Элтон Мэйо – начало социальной психологии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

«Элтон Мэйо - начало социальной психологии»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

организационный поведение социальный мэйо

Все люди разные по своей сути. Нет одинаковых людей, да что тут говорить даже пары одинаковых камней, на всей 3емле не найдется. Нам присуще отличаться. Кто-то чуть умнее в науке, но слабее в спорте; кто-то оптимистичнее смотрит на проблемы, а кто-то сдается при первом ударе; кто-то думает, а потом делает ; а кто-то наоборот. Изучая данный труд, я понял, что за 100 лет в сущности, ничего не изменилось. Слишком большая пропасть между начальством и их требованиями, с возможностями простых работяг. Где же эта золотая середина? Почему Нас не понимают руководители? Почему Мы так часто ругаемся на свою работу? Как это улучшить? Такие же вопросы задавал сам себе Элтона Мэйо, веком раннее, и вот к чему он пришел.

Поставленная цель определила решение следующих задач:

---описать сущность теории «человеческих отношений», которую сформулировал Мэйо в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов.

---рассмотреть развитие социальной психологии на примере проводимых Мэйо экспериментов.

---изучить вклад Мэйо в начало социальной психологии.

Предметом работы является: вклад Элтона Мэйо в начало социальной психологии.

Поставленная цель и задачи определили структуру данной работы, которая состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы. Во введении рассмотрена актуальность данной работы, а также ее цели и задачи. Отмечено, что является предметом курсовой работы. В основной части представлена биография Э. Мэйо и его работы в области психологии и человеческих отношений, а так же рассмотрен вклад Элтона Мэйо в начало социальной психологии.

При написании курсовой работы мной был использован широкий ряд литературы. К числу основных источников следует отнести учебные пособия, такие как: «Теория управления» Ю. В. Васильева; «Менеджмент» В. И. Гончаров и «История менеджмента» А. И. Кравченко.

«Элтон Мэйо - начало социальной психологии»

Огромный вклад в становление социальной психологии внес Элтон Мэйо, он был одним из основоположников организационной социологии и социальной психологии. В ходе его знаменитых Хоторнских экспериментов проводившихся в 1927--1932 гг. Мэйо была сформулирована теория «человеческих отношений» Следует подчеркнуть тот факт, что в основе его работы лежали эксперименты, а не концепция или теоретические предположения. Э. Мэйо обнаружил роль малой группы, а затем и человеческий фактор случайно, эмпирическим методом проб и ошибок.

Джордж Элтон Мэйо (George Elton Mayo, 1880 - 1949 гг.) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Переехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии. Затем Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. С 1926г. становится профессором индустриальной социологии в Гарварде.

Элтон Мэйо исследовал проблемы организационного поведения и управления в производственных организациях, руководил рядом исследовательских проектов и экспериментов, в том числе и Хоторнским, основал движение «за развитие человеческих отношений» и являлся одним из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений».

Разрабатывая теорию «человеческих отношений», Мэйо ставил следующие цели:

повысить уровень мотивации человека к труду;

психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве;

улучшить качество организационных и управленческих решений;

развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль;

содействовать личностному развитию работника.

Хоторнские эксперименты, принесшие ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Еще в 1923 -- 1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии он изучал причины текучести кадров. В целом на фабрике она составляла 50 -- 60% в год, что считалось вполне нормальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она подскочила до 25%. Руководство предприятия не на шутку встревожилось и первым делом пригласило специалистов по «научному менеджменту», но успехов они не достигли.

После этого администрация обратилась в Гарвардский университет, где как раз работал Мэйо. Он начал с тщательного изучения условий труда в прядильном цехе. Его взору предстала неутешительная картина. Рабочие напоминали роботов, в постоянной спешке двигавшихся вдоль пролетов цеха туда и обратно, соединяя концы оборванных нитей. Они либо не успевали переговорить друг с другом, либо не имели такого желания вовсе. Социальная изоляция, отсутствие стимулирующего вознаграждения. Жалобы рабочих на плохое самочувствие не достигали администрации, их передавали мастеру. Он же являлся фактическим хозяином ситуации и не собирался ничего менять. Психологическое состояние исследуемых было плачевным: одни из них двигались как будто в полусне, другие были раздражены и агрессивны. Социально-психологический климат выражался одним словом -- пофигизм.

