Стратегия и тактика ведения переговоров

3. Что мне лично известно о профессиональных и нравственных качествах представителей другой стороны , с которыми предстоит вести коммерческие переговоры или деловую беседу? Впечатления от прошлых встреч (если они были). Мера доверия в прошлом и возможные ее изменения сегодня. Новые лица на переговорах. Что известно о них? Когда было бы уместным напомнить приятные факты прошлых встреч, подчеркнуть достоинства, выразить доверие, тепло отозваться о клерках, интерьере, сервисе, верности слову?

Здесь важно также восстановить в памяти слабые места прошлых переговоров: ошибки, досадные срывы, причины неудовлетворенности, ложные шаги или элементы демонстрации. О них, естественно, нет необходимости упоминать в процессе беседы или переговоров, если на то не будет достаточных оснований. Найти же шутливо-ироническую форму намека, напоминания, не оскорбляющего собеседника, но дающего понять, что «прошлое забыто», нередко оказывается весьма и весьма продуктивным.

4. Попытаться мысленно «одеть на себя тогу» собеседника, представителя другой стороны. Посмотреть на предстоящие переговоры «его глазами». Такое несценическое перевоплощение очень непростое дело. Оно кажется неважным, несущественным. Причина тому нередко профессиональная неподготовленность проигрывать ход переговоров за другую сторону. Если же вникнуть в суть проблемы, то нередко ход коммерческих переговоров выглядит скрытым, но очень напряженным «интеллектуальным боем», в котором выигрывает тот, кто лучше знает силы и возможности другой стороны. Более или менее уверенное предвидение хода развития деловой беседы или переговоров становится возможным на базе мысленного, предварительного проигрывания возможных позиций другой стороны.

Как это делается? Опытные руководители стремятся в этот период времени мысленно «прокрутить киноленту» реагирования представителей другой стороны на те или иные вопросы: почему так, а не иначе; каковы основания для такого рода предложения; как оценивал бы я ход событий, если бы другая сторона предлагала такой же вариант решения; остался бы я доволен ходом переговоров?

Итак, выделено четыре группы вопросов, каждая из которых создает основу для быстрой мобилизации сил и знаний на начало коммерческих переговоров. Повторим еще раз. Для того, чтобы выделенные приемы гарантировали более высокую эффективность хода переговоров или деловой беседы, необходимо «сэкономить» из всегда спрессованного до пределов рабочего периода, предшествующего началу переговоров, двадцать-тридцать минут, специально для контрольной проверки личной готовности к переговорам. Это в равной мере касается как руководителей, так и членов делегации, принимающих участие в данных коммерческих переговорах или деловой беседе.

Так ли уж важны эти двадцать-тридцать минут для сотрудника, достаточно подготовленного к проведению коммерческих переговоров и деловых бесед? Да, важны! Весьма убедительные доводы в пользу «приведения мыслей в порядок» перед началом деловой беседы излагаются в книге Н.Н.Смелякова «Деловая Америка». Размышляя о собственном опыте подготовки к деловым беседам он замечает, что всегда важно выбрать тон, язык, манеру разговора. Они, обычно, ориентированы на знания конкретного делового человека.

Например, предстоит встреча с владельцем предприятий по производству машин для химической и резинотехнической промышленности Пикерсом. Настраивая себя на встречу именно с этим бизнесменом, Н.Н. Смеляков пишет: «Мистер Пикерс, безусловно, человек дела. Он приятен в обращении. Отменный собеседник, умеет коротко и ясно говорить о деле, немного пофилософствовать, рассказать пару случаев, хорошо используя приемы американского юмора. Охотно отвечает на самые разнообразные вопросы».

Другое дело, если предстоит встреча с представителями концерна «Дюпон де Немур». Безусловно, беседа будет несравненно более сдержанной. Это объясняется плохо скрываемой заинтересованностью Дюпонов в получении данных о достижениях нашей науки и техники в области новых пластмасс, ракетного топлива и некоторых других вопросов. В ответ же будут предлагаться данные, новизна которых весьма сомнительна».

Предварительная установка руководителя и членов делегации на возможный характер встречи обеспечивает более полную подготовку каждого к началу переговоров.

Опытные руководители делегаций утверждают, что благоприятная для коммерческих переговоров обстановка формируется в течение первых десяти-пятнадцати минут и по существу предопределяется способностями руководителя установить психологический контакт и с членами своей делегации, и с руководителем делегации другой стороны. Чем это объясняется и за счет чего достигается?

