2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии

1.1 Корпоративная культура, ее роль и общая характеристика

1.2 Процесс создания корпоративной культуры

2. Оценка корпоративной культуры на примере

2.1 Общая характеристика

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Отражение корпоративной культуры в работе персонала

3. Пути улучшения системы корпоративной культуры

Заключение

Перечень ссылок

Приложения

Введение

Актуальность темы. Значимость корпоративной культуры современной организации велика, так как она позволяет построить работу организации и ее звеньев в едином направлении, достигая конечной стратегической цели предприятия, а также значительно повысить конкурентоспособность организации. корпоративный культура системообразующий

Проблематика корпоративной культуры перспективна, поскольку она способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий.

Тема моей работы актуальна потому, что по мере возрастания роли интеллектуального капитала в конкурентной борьбе во все новых отраслях, лояльность приобретает все большее значение.

Объектом исследования курсовой работы является корпоративная культура ООО "Спортмастер".

Предметом исследования - являются инструменты формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры ООО "Спортмастер"

Цель курсовой работы - разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры в ООО "Спортмастер".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ состояния предмета исследования.

2. Проанализировать методы исследования.

3. Дать общую характеристику ООО "Спортмастер" и его организационной культуре.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО "Спортмастер".

Теоретико-методологическая основа курсовой работы. В качестве теоретико-методологической базы выступают библиографический и системный анализ, а также теории мотивации. Используются концепции и понятийный аппарат, разработанные многими учеными: схема "идеального типа" М. Вебера, школа "человеческих отношений" Э. Мэйо, Д. Макгрегора, прагматический подход Э. Шейна, концепция оценки конкурентных ценностей К. Камерона и Р. Куинна, разработки представителей рационально-прагматического подхода (Р. Уотермен, Э. Шейн, Т. Питерс).

1. Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии

1.1 Корпоративная культура, ее роль и общая характеристика

Культура является многогранным явлением, она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека. Предпосылками идеи корпоративной культуры являются школы управления: классическая, системного анализа, эмпирическая. Изучая организации, представители этих направлений обращались к поиску социальных резервов, кроющихся в межличностных и групповых отношениях. В результате, к 1980-м годам, была подготовлена научная база, которая, наложившись на практические изыскания американских и японских управленцев-практиков, вылилась во многом в концепцию корпоративной культуры.

Выделяют две ключевые характеристики, определяющие корпоративную культуру.

1. Формирование неповторимого облика организации (как внутри нее, так и вовне), ее индивидуальности. Каждая организация уникальна. Она имеет свою историю зарождения и проходит свой путь развития. На ее особенности влияет множество переменных, таких как сфера деятельности, размер, структура, внешние экономические и социальные условия, действия и стиль жизни руководства и работников.

2. Нацеленность на достижение уверенности в "общей судьбе" у всех сотрудников организации. Корпоративная культура как "объединяющая", "связующая" переменная призвана способствовать сплочению работников, повышать моральную удовлетворенность от труда, усиливать целостность социальной организации.

Таким образом, корпоративная культура - это совокупность разделяемых работниками ценностных ориентаций, норм и традиций, определяющая "индивидуальность" организации и формирующая сопричастность к решению ее стратегических и тактических целей и задач".

Также можно ознакомиться и с другими определениями корпоративной культуры, которые представлены ниже.

«Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию» П. Б. Вейл [18, с.3].

«Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли» К. Голд [18, c.3].

«Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный» Эдгар Шейн[18].

«Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло» Г. Морган [18].

Шейн (Schein,1992) говорил о трех уровнях проявления и, соответственно, изучения корпоративной культуры [15, c. 1].

Артефакты - легко заметные проявления жизни организации в виде внешнего вида сотрудников, их речи, пространства помещений, символики, традиционных мероприятий и ритуалов. Считается, что артефакты являются следствием процессов, истории и ценностей, накопленных организацией более глубоких уровнях культуры или привнесенных в нее основателями организации.

Декларируемые ценности - это высказывания и действия членов организации, которые, по их мнению, отражают общие ценности и убеждения. Декларируемые ценности обычно являются результатом работы менеджеров - как часть разработки стратегии или установления правил корпоративной жизни. Остальные сотрудники сами вырабатывают отношение к этим ценностям - могут их принять, а могут только внешне соглашаться или вообще открыто отвергать. Если топ-менеджеры упорно поддерживают декларируемые ценности, и ценности обрастают артефактами, они достаточно прочно вживаются в организацию и могут быть с течением времени только подтверждены или опровергнуты в результате успехов или провалов. В случае провала доверие к декларируемым ценностям будет подорвано и они будут заменены на более соответствующие новой стратегии. Если приверженность к декларируемым ценностям приведет к успеху, то ценности получат подтверждение и закрепятся на еще более глубоком уровне -- уровне базовых представлений [15].

