Управление конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра менеджмента в отраслях ТЭК

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Управление конфликтами

Выполнил:

студент группы

ПМНБз-12-1

Чупрунова Анна Сергеевна

Научный руководитель:

к.э.н., доцент,

Шалахметова А.В.



Содержание

Введение

1. Сущность конфликтов и их влияние на поведение персонала организации

2. Характеристика способов разрешения конфликтов

3. Обоснование способов устранения и разрешения конфликтов в организации

Заключение

Литература



Введение

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Конфликт в организации представляет собой осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения .

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.

В каждом трудовом коллективе всегда есть место трениям, недовольству, противоречивым мнениям и интересам, а значит, в межличностных отношениях конфликты неизбежны. В любой организации уже изначально заложено объективное рассогласование интересов между разными людьми и подразделениями. Эти рассогласования существуют либо в виде конфликта, либо в виде потенциального конфликта.

Цель данной работы состоит в том, чтобы изучить проблему управления конфликтами, а также проанализировать систему управления конфликтами и предложить пути повышения эффективности работы более рационального управления конфликтами.

Для решения поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:

1. Определить сущность конфликтов и их влияние на поведение персонала организации.

2. Способы разрешения конфликтов

3. Обоснование способов устранения и разрешения конфликтов в организации.



1. Сущность конфликтов и их влияние на поведение персонала организации

конфликт способ разрешения организация

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленных различием взглядов, позиций и интересов .

Стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую. Причём, если они не переходят определённых рамок, то это называется конкуренцией. В противоположной ситуации имеют место отношения сотрудничества, а если влияния нет вообще - стороны независимы друг от друга.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликте только разрушительные свойства. Бихевиористкая, а затем и современная школа управления установили, что в большинстве случаев конфликты могут иметь и конструктивное начало.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Т. Парсонс определял общество как особый тип социальной системы, который достигает самого высокого уровня самодостаточности по сравнению с другими окружающими системами. Самодостаточность - это функция обеспечения контроля над отношениями, возникающими в социальных системах, и внутренними механизмами, происходящими в самой социальной системе.

Р. Дарендорф видит в конфликте Естественную и прогнозируемую составляющую социального организма.

Э. Мэйо считал, что назревающий конфликт между личностью и организацией можно разрешить путем удовлетворения социальных и психологических потребностей работников. При этом человек увидит смысл в своем труде, а организация добьется повышения производительности труда.

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает радио, транслирует телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течении нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.)

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными взглядами.

Отрицательное следствие конфликтной ситуации выражается развитием стресса у его участников, снижения морали и сплочённости, сокрытием и искажением информации, снижением производительности труда.

Конструктивная сторона проявляется тогда, когда конфликт мотивирует людей. Эти конфликты возникают на основе различия в целях. Развитие такого конфликта сопровождается обменом информации, согласованием различных позиций, желанием вникнуть в различные точки зрения. В ходе обсуждений вырабатываются компромиссные решения, ведётся поиск точек соприкосновения.

По причине возникновения конфликты классифицируют:

1. Конфликт целей (участники по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем);

2. Конфликт взглядов, идей, мыслей (в основе лежат различия между участниками во взглядах, идеях, мыслях);

3. Чувственный конфликт ( у участников различные чувства и эмоции, т. е. В основе конфликта лежат причины, связанные с психикой личности).

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают:

1) внутренние (внутриличностные)

2) внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или взгляда.

Межличностный конфликт затрагивает двух и более индивидов, которые находятся в оппозиции. Это самый распространённый тип конфликта.

Межгрупповой конфликт - противостояние двух или более групп в организации. Этот вид конфликта порождается в борьбе за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

Конфликт между личностью и группой в основном обусловлен несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения.

Внутриорганизационный конфликт - это развитый внутригрупповой.

С точки зрения организационных уровней конфликты подразделяются на:

1. вертикальные - конфликты между различными уровнями иерархии;

2. горизонтальные - конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальными и неформальными коллективами.

Кроме того, конфликты можно разделить на субъективные (в основе конфликта лежат эмоции), и объективные (есть конкретная объективная причина).