Особая значимость начальной стадии переговоров или деловых бесед объясняется их высокой познавательной и эмоциональной активностью. В этот период идет процесс интенсивного «врастания» каждого члена делегации в новую обстановку и быстрой оценки представителей другой стороны и своего места в начале переговоров. Естественное непроизвольное внимание как бы диктует выбор объекта для первичной оценочной характеристики, оказывает влияние на точность самоконтроля и ориентирования в первых приветствиях, жестах, репликах. Все это происходит не всегда и все его детали, казалось бы, известны каждому сотруднику.

Как же быть? Как снизить возможное отрицательное влияние повышенной познавательной и эмоциональной активности в начале переговоров?

В этих условиях должен сработать наиболее выгодный для начала переговоров или деловой беседы стереотип личного поведения. В его основе глубокое усвоение каждым членом делегации совокупности психологических приемов быстрого и надежного вступления в доброжелательный психологический контакт. Из значительного числа приемов, достаточно детально разработанных в психологии управления, выделяют обычно следующие.

Представим себе обычную, так сказать «штатную» картину. Руководитель и члены делегации входят в помещение, где будут происходить переговоры или, наоборот, руководитель встречает делегацию другой стороны в своем кабинете. Какие психологические приемы вступления в деловой контакт здесь используются?

Прежде всего естественная, добрая, чуть сдержанная улыбка. Она становится первым шагом к началу взаимопонимания. Кому она должна адресоваться? К сожалению, здесь нередко допускается неконтролируемая личностью ошибка, обусловленная нетерпеливым стремлением быстрее приступить к начальному этапу переговоров. Чаще всего руководитель встречает приветливой улыбкой и рукопожатием руководителя и следующих за ним двух-трех членов делегации. Что же качается остальных, то приветствие оказывается нередко формальным: или малозначительный кивок головой, или торопливое рукопожатие, или вообще исключение других участников из поля зрения руководителя.

Такого рода ошибки не остаются незамеченными (по крайней мере, некоторыми из членов делегации другой стороны). Если же доброжелательность первой улыбки при встрече воспринимается каждым членом делегации как знак внимания к нему как личности, то тем самым закладываются основы взаимно уважительных отношений.

Доброжелательная улыбка сопровождается установлением зрительного контакта. Практикой коммерческих переговоров и деловых бесед давно замечено, что заинтересованный зрительный контакт имеет своим следствием достаточно устойчивую позицию, сохраняемую собеседником на более или менее длительный период времени: «Этот человек приятен», «Собеседник открыт, прям, честен», «С таким партнером приятно иметь дело».

Такая первичная оценка зрительного контакта чаще всего не осознается самим партнером или собеседником, но всегда оказывает влияние на ход переговоров или деловой беседы.

Чем объясняется столь весомая роль первичного зрительного контакта? Прежде всего многовековым опытом межличностных контактов. Народная мудрость гласит: «Глаза - зеркало души!» И это великая истина. По глазам «читается» настроение. В глазах всегда «просматривается» отношение. Они практически нескрываемы. Когда же речь идет о необходимости создания здоровой рабочей обстановки, то зрительный контакт становится регулятором и взаимопонимания, и более точной оценки отношения собеседника к обсуждаемому вопросу.

К числу важных приемов установления психологического контакта на переговорах или в ходе деловой беседы относят также использование имени собеседника. Но здесь есть одна отнюдь не простая деталь: точное знание правил обращения в официальной обстановке. Это касается как числа лиц, к которым желательно в ходе переговоров обращаться по имени или имени и отчеству, так и самой формы обращения.

Наиболее предпочтительным в ходе коммерческих переговоров или деловых бесед является прямое обращение по имени или имени и отчеству только к равному по занимаемому положению: руководитель к руководителю; руководитель к двум-трем ведущим специалистам или лицам делегации другой стороны; член делегации - к коллеге, партнеру или специалисту, равному с ним по положению в составе делегации.

Сохранению длительного психологического контакта между сторонами способствует также устойчивое внимание к высказываниям, репликам, замечаниям и жестам другой стороны. При всей очевидной истинности такого рода заключения именно здесь, в реализации этого приема поддержания психологического контакта, чаще всего отмечаются ошибки личностного порядка.

Что это за ошибки? Какова их психологическая подоплека? Можно ли предупредить появление такого рода досадных явлений?

Суть ошибок заключается в следующем.

Во-первых, в использовании промежутков времени между собственными высказываниями не для слушания доводов и суждений другой стороны, а для размышлений относительно ранее самим же сказанного: что хорошо, что плохо, что следует уточнить, где допущена оплошность, на чем следует настаивать.