Базовые представления -- это в значительной мере неосознаваемая основа культуры организации, которая и определяет поведение людей в организации. Они, как правило, не проявляются в артефактах и не могут быть описаны (а значит, и продекларированы) самими сотрудниками организации. Для сотрудников эти представления являются само собой разумеющимися, настолько очевидными, что вроде и говорить не о чем, и поступать по-другому не придет в голову. Поведение, основанное на любых иных представлениях, будет казаться непонятным и неприемлемым [15].

Денисон, Камерон и Куинн рассматривали корпоративную культуру в рамках двух измерений (в табл. 1.1.):

Внутренний фокус (внимание направлено в основном на то, что происходит внутри организации).

Внешний фокус (внимание в основном на том, что происходит вовне организации).

Стабильность и контролируемость (заинтересованность в сохранении существующего порядка вещей) - гибкость и свобода действий (интерес к изменениям и развитию).

Измерения корпоративной культуры [15] Таблица 1.1.

Внутренний фокус с Гибкостью и свободой действий. Этот тип организации характеризуется высокой сплоченностью, общие цели разделяют подавляющее большинство сотрудников. Организация больше видится похожей на семью, чем на бизнес. Камерон и Куинн так и назвали ее - Клановой культурой, Денисон отмечал этот тип организации, как Вовлекающий всех работников	Внешний фокус с Гибкостью и свободой действий. Ударение в этой культуре делается на открытости к изменениям и ориентации на внешний мир. В такой организации инновации процветают, инновационность ценится превыше всего. Камерон и Куинн назвали такую культуру Адхократической, Денисон характеризовал ее как Адаптирующуюся
Внутренний фокус со Стабильностью и контролируемостью. Этот тип организации в своей жизни часто полагается на формальные структуры. Денисон говорит о культуре Постоянства, Камерон и Куинн назвали это Иерархической культурой.	Внешний фокус со Стабильностью и контролируемостью. Этот тип организации постоянно говорит о продуктивности, результатах, итогах. Эта организация очень хорошо представляет себе своих клиентов, отсюда и название Камерона и Куинна - Рыночная культура.

Пытаясь построить иерархию ценностей, разделим их на три уровня.

Рис. 1.1. Иерархия ценностей [14]

Первый уровень - базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым потребностям в пирамиде А. Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку имеют совсем иное содержание и смысл:

- Управляемость - это порядок, устойчивость, предсказуемость в работе предприятия. Это принятие качественных управленческих решений и четкая и полная их реализация. Это способность оперативно и адекватно реагировать на изменение ситуации и держать ее под контролем.

- Качество - это способность удовлетворять потребности и решать проблемы клиентов. Но в понятие «качество» входит не только соответствие требованиям клиентов, но и поставщиков, персонала, собственников, власти.

- Развитие - это непрерывные качественные изменения в организации (не путать с ростом, означающим лишь количественные улучшения).

Второй уровень - прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др.

Третий уровень - ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность.

Так формируется идеология бизнес-организации. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия [14].

В приложении А представлена еще одна классификация базовых ценностей организации.

1.2 Процесс создания корпоративной культуры

Карл Вейк считает, что корпорация не обладает культурой. Она и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменять.

Также Дж. Лорш говорит, что культура не только выполняет функцию призмы, которая как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им разглядеть изменения внешних условий. Даже когда руководителям удается преодолеть близорукость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры, оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям. Аналогичные процессы имеют место и на уровне отрасли. Когда привычные рецепты утрачивают эффективность, организации с огромным трудом избавляются от шор даже в тех случаях, когда технологические изменения уже перевернули все «с ног на голову».

Корпоративная культура формируется через:

- восприятие требований рынка;

- представления о ценностях персонала и основателя;

- осознание своего предназначения в обществе.

На основании выше перечисленных моментах строятся основные составные элементы корпоративной культуры[19 c. 37-40]:

- миссия, философия;

- цели;

- ценности;

- нормы поведения;

- организационный климат;

- имидж.