Предшественники Мэйо не достигли успеха потому, что главную причину видели в плохих условиях труда. Так оно и было на самом деле, но освещение, запыленность и шум влияли на людей в меньшей мере, чем какие-то другие, более важные факторы. Их-то и предстояло выявить Мэйо после того, как выяснилась второстепенная роль физических факторов.

Мэйо провел тщательное интервьюирование рабочих и установил основные причины: невозможность общаться друг с другом на рабочем месте, падение престижа профессии. Для их устранения Мэйо предложил очень простое усовершенствование. Вводились два десятиминутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха. Результаты превзошли все ожидания. Значительно улучшился психологический климат. Текучесть кадров сократилась до 60%, т. е. сравнялась со среднефабричной, а производительность труда возросла на 15%. Наконец, главное достижение Мэйо: фактически исчез пессимизм людей. Они стали выглядеть менее уставшими и более жизнерадостными.

Мэйо завершил эксперимент, добившись положительных результатов. Оценивая первое экспериментальное исследование Мэйо, можно обозначить следующее: с одной стороны, он убедился, что организационно-экономические факторы успеха не принесли, с другой -- Мэйо четко осознал, что успех ему принесли какие-то иные, не физические факторы. Тем не менее, Мэйо точно не знал, какие именно факторы определяли высокую текучесть кадров, а затем привели к ее сокращению. Только в Хоторнских экспериментах Мэйо вернулся к своим ранним опытам и, взглянув на них в ином свете, обнаружил, что же произошло на самом деле. Плохое самочувствие и низкая производительность мешали общению на работе. Психологические и социальные потребности пробуждались у рабочих только в результате внимания к ним со стороны менеджеров.

Забегая вперед, следует отметить, что Мэйо представлял собой типичного ученого из разряда тех, кто не умеет извлекать уроков ни из собственных ошибок, ни из собственных успехов. По существу, в первом своем исследовании он уже обнаружил роль человеческого фактора, и логично было бы предположить, что с него он и начнет Хоторнские эксперименты. Ничего подобного. Он начал опять же с физических факторов и вновь, как и прежде, потерпел неудачу.

В 1927--1932 гг. в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго проходят классические Хоторнские эксперименты. Они проводились в 4 этапа.

I этап:

На этом этапе изучалась роль освещения. С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении которых исследовательская программа постоянно менялась. В обеих группах -- контрольной и экспериментальной -- производительность увеличилась почти одинаково. Иными словами, когда освещение в экспериментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно оставалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка тем не менее повысилась.

Вывод: освещение является самым незначительным из факторов, влияющих на рост производительности или: между освещением и производительностью нет прямой причинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение.

II этап:

На втором этапе изучались эти самые «неконтролируемые факторы». Для этого от основной массы изолировали небольшую группу (6 женщин -- операторов) и поместили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу. Испытуемым была сообщена лишь легенда эксперимента, чтобы обеспечить чистоту исследования. Характерно поведение самого наблюдателя. Чтобы рассеять подозрения о якобы производимом над операторами исследовании, он ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции надзирателя, исповедовавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемыми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.

Ученые ввели ряд нововведений -- паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченные рабочий день и неделю, -- повысивших производительность труда. Когда же они были отменены, производительность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и резко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась.

Вывод: улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше информации о том, что не влияет на производительность, а истинные причины остались скрытыми.

Когда исследователи проанализировали все возможные причины, то появилось несколько гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными. Это производительность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность и зарплата. После дополнительных исследований первые четыре гипотезы отбросили, но пятую сохранили: на производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.

III этап:

Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая научная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью. Когда метод прямого опроса не удался, его заменили проективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении людей к труду.