Все это чаще всего отвлекает от слежения за речью и логикой рассуждений собеседника, информация воспринимается дискретно, отрывочно. Появляется необходимость уточнения, а порою и самая элементарная стыдливость о чем-то переспросить, что-то уточнить.

Ошибка «ухода в свои мысли», в то время, когда необходимо сохранять устойчивое внимание к собеседнику, может дополняться другими, не менее досадными.

Во-вторых, это срабатывание так называемого эффекта «второго лица»: «Я не старший, поэтому слушаю выборочно. Полностью же должен слушать и следить за ходом переговоров руководитель делегации». В результате создается пародоксальная обстановка: руководитель, доверяя членам делегации, надеется, что всю логику развития диалога контролируют они, а члены делегации - непроизвольно подчиняются эффекту «второго лица».

В-третьих, заостренное внимание каждого из членов делегации на каких-то конкретных фактах. Углубленный, требующий отвлечения от общего, анализ этих фактов. Это может быть цифра, частная характеристика, удачная или неудачная реплика, или вопрос, выходящий за рамки переговоров, но беспокоящий сотрудника или руководителя. Любопытно, что нередко предметом «особого» внимания могут становиться недостатки речи, отдельные выражения, кажущиеся или действительные неточности перевода. Вспыхнувшая под влиянием таких второстепенных фактов досада или неудовлетворенность как бы обволакивает сознание и выбивает из колеи внимательного слушания.

В-четвертых, - это нетерпеливое ожидание «своей очереди» для изложения уже подготовленных тезисов или контрдоводов. Особенно существенно на ходе переговоров сказывается такого рода ошибка при длительных монологах. Ожидание окончания монолога собеседника и мобилизация своих начальных мыслей, приводят к тому, что от трех до десяти минут, предшествующих собственному выступлению, как правило, посвящаются полному переключению на свои мысли. Доводы и размышления говорящего в это время лица остаются нередко за пределами внимания «слушающего».

Отмеченные ошибки психологического порядка не неизбежны. Они могут и должны предупреждаться. За счет чего? Прежде всего, за счет знания психологического механизма их развития. Внимательное и заинтересованное изучение каждой из четырех рассмотренных ошибок обеспечивает формирование установки личности на обязательность их исключения из сферы коммерческих переговоров и деловых бесед. Необходимо добиться непроизвольного срабатывания самотребования: «Возможность появления ошибки предвижу, контролирую, предупреждаю!»

Любые переговоры или деловая беседа в составе группы предполагают постоянные рабочие и межличностные контакты членов своей делегации. Главное условие их продуктивного влияния на ход и результаты коммерческих переговоров - отсутствие элементов формализма или недооценки личности члена делегации.

Опытные руководители фирм обращают на это условие успешности переговоров самое серьезное внимание. Более того, они стремятся постоянно демонстрировать уважение к своим товарищам и к своей организации. Любопытна форма обращения. Она носит характер обращения за советом, помощью. Как правило, это выглядит так: обращение по имени и отчеству, а за ним следует «... я нуждаюсь в вашей помощи», или «... прошу вас дать мне консультацию по такому-то вопросу», или «... давайте подумаем, как нам лучше решить этот вопрос».

Такой стиль отношений руководителя к членам своей делегации как бы подчеркивает, что руководитель является частью организации, которую представляет на переговорах делегация в целом, а это, в свою очередь, формирует уважительное отношение и к самому руководителю, и к делегации.

Конечно же, любые коммерческие переговоры - это всегда напряженный поиск выгодного для сторон решения. Здесь неизбежны волнения, досадные осечки, вызванные как объективными обстоятельствами, так и причинами личностного порядка (неверно сориентировался в обстановке; уверовал в свои силы и плохо учел многочисленные факторы; неверно оценил наметившиеся изменения в области международных отношений или конъюнктуры и т.д.).

Психологические аспекты коммерческих переговоров и деловых бесед затрагивают самые глубинные процессы, касающиеся истинных мотивов, побуждающих отдельных членов, и делегацию в целом, действовать или в рамках заданной программы или вносить принципиальные изменения в предложения, последовательность работы и принимаемые решения. Усвоение приемов вхождения, поддержания и выхода из психологического контакта в ходе переговоров создает существенные предпосылки активного контроля нравственно-психологического климата от начала до конца коммерческих переговоров.

При каких условиях рассмотренные приемы поддержания психологического контакта становятся действенным средством повышения результативности коммерческих переговоров?

Выделяют четыре основных условия.

1. Жесткий и постоянный самоконтроль стремления слушать, слышать и без искажения воспринимать информацию, передаваемую другой стороной или партнером по переговорам.