Сформированные таким образом элементы корпоративной культуры оказывают влияние на:

- качество жизни персонала;

- удовлетворенность трудом;

- результативность труда;

- осмысление своего места в жизни.

Выделяют такие типы корпоративной культуры:

- сильная корпоративная культура. Ей свойственно наличие небольшого количества обязательных исполняемых ценностей и норм, которые сознательно корректируются в случае необходимости. Она является закрытой культурой (стремление сохранить показное единство, выносить сор из избы, нежелание видеть недостатки). Формально данная культура объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации [19 c. 14-21];

- слабая корпоративная культура, которая практически не содержит общих ценностей и норм; каждый элемент организации имеет свои, редко противоречащие другим ценности и нормы, которые легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая корпоративная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в результате приводит к ослаблению организации [19].

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. В отрицательных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия [19].

Поддержание организационной культуры это не только привлечение в организацию нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие методы поддержания корпоративной культуры [7, с.28]:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В таких ситуациях организационная культура раскрывается совсем неожиданно. Глубина и размах кризиса могут потребовать либо усиления настоящей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, при резком сокращении производства у организации есть два пути: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же количестве работников. В организациях, где человек является первоочередной ценностью, скорее выберут второй путь решения проблемы.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может сам демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам и т.п. Акцентируя внимание на этих моментах, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии наград и статусов. Культура может изучаться через систему наград привилегий. Привилегии обычно связаны с определенными образцами поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для руководителей и организации в целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этот способ поддержания культуры в организации один из основных. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Также в приложении В можно посмотреть каковы же функции культуры.

2. Оценка корпоративной культуры на примере ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Общая характеристика ООО «Спортмастер»

Компания ООО "Спортмастер" в Украине была основана 15 лет назад как небольшой магазин по продажи домашних тренажеров. К 2008 году магазин превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 200 человек [20].

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, торговые знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику и средства индивидуализации.

Целью деятельности ООО "Спортмастер" является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

ООО "Спортмастер" осуществляет хозяйственную деятельность по следующим основным направлениям [20]:

- розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления и продуктов питания;

- организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

- совершение экспортно-импортных операций;

- оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

- пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

Сегодня в составе группы компаний [20]:

1. Крупнейшая в Восточной Европе сеть спортивных магазинов Спортмастер.

2. Динамично развивающиеся сети франчайзинговых магазинов:

- «Спортландия» - сеть спортивных магазинов для всей семьи с широким выбором товаров для занятий спортом и активного отдыха.

- COLUMBIA - сеть магазинов американской торговой марки Columbia, мирового лидера в направлении одежды и обуви для активного отдыха средней ценовой категории уже более 60 лет.

- FOOTTERRA - сеть мультибрендовых магазинов модной обуви и аксессуаров свободного стиля.

В данной компании присутствуют и вертикальные и горизонтальные элементы сложности. С одной стороны на лицо относительно большое количество уровней управления: администратору подчиняются и торговый персонал, и кассиры с бухгалтерами и кладовщики с техническим персоналом, товароведу подчиняются мерчендайзеры и торговый персонал, в то время как начальнику охрану подчиняются только охрана, заведующему складом подчиняются только кладовщики, а гл. бухгалтеру - только бухгалтера и кассиры. Все они, начальники своих подразделений, не подчиняются никому кроме директора. С другой стороны - филиальность. В каждом филиале то же самое, но подчиняются уже своему директору, своему администратору, товароведу, главному бухгалтеру и т.д.

ООО "Спортмастер" можно охарактеризовать как организацию с низкой специализацией, т.к. на любом стандартном рабочем месте производится довольно большое количество операций. Например, каждый кассир на этом предприятии осуществляет не только оформление покупки, но и выполняет часть функций бухгалтера, продавца-консультанта и диспетчера. Приблизительно такой набор функций выполнят каждый сотрудник предприятия.

Компания "Спортмастер" является организацией с высоким профессионализмом. Так как все сотрудники обладают высокими профессиональными навыками и компетентны. Сама компания при приёме новых сотрудников на работу основывается на одну из своих ценностей: "Профессионализм. Мы ценим профессионалов, способствуем их становлению, развитие сотрудников".

Управление в ООО "Спортмастер" основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

Миссия компании [20]:

- развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса;

- способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Ассортимент предлагаемых товаров включает в себя следующие позиции:

- одежда и обувь для активного отдыха;

- спортивная одежда и обувь;

- спортивные оборудования и снаряжения.