Вывод: норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.

Для более глубокого изучения найденной закономерности и была организована последняя, четвертая, стадия Хоторнского эксперимента.

IV этап:

Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 рабочих-сборщиков) группой.

Первое открытие -- сознательное ограничение нормы выработки.

Вместо научно обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000 -- 6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюдение установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что могли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины?

Дополнительные исследования выяснили, что низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения и если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки, а руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Параллельно изучению отношения рабочих к своему труду исследовался стиль руководства.

Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мастеру вроде бы и возражают, но и не особенно слушаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.

Третья проблема, подвергшаяся тщательному изучению, -- структура межличностных отношений.

Группа внутри себя разделилась на подгруппы, но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая группа имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со «своими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально.

В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межличностных отношений. Они не смотрели на себя как на изолированных индивидов, связанных вместе только физическим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей.

Вывод: в группах существуют внутригрупповая мораль и внутригрупповые нормы взаимоотношений и поведения. Мораль и нормы, формируемые внутри неформальной группы, диктуют человеку определенные стереотипы поведения в процессе трудовой деятельности, социальное поведение людей являлось лишь функцией тех или иных групповых норм.

Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности, являлся следствием определенных представлений рабочих о намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в организации производства (защита медленно работающих индивидов и групповая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, регулировали поведение людей.

Были и другие выводы, сделанные на основе Хоторнских экспериментов Мэйо, которые в своей совокупности заложили фундамент для формирования поведенческого, подхода в индустриальной социологии. Вот некоторые из них:

наличие у людей особого чувства - «социобильности», т.е. потребности в принадлежности к группе;

влияние объективных и субъективных факторов на повышение производительности труда.

К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследований он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: влияние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, механизмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, коммуникационные барьеры и пр.

существование формальных и неформальных групп на производстве;

значение неформальных групп. Мэйо считал, что неформальную группу можно использовать в интересах фирмы и таким образом добиться увеличения производительности труда, воздействуя на отдельного работника через неформальную группу.

Согласно американскому психологу Э.Мэйо, впервые в психологии предложившему деление малых групп на формальные и неформальные, формальная группа отличается тем, что в ней четко определены статусы ее членов - они предписаны групповыми нормами. Соответственно в формальной группе так же строго распределены и роли всех членов группы, система лидерства и подчинения ("структура власти"). Примером формальной группы является любая группа, созданная в условиях конкретной деятельности: рабочая бригада, спортивная команда и т.д. При таком понимании существа формальной группы в ее определении в слове "формальный" не содержится каких-либо негативных оттенков (в частности, не имеется в виду формализм отношений).

В отличие от формальных групп, Э.Мэйо обнаружил внутри них еще и "неформальные" группы, такие, которые складываются и возникают стихийно, где ни статусы, ни роли не предписаны, где нет заданной системы взаимоотношений по вертикали, т.е. отсутствует строгая структура "власти".

Неформальная группа может образоваться внутри формальной, когда, например, в школьном классе возникают более мелкие группировки, состоящие из близких друзей, объединенных каким-то общим интересом.

Другое важное следствие из экспериментов Мэйо, интенсивно обсуждаемое в методологической литературе, -- так называемый «хоторнский эффект». Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение производительности) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых, собственно, и является предметом исследования в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация и повышенный интерес к ним.9 Тогда, напрашивается вопрос, почему же не повысила производительность группа мужчин, ведь к ним тоже проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе (девушки) заменили официального начальника ученым-наблюдателем, который относился к ним более мягко и человечно. Во второй же группе (мужчины) все осталось на своих местах, поэтому желаемых улучшений Мэйо не получил. Правда, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухода ученых производительность еще 4 года оставалась высокой даже при старом начальстве.

Главный теоретический вывод Мэйо в результате проведенных экспериментов гласил: предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение, социально-психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.

Благодаря исследованиям Мэйо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктрина, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» были положены следующие принципы:

Человек - это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения.

Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.

Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.

Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения.

