Психологические феномены групповых (коллективных) решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Орловский государственный университет»

Социальный факультет

Кафедра социального управления и конфликтологии

Реферат

по курсу «Методы обоснования принятия решений в конфликте»

Психологические феномены групповых (коллективных) решений (эффект поляризации риска, эффект социальной фасилитации, эффект социальной апатии)

Подготовила

студентка 2 курса магистратуры

по направлению «Конфликтология»

Борюк Я.Ю.

Преподаватель:

Мурашева С.В.

Орел-2014

В результате совместной деятельности несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверных усилий никогда бы не смог достичь человек в одиночку. Еще К. Маркс утверждал, что простой социальный контакт порождает стимуляцию инстинкта, повышающего эффективность каждого отдельного работника. Психологи-практики давно заметили, что при совместной деятельности некоторые проблемы решаются лучше, чем при индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач.

Групповым принятием решений называется осуществляемый выбор из множества альтернатив в условиях взаимного обмена информацией и взаимодействия между ее членами при решении одной задачи.

Основное отличие групповых решений от индивидуальных - наличие сложной системы влияний участников процесса разработки решения вследствие их непосредственного взаимодействия. Особенность групповых решений состоит в том, что они не сводятся к сумме индивидуальных, а являются специфическим продуктом группового взаимодействия.

Групповое (коллективное) принятие решений

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, а с другой - сложностью решаемых проблем. Всё большее значение приобретают задачи, которые вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод «мозгового штурма».

Безусловно, положительное значение имеет использование принципа «одна голова хорошо, две - лучше». Групповое решение, как правило, менее субъективно. Здесь вовлекается множество людей в принятие решения и ищется компромисс между всеми мнениями. Не последнюю роль играет и перераспределение ответственности. За последствия решений, принятых единолично, ответственность несёт руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решений в коллективе, помимо указанных преимуществ, даёт также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие. Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Ведь выработка такого решения требует значительного времени. Найденков В.И. отмечает такой недостаток, как «групповое мышление». То есть это процесс, при котором в ответ на давление неформального лидера (или активных сотрудников) отдельные члены группы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его, чтобы избежать конфликтов, а своё мнение стараются не высказывать.

При полном включении людей в групповое принятие решений возможны эффекты конформизма, тенденциозного подбора информации, сверхоптимизма, убеждения во всесильности группы, обманчивости инициативы.

В случае, когда в группе господствует крайний конформизм, участники, которые не принимают мнений лидера или большинства, автоматически изолируются, осмеиваются или изгоняются из группы. При таких условиях некоторые члены группы, у которых имеются сомнения относительно принятого решения, стараются их подавить.

Тенденциозный подбор информации проявляется в том, что довольно часто члены группы изолируются от информации, которая могла бы поставить под сомнение правильность принятых решений, т. е. имеет место как бы внутренняя цензура. Особенно часто задерживается информация, которую должен получить руководитель, что существенно влияет на качество решения.

В случае сверхоптимизма в группе переоценивается вероятность успеха и недооценивается вероятность неудачи принимаемого варианта решения. В связи с этим наступает явление «сдвига риска». В экспериментальных исследованиях неоднократно доказывалось, что человек, действующий в группе, готов принять решение с большим уровнем риска, чем человек, действующий в одиночку. В одних случаях такое явление объясняется разделением ответственности за принятое решение между членами группы, в других -- влиянием лидера, который убеждает членов группы, что смелые и отважные решения оправдывают содержащийся в них риск. Указанные экспериментальные данные, следует заметить, противоречат взглядам некоторых специалистов, указывающих на усреднение крайних позиций в ходе группового принятия решения, в результате чего оно оказывается менее рискованным, чем возможное индивидуальное.

Убеждение во всесильности группы, обманчивость инициативы связаны с возникновением в группе ошибочного представления, что она имеет право, способности и инициативу в принятии решений, от которых зависят судьбы людей и организаций.