Таким образом, организация коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия строится на основе принципов полного равноправия партнеров, их хозяйственной самостоятельности, строгой ответственности за выполнение принятых обязательств.

2.2 Организационная структура предприятия ООО «Спортмастер»

На ООО "Спортмастер" используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости).

Круг работы каждого работника строго определён. Директор предприятия является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Рассмотрим подробнее перечень обязанностей каждого работника:

1. Директор магазина:

- контроль за работой и согласованностью всех работников компании;

- контроль за маршрутами по доставке, их координация и корректировка в случае необходимости;

- контроль за документооборотом и отчетность перед центром;

-соблюдение бюджета;

- утверждение графиков, табелей ведомостей по заработной плате и ее начисление;

- организация и руководство хозяйственной деятельностью компании;

- подбор персонала на вакантные должности;

- прием на работу и увольнение;

- прием и обработка заявок от ТП и клиентов.

2. Главный бухгалтер:

-формирование учетной политики;

-формирование первичных документов в рамках своей компетенции;

-автоматизация бухучета и документарной работы бухгалтерии;

-хранение данных и документов;

-налоговое планирование и оптимизация налогообложения;

-взаимодействие с подразделениями компании и сторонними организациями;

-контрольные мероприятия, проверки, ревизии, сверки, консультации;

- предоставление оперативной информации руководству о финансовом состоянии организации;

-обеспечение своевременности и полноты уплаты налогов;

-сдача отчетности;

-оформление пакета документов для получения кредитов в банках;

-распределение денежных средств, находящихся на расчетных счетах;

-сохранение коммерческой тайны;

3. Бухгалтер по товародвижению:

- контроль и перемещение материалов на складах компании;

- проведение инвентаризации на складах;

- анализ остатков по складам;

4. Администратор торгового зала:

- прием и отпуск товаров;

- размещение товаров в торговом зале по рекомендациям мерчендайзеров;

- несение материальной ответственности за вверенные ценности;

- регулирование работы продавцов и кассиров в торговом зале;

- разрешение конфликтных ситуаций с клиентами.

5. Старший кассир:

- работа с ККМ (заправка кассовой ленты, ведение кассового журнала);

-выплата з/п, командировочных, и других расходов сотрудникам предприятия на основании оформленных в установленном на предприятии порядке документов;

-осуществление выплат расходов предприятия на основании оформленных в установленном на предприятии порядке документов;

-сверка фактического наличия денежных сумм с книжным остатком;

-составление кассовой отчетности.

6. Заведующий складом:

- руководство работами по приему, рациональному размещению, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе;

- организация погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

- обеспечение сохранности складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведение учета складских операций;

7.Начальник сервисного центра:

- обеспечивать своевременную выдачу специальной одежды, специальной обуви, средств индивидуальной защиты в соответствии с установленными нормами;

- обеспечивать выполнение правил по охране труда при монтаже, демонтаже, эксплуатации и ремонте оборудования, подъемных приспособлений и электрооборудования;

- обеспечивать эффективную работу вентиляционных и отопительных систем;

- не допускать приема в эксплуатацию после ремонта оборудования и транспортных средств с отклонением от технических норм, требований и правил, а также без оформления надлежащих документов;

- контролировать исправное техническое состояние вверенного оборудования;

8. Начальник службы безопасности:

- разрабатывает и осуществляет руководство мероприятиями по безопасности объектов;

- пресекает попытки несанкционированного проникновения на охраняемый объект;

- отражает угрозу и способствует ликвидации вредных последствий непосредственного нападения на охраняемый объект;

- осуществляет проверку и оценку лояльности служащих охраняемого объекта;

- обнаруживает и устраняет несложные технические неисправности в системах сигнализации и связи охраняемого объекта;

- обеспечивает соблюдение строгого контрольно-пропускного режима при осуществлении профилактических, ремонтных и других работ;

- осуществляет всемерную помощь правоохранительным и другим государственным органам в расследовании случаев преступных посягательств на охраняемые объекты.

9. Продавец:

-следить за порядком и чистотой в торговом зале и подсобных помещениях;

-вежливо вести беседу с покупателями, рекламируя продаваемые товары и максимально заинтересовывая клиентов в совершении покупке;

-в совершенстве знать продаваемый товар и его особенности;

-участвовать в инвентаризации товара;

-обеспечить наличие ценников.