Конфликт как процесс является развивающимся процессом, состоящим из нескольких этапов (см. сх.1)

Схема 1. Процесс конфликта

1 этап - Возникновение конфликтной ситуации. это такое положение дел, при котором интересы сторон вступают в противоречие, но открытого столкновения пока нет. Признаками конфликтной ситуации являются: дискомфорт, напряжение, недоразумения и т.д.

2 этап - Инцидент характеризуется столкновением оппонентов.

3 этап - Кризис характеризуется разрывом отношений. Причём, последнее может иметь как конструктивный, так и деструктивный исход.

4 этап - Завершение конфликта. Объективный конфликт завершается прекращением объекта, потерей значимости его для одной из сторон или оставление объекта у одной из сторон. Если этого не происходит объективный конфликт переходит в субъективный.

В данной главе говорится о том, что конфликтом это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленных различием взглядов, позиций и интересов. Отрицательное следствие конфликтной ситуации выражается развитием стресса у его участников, снижения морали и сплочённости, сокрытием и искажением информации, снижением производительности труда. Конструктивная сторона проявляется тогда, когда конфликт мотивирует людей.

2. Характеристика способов разрешения конфликтов

Разрешение конфликта сводится к тому, чтобы заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия. Таким образом, стратегия разрешения применяется к уже существующему конфликту.

Задача любого руководителя сводится к тому, чтобы предупредить как можно больше конфликтов и не дать конфликтной ситуации перерасти в сам конфликт. Для этого каждый руководитель должен стараться не оставлять без внимания признаки конфликтов и отреагировать на них должным образом.

При разрешении конфликтов можно выделить 5 стилей, представленных в таблице 1.

Таблица 1.Стили разрешения межличностных конфликтов

	Интерес к другим
	Низкий	Высокий
Интерес к себе	Высокий	1. Разрешение конфликта силой (выигрыш - проигрыш)			2. Разрешение конфликта через сотрудничество (выигрыш - выигрыш)
			5. Разрешение конфликта через компромисс (не проигрыш - не проигрыш)
	Низкий	3. Уход от конфликта (проигрыш - проигрыш)		4. Войти в положение другой стороны (не выигрыш - проигрыш)

Уход от конфликта. Это стратегия поведения при разрешении конфликта характеризуется отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Человек как бы пытается стоять в стороне, быть нейтральным. Если причина конфликта субъективна, то эта стратегия поведения в конфликте благоприятна. Иначе - конфликт развивается дальше.

Приспособление характеризуется тем, что одна сторона отдаёт выигрыш другой, а сама остаётся в меньшем выигрыше.

Разрешение конфликта силой имеет место тогда, когда заинтересованная сторона на ранг выше другой (властное или физическое преимущество). Позиции другой стороны практически не учитываются.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Основными стратегиями разрешения конфликта являются соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблемы.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией разрешения конфликта. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров.

Переговоры - это процесс поиска соглашения между людьми через согласование их интересов.

При подготовке к переговорам необходимо определить ряд моментов:

- время проведения переговоров;

- место проведения переговоров;

- возможности и полномочия лица, с которым предстоит вести переговоры.

Стиль ведения переговоров может быть агрессивным (табл. 2), пассивным (табл. 3) или настойчивым.

Таблица 2. Агрессивный подход

Положительный аспект	Отрицательный аспект
- Вам удается добиться своего; - Люди замечают вас; - Вы не даете повода для критики; - Вы заставляете считаться с собой.	- Вы производите неблагоприятное впечатление на партнера; - Партнер отказывается впредь иметь дело с вами; - Вы настраиваете людей против себя; - Добившись чего-то сегодня, вы рискуете навсегда испортить отношения с партнером; - Вы провоцируете других на ответную агрессивность.



Таблица 3. Пассивный подход

Положительный аспект	Отрицательный аспект
- Вас воспринимают как милого человека, с которым приятно иметь дело; - Уступая в чем-то сегодня, вы сможете отыграться завтра; - Все решается очень быстро.	- Вас начинают считать слабаком и в следующий раз постараются выжать из вас еще больше; - Вы уступаете по всем позициям без исключения.

Активное сотрудничество - это золотая середина между двумя приведенными стилями поведения. Очень часто путают два стиля, агрессивность и активное сотрудничество. В табл. 4 проанализированы различия между агрессивностью и активным сотрудничеством.