Для преодоления указанных негативных последствий групповых решений рекомендуется организовать деятельность, способствующую стимулированию критического мышления. Руководитель должен -- по крайней мере перед принятием решения -- занимать нейтральную позицию. Он обязан допускать в равной степени аргументы «за» и «против»; можно даже ввести в состав группы специалистов, задачи которых заключалась бы в указании на слабость и опасность рассматриваемых решений. Большое значение имеет также независимое мнение людей, которые не являются членами группы, принимающей решение.

Если сравнивать между собой интерактивные и номинальные группы, то, по имеющимся данным, номинальные группы превосходят интерактивные на всех этапах принятия решений, кроме этапа синтеза, когда высказанные членами группы идеи сопоставляются, обсуждаются и комбинируются.

При определении влияния на решения состава принимающей его группы установлено, что гетерогенные группы, члены которых различаются между собой по квалификации и опыту, обычно принимают решения более высокого качества, чем гомогенные группы. Но в гомогенных группах с отсутствием существенных различий их составов по опыту и квалификации наблюдается меньшая конфликтность и большая удовлетворенность членов групп своей работой.

Обобщая сказанное, можно заметить большую эффективность групповых решений в случае необходимости нахождения новых вариантов разрешения проблемных ситуаций. Для повышения качества групповых решений необходима специальная подготовка.

Психологические феномены групповых (коллективных) решений

Основное отличие коллективного принятия решений -- межличностное взаимодействие всех участников этого процесса. Именно непосредственное взаимодействие между людьми в процессе подготовки и принятия решений придает ему неповторимое своеобразие и служит причиной многих социально-психологических явлений, которые не только сопровождают этот процесс, но также раскрывают его природу и могут использоваться руководителем группы в качестве реальных механизмов управления другими людьми. Рассмотрим некоторые из этих явлений, которые наиболее характерны для коллективного принятия управленческих решений и часто наблюдаются в жизни организаций.

Эффект поляризации риска

В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление -- эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов -- крайнего риска или крайней осторожности.

Ранее считалось, что коллективные решения всегда обладают большей рискованностью, чем индивидуальные. Открытие эффекта «сдвига к риску» было достаточно неожиданным для исследователей, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том, что коллективные решения, в отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными. Однако эксперименты показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого феномена.

Во-первых, в условиях коллективного решения проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные решения.

Во-вторых, риск в сознании людей имеет положительную ценность. Поэтому рискованное поведение выше оценивается окружающими, чем осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку любой человек желает, чтобы его оценивали более высоко, то именно в группе он начинает демонстрировать рискованное поведение в большей мере, чем в одиночестве. В итоге участники обсуждения как бы начинают соревноваться -- «кто рискованнее», что непосредственно влияет на общую величину риска коллективного решения.

Однако впоследствии более точное исследование показало, что эффект «сдвига к риску» -- это только «одна сторона медали». Группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска. В противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». Исходя из этого, наиболее разумным объяснением эффекта поляризации служит гипотеза информационного влияния. В ходе обсуждения члены группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным. С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.

Крайнее проявление данного эффекта заключается в том, что в некоторых случаях группа не просто принимает более рискованное решение, чем каждый из ее участников в отдельности, а соглашается пойти на такой уровень риска, который предлагается самым рискованным членом группы. Это явление известно под названием эффект «потолка» Р. Кларка.

Эффект «социальной фасилитации»

Одно из наиболее известных психологических явлений, сопровождающих принятие коллективных решений, носит название эффект «социальной фасилитации». Он заключается в том, что присутствие или участие в решении задачи других людей оказывает «облегчающее» воздействие на выполнение индивидуальных действий и принятие индивидуальных решений. Другими словами, в группе легче работать и принимать решения, чем в одиночестве. Однако позднее было установлено, что это верно лишь наполовину. Как показали эксперименты, поведение людей в присутствии наблюдателей становится более уверенным и точным только при решении относительно простых и знакомых задач. Когда же требуется решить сложную задачу, то присутствие других людей «сковывает» и мешает. В этих условиях человек действует более точно и уверенно, если он работает один. Таким образом, феномен «социальной фасилитации» описывает влияние группы на качество индивидуальных действий и решений -- группа облегчает правильное решение простых и затрудняет правильное решение сложных задач.