10. Кассир:

-следить за порядком и чистотой за кассовой стойкой;

- вежливо и корректно вести беседу с покупателями, рекламируя продаваемые товары и максимально заинтересовывая клиентов в совершении покупки;

- точно и быстро проводить расчет с покупателями, как за наличный расчет, так и по банковским картам;

- вести книгу кассира-операциониста;

- производить упаковку и выдачу товара;

- грамотно оформлять возврат денег при отказе клиента от покупки.

-участвовать в инвентаризации товара.

11.Кладовщик:

- следить за порядком и чистотой на складе;

- осуществляет работы по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складах;

- подготовка товара к выдаче в торговый зал.

- участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.

- ведет учет складских операций.

12.Служба сервиса:

- получает на складе комплектующие детали для сборки оборудования (тренажеры, велосипеды, теннисные столы);

- осуществляет доставку оборудования до покупателя;

- производит сборку комплектующих в соответствии с требованиями производителя;

- производит установку креплений на лыжи (сноуборды);

13.Служба безопасности:

- несет службу по охране объектов и материальных ценностей;

- осуществляет контроль за ввозом и вывозом (выносом) материальных ценностей;

- производит досмотр вещей, а также личный досмотр рабочих и служащих предприятия;

- осуществляет контроль за работой установленных на предприятии приборов охранной и охранно-пожарной сигнализации; сообщает об их срабатывании начальнику охраны (старшему смены), дежурному по объекту, а при необходимости - в орган внутренних дел или в пожарную часть;

- выясняет причины срабатывания сигнализации и принимает меры к задержанию нарушителей или ликвидации пожара;

- принимает под охрану от материально ответственных лиц оборудованные сигнализацией и другими средствами защиты обособленные помещения;

- принимает меры по предупреждению и пресечению правонарушений на охраняемом объекте, вплоть до физического принуждения;

- осуществляет задержание лиц, пытающихся незаконно вывезти (вынести) материальные ценности с охраняемого объекта или подозреваемых в совершении правонарушений, и сопровождение их в караульное помещение или отделение милиции.

2.3 Отражение корпоративной культуры в работе персонала

Корпоративная культура ООО "Спортмастер" - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО "Спортмастер" и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Первые руководители ООО "Спортмастер" определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ООО "Спортмастер" вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.

Качество обслуживания. ООО "Спортмастер" несёт ответственность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ООО "Спортмастер" служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Качество работы. Руководство ООО "Спортмастер" добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. "Делать работу безупречно с первого раза" - основной девиз деятельности ООО "Спортмастер".

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО "Спортмастер" стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.

Вознаграждение за труд - как моральное, так и материальное - должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. Материальное благосостояние сотрудников должно неуклонно повышаться по мере достижения компанией поставленных перед ней целей. Выполнение служебных обязанностей работников компании не должно мешать им выполнять свои семейные обязательства. ООО "Спортмастер" стремится обустроить рабочие места своих сотрудников для обеспечения чистоты, порядка, безопасности и максимальной эффективности работы.

Внутренняя атмосфера. Компания стремится создать условия, работая в которых каждый будет ощущать чувство ответственности, причастности и гордости за свою фирму. В компании всячески поощряется инициативность и творческий подход к ведению дел и решению вопросов.

В компании ООО "Спортмастер" разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.

В лозунге компании отражаются ее характеристика, ориентированность и функции:

- ООО "Спортмастер" - постоянно развивающаяся Компания.

- Лидер на рынке спортивных товаров Украины.

- Мы работаем для всех, кто выбирает активный стиль жизни.

- Компания стремиться удовлетворить потребности всех потенциальных клиентов.

- Компания предлагает лучшие спортивные товары в лучших магазинах.

- Компания предлагает широчайший ассортимент спортивных товаров, оптимальный по соотношению "цена - качество".

Контролировать работу с клиентами очень важная задача, т.к. клиент является одним из основных ценностей компании. Исходя из этого, разработаны принципы взаимоотношения сотрудников Компании с клиентами[20]:

- Клиент - для нас самый важный человек.

- Клиент не зависит от нашего существования, это мы полностью зависим от него.

- Клиент - не помеха в нашей работе, своим обращением к нам он не отрывает нас от более "важных" дел. Он ее предмет. Мы не делаем ему одолжения, обслуживая его, это клиент делает нам честь, предоставляя нам возможность помочь ему, давая нужный ему товар или оказывая нужную ему услугу.