Таблица 4. Сравнение агрессивного и активного сотрудничества

Агрессивность	Активное сотрудничество
Цель: победа, намерение добиться своей цели любой ценой, даже в ущерб интересам других.	Цель: прийти к согласованному решению, устраивающему обе стороны.
Поведение: Игнорирование интересов, нужд и мнений других людей. Человек говорит тоном, не терпящим возражений.	Поведение: Учет интересов, потребностей и мнений других людей. Человек говорит обо всем открыто и честно.
Основной упор на собственное "Я".	Постоянный интерес к мнению других.
Громкий голос, резкая интонация, острые вопросы, провоцирующие ответную резкость.	Терпеливое обсуждение.
Человек не дослушивает до конца, перебивает партнера.	Спокойный, доброжелательный тон, без вызова.

Агрессивность предполагает победу только одной стороны, активное сотрудничество настраивает на поиск решения, способного удовлетворить обе стороны, участвующие в переговорах.

Важно нормализовать отношения оппонентов в преддверии переговорного процесса. Одним из приемов, позволяющим сделать это, является техника последовательности и инициативы в снижении напряжения. Метод предложен социальным психологом и применяется при разрешении международных, межгрупповых, межличностных конфликтов. Он включает в себя следующие правила: делать публичные заявления о том, что одна сторона конфликта хочет остановить конфликт; объяснять, что примирительные шаги обязательно будут осуществлены; выполнять обещанное; побуждать оппонента к обмену уступками, но не требовать их в качестве условия выполнения собственных обещаний; уступки должны осуществляться в течение достаточно длительного времени и даже в том случае, если другая сторона не отвечает взаимностью.

Причины деструктивных конфликтов.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия:

*руководителя;

*подчиненных;

*и руководителя и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных и руководителя.

Так уж устроены многие из нас, что, прежде всего, замечаем чужие, а не свои ошибки. Но руководителю по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому мы здесь остановимся именно на неправильных действиях руководителей: кому больше дано, с того больше и спрашивается. (см.сх.2)

Схема 2. Неправильные действия руководителей

К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три направления:

*нарушение служебной этики;

*нарушение трудового законодательства;

*несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

* проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

*невыполнение обещаний;

*нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;

*зажим критики;

*ущемление прав подчиненных;

*злоупотребление положением начальника (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);

*поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;

* утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);

*критика, принижающая достоинство человека;

*сознательное провоцирование конфликта между подчиненными -- управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны. Несколько из них:

*не ценить время сотрудника. Например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать;

*разговаривать с посетителем не отрываясь от бумаг

*не предлагать посетителю сесть.

Нетерпимость к инакомыслию подчиненных и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них -- лишний!»

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником.

В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы не «травмировать раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые решения. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент, чреват конфликтом.

Рассмотрим четыре основных типа продуктивных конфликтов.

* внутриличностный конфликт;

* межличностный конфликт;

* конфликт между личностью и группой;

* межгрупповой конфликт (см.сх.3)



Схема 3. Типы конфликтов

Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному нами выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм -- ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать -- как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт.

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар -- изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (см. сх. 4).

Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это -- яркие примеры дисфункционального конфликта.

Схема 4. Межгрупповой конфликт.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах (имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции при увеличении размеров производства, так как на каждое изделие будет приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов). Однако при слишком больших размерах предприятия такого рода «экономия на масштабах» часто перестает действовать из-за нарастающих трудностей в управлении .Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп - как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

а) линейно-штабной форме - противоречия между целями и интересами линейного и штабного персонала;

б) как межгрупповая дискриминация - противоречия на основе установления привилегированного положения одной группы за счет ущемления интересов других, приводящее к эффекту "группового фаворитизма";

в) организационной форме - столкновение позиций и мнений вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать (например, по поводу средств достижения цели);

г) трансформационной форме - столкновения, возникающие в результате изменений поведения группы (например, иллюзия "ведущего звена", непогрешимости, эффект "группового эгоизма", внутренний конформизм, внешняя агрессивность).

В данной главе мы рассмотрели способы разрешения конфликтов. Разрешение конфликта сводится к тому, чтобы заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия.