Вместе с тем дальнейшие исследования показали, что социальная фасилитация может приводить к обратному явлению -- эффекту «социальной лености», который состоит в том, что в условиях коллективной деятельности личные старания и производительность каждого участника группы уменьшаются. Скорее всего, главная причина «социальной лености»-- это разделение ответственности за конечный результат между всеми членами группы. Кроме того, в этих условиях люди не так ясно чувствуют и понимают связь между своими индивидуальными усилиями и общим результатом деятельности, что и приводит к снижению их активности.

Эффект социальной апатии

Этот феномен проявляется в том, что когда люди работают вместе с другими над достижением коллективной цели, они склонны прикладывать меньше усилий, чем когда трудятся ради достижения индивидуальной цели.

Политолог Джон Суини экспериментально изучал этот феномен в штате Техас. Студенты крутили педали велосипедов более энергично (об их усилии судили по количеству полученного при этом электричества) в тех случаях, когда знали, что экспериментаторы наблюдают за каждым из них в отдельности, чем тогда, когда думали, что оценивают суммарные усилия всей команды. Когда работает группа, у её членов появляется искушение проехаться за счет товарищей, т.е. стать «халящиками».

Работает следующий принцип: когда человек оказывается в центре внимания, его беспокойство о том, как его оценят, возрастает, при этом имеет место социальная фасилитация. Когда же у человека появляется возможность «затеряться в толпе» и вследствие этого уменьшается забота об оценке, проявляется социальная апатия. Один из способов борьбы с ней - сделать индивидуальный вклад каждого члена группы идентифицируемым.

В настоящее время не существует какой-либо достаточно общей дескриптивной теории принятия решений, однако разработан ряд частный моделей, описывающих и объясняющих поведение людей в реальных ситуациях выбора. К этим моделям относятся концепция ограниченной рациональности, теория проспектов, теория раскаяния и стратегии многокритериального выбора.

Значительное место в психологии принятия решений занимают исследования процессов коллективного выбора, когда решения принимаются группой людей, непосредственно взаимодействующих между собой. Установлено, что влияние на принятие решения других людей в ходе коллективного обсуждения проблемы также приводит ко многим психологическим явлениям, таким как эффект поляризации, феномен «групп-мышления», эффект социальной фасилитации, феномен виртуального решателя, явление конформизма и т.д. Многие из них не только сопровождают коллективное принятия решений, но и выступают в качестве реальных механизмов управления этим процессом.

Процессы принятия решений обладают очень сильными индивидуальными различиями, что объясняется, прежде всего, широким разнообразием индивидуальных психических свойств людей. Установлено, что наиболее сильное влияние индивидуальные свойства личности оказывают не на качество решений, а на то, каким способом они принимаются, что в итоге приводит к формированию индивидуального стиля принятия решений. Существуют различные основания для классификации стилей принятия решений. Среди них выделяют такие признаки, как соотношение усилий ЛПР на стадиях разработки и критики альтернатив, степень участия подчиненных в принятии решений, уровень организации управленческих решений. Исследования показали, что выбор «оптимального» стиля зависит не только от личности руководителя, но определяется также конкретной ситуацией, в которой он принимает решение.

Список используемой литературы

конформизм сверхоптимизм групповой

1. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебник. М., 1999.

2. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М., 2000.

3. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. М., 1996.

4. Мадера А.Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. М.: ЛКИ. 2010. 688 с.

5. Найденков В.И. Экзамен по курсу «Разработка управленческих решений»: Уч. пособие для вузов - М.: Приор-издат, 2004, с. 74.

6. Робер М.-А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М., 1988.

7. Скотт П. Психология оценки и принятия решения. - М., 1998.

8. Современная психология: Справочное руководство. М., 1999.

Размещено на Allbest.ru