- С клиентом не спорят и не состязаются. Никто никогда не выигрывал в споре с клиентом. Клиент - человек, который делится с нами своими желаниями и потребностями. Наша работа заключается в том, что бы удовлетворить его потребности наиболее удобным для него способом и извлечь выгоду для нашей компании.

3. Пути улучшения системы корпоративной культуры

Руководство ООО "Спортмастер" находится в начале пути формирования корпоративной культуры. На первых порах ему мешает недостаток знаний о технологиях создания или повышения корпоративной культуры и ее связи с национальными культурами сотрудников. Существует ряд противоречий и слабых мест, мешающих ООО "Спортмастер" создать сильную корпоративную культуру:

- в ООО "Спортмастер" до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников на основании соответствия этим нормам и ценностям;

- сложилась система продвижения сотрудников на основе так называемой "выслуги лет". Уважение к возрасту - важнейший элемент корпоративной культуры, в то время как для деловой культуры западного типа скорее характерен учет конкретного вклада в успешную работу организации;

- еще одно противоречие касается карьерного роста сотрудников. Скромность, желание "не выпячиваться", вряд ли могут сегодня помочь продвижению, особенно в конкурентной борьбе с западными компаниями.

Рассматривая в целом направления совершенствования корпоративной культуры ООО "Спортмастер" можно предложить следующие основные характеристики, которые предлагаются к введению:

- понимание своего места в организации;

- представление себя на работе;

- традиции и привычки;

- использование, осознание и отношение к времени;

- связи между людьми;

- жизненные ценности;

- вера во что-либо;

- процесс собственного развития;

- этика и мотивирование.

Характеристики культуры организации, вышеперечисленные, взятые вместе, будут отражать и придадут смысл концепции корпоративной культуры в ООО "Спортмастер".

В случае замены главных руководителей, в компании поменяются и ценности, так как высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может стать организация, и обладать авторитетом.

Согласно политике учредителя, смена руководящего состава в ООО "Спортмастер" происходит, примерно, раз в год. Очень редко на должность руководителя берут кандидата со стороны. Как правило, менеджера с хорошими рабочими качествами назначают из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит это оттого, что никто из руководства не имели для себя целью - улучшение культуры организации (хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен).

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации ООО "Спортмастер". Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Сейчас это делается не достаточно и поэтому следует особое внимание уделить:

- целенаправленной работе по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения;

- объяснению, иллюстрированию рядовым сотрудникам, таких понятий как "основные цели компании" и "максимизация прибыли" так как многие не имеют ни единого представления об этом;

- рабочему окружение сотрудников;

- использованию возможностей новых систем оценки и вознаграждения сотрудников;

- привычной для работников системе ценностей, жизненным ориентирам и моделям поведения сотрудников, наличию противоположных субкультур. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей;

- ориентированности культуры между сотрудниками.

Так же в качестве мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры в ООО "Спортмастер" предложены:

1. Введение в штатное расписание психолога, что позволит персоналу организации разрешать свои психологические проблемы и найдет свое отражение в улучшении формирования социально-психологического климата в компании.

Введение в штат психолога предполагает повышение эффективности в работе предприятия, то есть изучение психологического климата на предприятии, формирование рабочих групп и др. Планируется повысить эффективность продаж на 10-15%.

2. Разработка нового корпоративного кодекса будет содействовать развитию принципов и моделей корпоративного поведения, причем укрепление корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе.

Необходимость в изменении корпоративной культуры в ООО "Спортмастер" возникла на этапе расширения бизнеса компании. Это связано с возникновением новых структурных подразделений компании, полностью состоящих из новых сотрудников, которые вносят в компанию не только свои знания, но и опыт работы в других организациях.

Руководству ООО "Спортмастер" рекомендуется разработать точную схему информирования нового сотрудника о главных чертах корпоративной культуры и готовить к работе по этим правилам главным образом в форме тренингов при решении конкретных ситуационных задач.

Для повышения лояльности сотрудников в компании необходимо осуществить следующий перечень мероприятий:

1. Расширить возможности в компании для удовлетворения основных потребностей сотрудников:

а) улучшить условия труда;

б) повысить уровень оплаты труда;

в) разработать социальные программы.

2. Оптимизация мотивационной политики и трудовых ценностей компании: множественность мотивов труда и высокая ценность труда для работника содержания труда в связи с переутомлениями, напряжениями, эмоциональными и физическими напряжениями способствует приверженности.