Рассмотрели четыре основных типа продуктивных конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт, и узнали их особенности.

3. Обоснование способов устранения и разрешения конфликтов в организации

Исследование управления конфликтами в организации Стиль.

1. Общая характеристика.

Предназначение организации - оказание услуг населению.

Помещение, в котором находится салон, сдается на условиях ежемесячной аренды. Организация включает в себя руководство, состоящее из 2х человек и 5 сотрудников.

Основной вид деятельности - продажа парикмахерских услуг населению.

Организационно-правовая форма предприятия - индивидуальное предпринимательство.

Цели организации - развитие салона красоты с последующим получением прибыли. На данный момент руководство салона занимается всеми финансовыми и правовыми операциями. Сюда входит выплата аренды за помещение, коммунальные и бытовые расходы, сбор аренды с мастеров, заключение договоров и пр.

2. Анализ основных видов конфликтов в организации Стиль и особенности управления ими.

Основной вид конфликта в данной организации - это конфликты между сотрудниками. Например, конфликт на почве личной неприязни. С точки зрения формирования эффективной корпоративной культуры руководству нужно провести внутриорганизационное собрание. На собрании четко объяснить персоналу свою позицию в области отношений между сотрудниками и микроклимата в коллективе в целом. Таким образом оно внесло бы ясность в ситуацию, ликвидировало слухи и сообщило, какого поведения оно ждет от своих подчиненных.

Многие руководители ленятся, не умеют или не придают значения прямым коммуникациям с сотрудниками на собраниях. И попросту такие собрания не проводят. Так же, летом 2013г было выявлено отсутствие навыков в управлении конструктивным конфликтом. Когда штат мастеров составлял 10 человек. Была хорошая загруженность работой персонала, улучшились экономические показатели рентабельности салона. Это послужило поводом снижения бдительности руководства, в результате чего персонал, по сути, остался предоставлен сам себе. Это привело к появлению конфликтов между сотрудниками, и в конечном итоге увольнению некоторых из них. В данной организации, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива.

Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию. Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и отсутствия четкого расписания, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1. Каждое рабочее место в салоне закреплено за двумя работниками. Которые занимают его согласно графику 2/ 2. Бывали случаи, когда работники выходили на работу вне графика, и занимали рабочее место в свободное время мастера, за которым это место было закреплено в данный день. Обычно мастера сами договаривались друг с другом, руководство в этих договоренностях не принимало участие и не регулировало. Требований к четкому соблюдения графика смен тоже не предъявляло.

Одна работница хотела выйти в не свою смену и занять место другой работницы. О чем предупредила за пару дней. В оговоренный день на работу вышли обе сотрудницы, причем та, которой рабочее место было определено по графику сказала, что не договаривалась с первой сотрудницей, и место уступать не будет. Аргументировав тем, что каждый должен выходить только в свою смену и отслеживать это должно руководство, и оно же должно принимать решения о возможности обмена рабочими местами.

Данная ситуация была не первая. В такой ситуации выявить действительно виновного работника не удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в салоне, соответственно и его работе в целом. Другой пример основан на человеческом , субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример 2. Одна из руководителей салона при общении со своими работниками использовала строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывала это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность

выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своей начальнице. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание второго руководителя салоном. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководительницы и ее сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий , но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам.

Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь или наоборот если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе. Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом. Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов являются высокие амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы. Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями.



Диаграмма 1.

В результате анализа данных выяснилось, что 50 опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов.

22 относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы. Чувство зависти, по мнению 13 опрошенных также является причиной столкновений.

При этом, 15 из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата. (см. диаграмма 1)



Диаграмма 2.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48 опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38 - что главная роль принадлежит собственникам.

Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24 респондентов и лишь 10 отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица. (см. диаграмма 2)

Рекомендации по управлению конфликтами в организации Стиль.

