нам этим сказать?»

Особое значение имеет вопрос « Что ты сейчас чувствуешь? ». Благодаря ему участник получает шанс осознать те телесные ощущения, которые сопровождают его действия, но не осознаются им. Если человеку трудно ответить на этот вопрос, то можно помочь ему уточняющими вопросами типа «Что чувствуют твои руки?» или «Что ты ощущаешь в своем теле?».

Если ведущий видит, что какой-то участник ведет себя нерешительно, он может задать ему вопрос: «Чего ты сейчас хочешь?» Во многих случаях этот вопрос помогает участнику осознать свою нерешительность и самостоятельно преодолеть ее в процессе ответа.

Вопросы «почему?» запрещаются, так как они слишком легко способствуют психологическим спекуляциям и бездарно тратят интеллектуальную энергию. Вообще вопросы, заданные не вовремя или не по теме, избавляют участников от усилий по обдумыванию и от собственных оценок.

В принципе, ведущий должен объяснить участникам, что задавать вопросы -- его задача, поскольку он должен побудить отдельного участника или всю группу открывать новую важную информацию. Для участников намного важнее во время общения друг с другом обмениваться высказываниями, вместо того чтобы задавать вопросы.