2. Уважительное отношение к точке зрения участника коммерческих переговоров. Исключение личностных предубеждений по отношению к нему. Стремление к анализу мыслей и предложений, а не качеств личности собеседника.

3. Систематический анализ и контроль мотивов, побуждающих к критике предложений или позиций представителей другой стороны. Направление критики не с целью «очернения» личности собеседника, а в интересах успешного решения задач коммерческих переговоров или деловой беседы.

4. Регуляторное поведение промежуточных результатов переговоров, в ходе которых: а) очерчивается сфера выясненного, уточненного, согласованного, принятого; б) определяется сфера пока что невыясненного; в) намечаются перспективы продолжения переговоров с учетом новых предложений, доводов и контрдоводов сторон.

2. Правильная тактика завершения переговоров

2.1 Подведение итогов переговоров. Принятие решения

Для этой фазы переговоров особенно важен опыт, здесь требуется проявить деликатность и внимание к партнеру. Но вместе с тем по проведению и этой фазы переговоров можно предложить некоторые общие рекомендации. Уясним себе, что означает - успешно завершить переговоры? Это значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей переговоров.

Для того чтобы узнать, решены ли эти задачи, нужно проверить: ведет ли наша аргументация к получению нужного вывода? Были ли наши деловые аргументы приведены в соответствие с особенностями личности и интересами партнера или они были убедительны лишь для нас самих? Смог ли партнер понять смысл наших предложений в полной мере со всеми вытекающими последствиями?

2.2 Техника ускорения принятия решений

Любые деловые переговоры имеют свои подъемы и спады. В связи с этим возникает вопрос: когда переводить переговоры в завершающую фазу -фазу принятия решений? Конечно же, не тогда, когда переговоры находятся на спаде. Приступать к завершающей фазе нужно тогда, когда переговоры достигают одной из своих вершин. Например, когда мы настолько исчерпывающе ответили на очень важное для нашего партнера замечание, что его удовлетворение нашим ответом очевидно (типичным комментарием собеседника в таком случае может быть: «Это обязательно нужно было выяснить»). Наш ответ следует сразу дополнить хорошим выводом и заключением типа: «Вместе с вами мы убедились, что внесение рабочих поправок в вашу деловую систему имеет для вас следующие положительные стороны: позволяет разделить прибыль и издержки производства...».

Было бы неверно думать, что партнер сохранил в памяти все аргументы, высказанные нами в ходе переговоров, что он все время мысленно участвовал в них («присутствовал») и что запомнил все преимущества и положительные стороны предложенного нами решения. Поэтому типичным высказыванием партнера в завершающей фазе может быть: «Мне нужно еще раз все основательно обдумать». По поводу такого замечания можно сказать, что это больше выражение «переполненной головы», чем проявление нерешительности партнера.

Какие существуют методы ускорения принятия решений? Их два: прямой и косвенный.

«Прямое ускорение» принятия решения выражается в постановке вопросов к партнеру, требующих конкретного ответа. Например: «Мы будем сразу принимать решение о переводе краткосрочных кредитов в долгосрочные? На какой день следует назначить заседание исполнительного комитета?» Если партнер заранее не принял решение, то он обычно отвечает: «Нет, пока не нужно. Я еще должен это обдумать. Я пока не могу решить этот вопрос. Я хотел сначала посоветоваться с финансовым директором и начальником отдела капитального строительства».

Какая опасность нас подстерегает? Прямое форсирование принятия решения на переговорах, задача которого - полное решение проблемы, действительно является самым коротким путем к достижению нашей цели. Однако только в 50% подобных случаев мы слышим от нашего делового партнера «да» и в 50% случаев «нет».

«Косвенное ускорение» принятия решения позволяет привести нашего партнера к желаемой цели постепенно, посредством частичных решений. Преимущество этого метода в том, что мы можем довольно рано начать работать над достижением своей цели, снижая риск неудачи. Существуют четыре приема косвенного ускорения принятия решений.

1. Гипотетическое решение - это условное, предполагаемое, прогнозируемое решение, чтобы партнер расслабился и привыкал к нему постепенно. Почти все люди испытывают неосознанное сопротивление, можно даже сказать страх оказаться в ситуации типа «сейчас я должен принять решение». В этой связи целесообразно по возможности говорить об условном решении. Для этого подходят следующие формулировки:

Если привлечь фирму «Мак Кинси энд компани Инк», смогла бы она реорганизовать финансовый или производственный сектор? Или предприятие в целом?

Если представить... В случае если... Предположим, что...

Этим мы ставим партнера перед конкретным, но условным решением.