Для решения конфликтов между сотрудниками очень важен прямой диалог между руководителем и подчиненными. Он выравнивает информационное поле в компании. Поэтому наиболее эффективно, регулярно - еженедельно или через неделю, проводить такие мероприятия. Разумеется, они должны быть подготовлены. Так же необходимо разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

Во избежание перекладывания ответственности мастеров друг на друга. Для разрешения конфликта, указанного в предыдущем параграфе пример1 руководство приняло следующие меры - Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения своевольного изменения рабочего графика На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны даты рабочего графика для всех сотрудников, для желающих работать вне графика было выделено отдельное рабочее место, и при желании занять его,

сотрудник сообщал об этом руководству. Введен ежедневный контроль за соблюдением рабочего графика. В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу салона, полностью исключить нарушения договоренности среди сотрудников, так же улучшился климат внутри коллектива, а значит и его производительность. В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38 - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24 респондентов и лишь 10 отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.

Для решения второй конфликтной ситуации в салоне сейчас проводятся вторым руководителем индивидуальные доверительные беседы с руководительницей и с каждым из сотрудников. В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем.

Для предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.

Для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и возможности профессионального роста.

Необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию.

Важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении

сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. В целях оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно использовать различные методы, например, воспользоваться услугами специалистов. Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положительные традиции в коллективе. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности.

В любой фирме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.

Во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы персонал соответствовал профессии и своей роли в организации. Грамотное распределение должностей и обязанностей более чем на треть повышает эффективность деятельности компании. Разные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам человека. В первую очередь нужно проводить выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность возникновения конфликтов. В-шестых, немаловажную роль в предотвращении конфликтов в коллективе играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и трудовым коллективом, относятся аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоусточивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими. Важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер - официальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения.

Обобщая вышесказанное следует вывод что, неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Нужно помнить предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему и, значит, правильно выбрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать.



Заключение

Как мы видим, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять.

У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента или оппонентов , наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление не может быть выделен как самый лучший. Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки.

Умение управлять конфликтом - это залог успеха руководителя в его деятельности.

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности.

Команда - явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты.

Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.



Литература

1. Е. М. Боссов. Социальные конфликты и управление ими. //М.: Дикта, 2010. - 396 с.

2. Барышников Д.Н. Конфликты и мировая политика, М.: АСТ, 2011. - 384.

3. Крис Грей. Организации. Теории, конфликты и менеджеры// Теория и практика менеджмента конфликтов, М.:, Гуманитарный Центр, 2011. - 196 с.

4. Глебец И.В. Статья - Анализ проблемы межличностного конфликта с позиции зарубежной социально-психологической теории. // Вестник Московского государственного университета 2012. №5. - 90 с.

5. Грошев И.В. Статья - Гендерные особенности конфликтности на предприятиях и в организациях.//Социологические исследования, № 6, Июнь 2010. - 150 с.

6. Давыдова Ю.А. Исследование причинной обусловленности конфликтного поведения личности //Вестник ТГУ, выпуск 2 (58), 2011. - 140 с.

7. Захаров М.М. Моделирование функций социальной организации: Дис. канд. соц. наук. - Волгоград, 2011. - 160 с.

8. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. /Курс лекций. (Серия "Учебники и учебные пособия"). Ростов-н/Д: "Феникс",2011. -- 480 с.

9. Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов./ /Учеб. пособие. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 271 с.

10. Конфликтология: Учебник для вузов / В. П. Ратников, В. Ф. Голубь, Г. С. Лукашова и др.; Под ред. В. П. Ратиикова. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 380 с.

11. Конфликты в современной России: Проблемы анализа и регулирования / Е. И. Степанов, Е. И. Васильева, Л. М. Романенко и др.; Под ред. Е.И. Степанова. - М.: Эдиторнал, 2011. - 310 с.

12. Конфликты и их цивилизованное разрешение: Метод, пособие. /Сост. Э.Я. Кононовым: МГУ, 2010. - 350 с.

13. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты /Пер. П. Е. Патрушева. - М.: Стрингер, 2010. - 184 с.

14. Козырев Г. И. Конфликтология. Группа и конфликт// Социально-гуманитарные знания,- 2012.- №8.- 150 с.

15. Куницина В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение. СПб: Питер, 2010 - 150 с.

16. Кулик М. А. Применение социологических исследовании для предотвращения конфликтов.// Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 3. - 150 с.

17. Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. И. IO. Анидон. - СПб.: Речь, 2011. - 130 с.

Размещено на Allbest.ru