3. Разработка трудовой этики в компании:

- ориентация на работу как на основную сферу самореализации;

- ориентация на труд с полной отдачей;

- принятие ответственности за рабочие результаты.

Сотрудники - основной капитал ООО "Спортмастер", ведь бизнес делают люди, в ней работающие. Высокая квалификация сотрудников компании, творческий подход к выполнению работы и четкая ее организация- это главное, что компания предлагает своим клиентам.

На ООО "Спортмастер" необходимо скорректировать управление персоналом с опорой на значимость фактора корпоративной культуры, т.е. повысить лояльность персонала к компании. Оценка эффективности мер в этой области должна опираться не столько на экономические показатели, сколько на систему ценностей, которая реализуется в рамках данного направления предпринимательской деятельности.

В итоге, всё вышесказанное позволяет сформулировать основные положения кадровой политики ООО "Спортмастер" на перспективу:

- создания рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развития системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальной защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.

Заключение

По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных и процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры и лояльности сотрудников к ней в целом.

Торговое предприятие ООО "Спортмастер" осуществляет оптово-розничную торговлю промышленными товарами (спортивные товары для активного отдыха, туризма).

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО "Спортмастер" реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

ООО "Спортмастер" разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.

Корпоративная культура ООО "Спортмастер" - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО "Спортмастер" и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Проанализировав деятельность торгового предприятия, можно отметить, что можно построить грамотную структуру корпоративного управления, что позволит торговому предприятию выйти на рынок с качественно новой организационной структурой. Динамичное развитие ООО "Спортмастер" обуславливается четкой политикой, высоким профессионализмом сотрудников, внедрением новых технологий. Именно эти факторы будут иметь решающее значение для повышения лояльности сотрудников компании. Хотя ООО "Спортмастер" немалого достигло, оно ставит перед собой новые цели и намерено двигаться вперед, не снижая темпов роста, а наращивая их.

Перечень ссылок

1. Занковский А. Н. Организационная психология : учебное пособие / А. Н. Занковский. -М. :Издательство «ФОРУМ», 2009. - 648 с

2. Калюжнов Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ. - №4. - 2009. - 134 с.

3. Смородинов О. Заметки о лояльности в условиях новой экономики / О. Смородинов // Банковские технологии, № 5. - 2002 С. 17-23.

4. Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. -- М.: Менеджмент, 2005. -- С. 104-111.

5. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Интернет-издание «Вильямс», 2009. - 672 с.

6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.:Издательство «Финпресс», 2004. - 172 с.

7. Теплова Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры.-М.: Издателство «ИНФРА», 2005. - 128 с.

8. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура" // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы науч-практ. конф. (от 27-29 окт. 1995 г.) М.: Издательство «Экзамен». - 1995. - С.29-33.

9. Авоев П.Р. Управление человеческими ресурсами / http://www.hrm.ru

10. Евроменеджмент / http://www.emd.ru

11. Щербина С. В. Психология и бизнес. Статьи. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции / Электронный ресурс http://psychology.nsu.ru/statserbina.html

12. Инструменты менеджмента XXI века. Наука и искусство управления организацией. О ценностях бизнес-организаций/ http://www.e-xecutive.ru/blog/management-service/8341.php

13. Агентство поддержки организационных изменений / http://www.ocsa.com.ua/corporate%20culture.htm

14. Хаета Г.Л. Корпоративная культура. - К.: Центр учебной литературы, 2003. - 463 с.

15. Организационная культура и организационное поведение / http://bigc.ru/publications/other/org_culture/

16. Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур: Биоэтика комплексные исследования человека / С.В. Луков// Знание. Понимание. Умение., №7. -- 2010.

17. Как корпоративная культура влияет на карьеру и личную жизнь / http://dengi.ua/clauses/27578_Kak_korporativnaya_kultura_vliyaet_na_kareru_i_lichnuyu_zhizn.html

18. Корпоративная культура и дух науки / http://h.ua/story/338386/

19. Корпоративная культура как инструмент управления организацией / http://hrm.ru/db/hrm/A8177199EB537719C325782A003B1E0F/webinar.html

20. «Спортмастер» - сеть спортивных магазинов. Официальный сайт компании / http://www.sportmaster.ua/

Приложение А

Таблица 2 Базовые ценности организации

Приложение Б

Таблица 3 Принципы организации

Приложение В

Рис. 2 Функции корпоративной культуры

Размещено на Allbest.ru