2. Поэтапное решение - это предварительное или частичное решение отдельных вопросов, из которых складывается целостное представление о решении основной проблемы. Окончательный вывод партнера можно предупредить, предположив, что основное положение переговоров уже принято. Этим достигается сильное воздействие (путем внушения) на партнера в нужном нам направлении. Таким образом мы фиксируем отдельные моменты решений еще до того, как он дал свое согласие. Такими поэтапными решениями, ведущими к желаемой цели, например, при реорганизации управленческой деятельности фирмы, являются:

определение службы, деятельность которой анализируется, пересматривается;

установление областей и объема работ;

определение необходимых для работы элементов;

выбор и обучение непосредственных исполнителей работы.

3. Альтернативное решение - это решение, в котором предлагаются два или несколько вариантов решения проблемы, которые все устраивают нас, независимо от того, какой из них будет принят. Действенность приема «поэтапных решений» можно усилить путем комбинирования его с техникой альтернативных решений. В этом случае мы не спрашиваем партнера: хочет ли он проводить реорганизацию существующего метода деятельности; считает ли он необходимым ознакомить руководителей своего предприятия с современной теорией управления; настаивает ли он на разработке методологии планирования.

Мы его спрашиваем: чью работу нужно перестроить - только финансового сектора или всей организации; предполагается ли ознакомление с современной теорией управления только директоров или также и оперативных руководителей, и работников органов управления; следует ли применять новые методы планирования только в оперативных планах или же и в среднесрочных (тактических), и долгосрочных (стратегических) планах предприятия?

Важно, чтобы обе альтернативы одинаково нас устраивали. Так, шаг за шагом, с помощью поэтапных и альтернативных приемов мы добиваемся решения промежуточных задач. Это делается до тех пор, пока в «принудительном», так сказать, порядке мы не ускорим принятие окончательного, нужного решения. При этом возможность натолкнуться на «нет» значительно меньше, чем при «прямом ускорении».

4. Ключевой вопрос - это переломный вопрос, который предполагает ответ на него в фазе принятия решения и может облегчить положение партнера в выработке окончательного соглашения.

А что бы вы предпочли? К какому бы выводу вы пришли в таком случае?

Какое бы решение больше подходило для вашей организации? В чем заключается преимущество переломного вопроса? Партнер постарается точно ответить на данный вопрос, а его мысли в это время переключатся с решения, которое ему предстоит принять, т.е. он будет временно освобожден от психологического давления ответственности. В таком состоянии ему затем будет легче принимать решение.

Все перечисленные приемы «косвенного ускорения» принятия решения продуктивны сами по себе, а эффективность их комбинаций будет намного выше. Применяя эти методы, мы заводим нашего партнера в безобидный тупик. Он углубляется в этот тупик и невольно приближается к окончательному решению. Пример такой комбинации: «Давайте представим, господин президент (гипотетическое решение), что вы познакомились с проблематикой финансирования наших металлургических предприятий. Какой комплекс решений вам больше подходит (поэтапное решение) - «Скопле» или «Смедерево» (альтернативное решение)? Что вы об этом думаете (ключевой вопрос)?»

2.3 Приемы завершения переговоров

компромисс спорный переговоры

Свободно обращайтесь к партнеру с вопросом, согласен ли он подвести итоги и перейти к фазе принятия решений. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решений. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то не удивляйтесь, если начнет колебаться и партнер. Сохраняйте спокойствие, умение анализировать исходя из своих позиций.

Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если партнер в момент принятия решения начнет колебаться. Это принесет большую пользу. Опытные деловые люди никогда не допускают неожиданностей в конце деловых переговоров. У них всегда в запасе есть отличный аргумент, с помощью которого они могут успешно завершить переговоры, добившись своей цели. Например: «да, я забыл добавить, в случае неудачи мы все расходы берем на себя».

Пользуйтесь достоверными аргументами, так как лучше, если партнер примет решение сейчас, чем потом. При этом тщательно следите за тем, чтобы всегда оставаться последовательным с точки зрения истины. С помощью полуправды можно вынудить партнера на какое-то решение, но нельзя создать корректных деловых отношений. Оставьте несколько подходящих и удачных вопросов для завершения переговоров.

Попытайтесь привести положительный пример - сошлитесь на случай, имевший место с тем, кто похож на вашего партнера, чтобы дать стимул для принятия положительного решения.

Постарайтесь сделать так, чтобы партнеру не составляло бы большого труда согласиться с вашими выводами и рекомендациями.

Достигнув цели, прощайтесь с партнером. Как только будет принято решение, поблагодарите партнера, поздравьте его с разумным решением, скажите ему, что он будет доволен своим выбором, и удалитесь.

Размещено на Allbest.ru