Мэйо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей - это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества. Им предложены следующие средства повышения производительности труда:

паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников предприятия;

гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда;

принятие коллегиальных решений, демократический стиль руководства предприятием;

просвещение работников, их профессиональное обучение и создание условий для повышения их профессиональной квалификации.

Хоторнские исследования стали отправной точкой методологической революции в исследовании работы и послужили началом «школы человеческих отношений» в менеджменте.

На смену модели «экономического человека», который ради высокого заработка готов терпеть плохие условия труда, продолжительный рабочий день, высокую интенсивность и монотонность труда, пришла концепция «человеческих отношений». Во главу угла были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, а также групповые нормы и ценности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Попытаюсь самостоятельно ответить на вопрос; “Почему возникает большая пропасть с недопонимание ветви начальства и подчиненных?”. И разберем этот замкнутый круг.

Всё социальное дерево на производстве разделяется на 2 отростка; ветвь начальников (мастера, топ менеджеры, директора и их замы) и ветвь подчиненных (простые менеджеры, сварщики, электрики, курьеры). Теперь разберем все по отдельности.

Начальство ( Массоны ) можно также делятся на 3 группы:

1) Карьеристы.

Карьеристы начинают свою трудовую лестницу с самых низов, рядовыми менеджерами или пусть будут сварщиками, ни суть. Они всегда отличались усердием и трудолюбием. Они рассудительны, находчивы, просто супер люди. Но что касается отношения в коллективе, у них нет ни друзей, ни врагов, они сами по себе. Вопреки всем законом социальной психологии, о стадном рефлексе (бригады, группы и т.д), эти супер люди где-то посередине между начальниками и работягами. Философия их жизни такова, нет ничего унизительного в хождении на задних лапках перед боссом, по-первому же велению выполнять приказы (даже если эти приказы уменьшает производительность) их стимул подмазаться и забраться повыше. ЕСЛИ НАДО БУДЕТ ПОЙДУТ ПО ТРУПАМ Зачастую, с барского плеча падает неплохая вакансия, карьериста повышают. И если такой станет начальником, начинается погоня. Погоня за количеством, можно сделать больше; погоня за временем, можно сделать быстрее….БЫСТРЕЕ, ВЫШЕ, СИЛЬНЕЕ. И простым работягам, которые привыкли делать столько-то деталей в день, не пересилить себя, и возникают разногласия. Начинаются урезание зарплат, вводятся системы штрафов, начинается ПОМПЕЯ. Для примера, приведу некогда могучий Ижорский завод, из-за таких людей делился, делился, и осталось от них рожки, да ножки (33 и 34 цех).По истории. На заводе началась ПОМПЕЯ с 1980 года, один цех стал задерживать второй, вместо этого находился посредник, который мог сделать быстрее, началось отмывание денег, и цеха стали откалываться друг от друга, как сосульки с крыши.

2) Карьеристы, которые в отличии от вышеупомянутых, не стилились перед боссами,

Ни бегали на задних лапках, всегда стояли на своем. Они сильные личности, с невероятными повадками лидера, всегда помогут, всегда защитят. Все подчиненные уважают такого человека. Став начальником он остается таким какой есть, его не изменит: ни деньги, ни статус. К примеру, один из таких хороших людей, депутат Законодательного собрания (ЗАГСа) после долгих споров, и невероятных преград с других сторон, обновил все детские площадки в г. Колпино (помните какой страх был). А однажды, этот человек, из своего кармана закупил несколько десятков предметов бытовой техники, и отдал безвозмездно инвалидам и пенсионерам, которые в этом нуждались. Не будем считать их зарплаты, сколько они получают, просто какой добрый поступок. Такие люди - редкость, но они есть. А одному директору, было сказано, сократить зарплату сотрудников на производстве, но Он из своего кармана доплачивал работягам, так что они даже и не подозревали. Фамилии произносить не буду. Но примеров море. Вот с такими правителями выработка повышается.

3) Начальники, которых посадили в кресло. Не секрет, что добрая часть начальства, это глупые люди, которых сделали руководителя, которые даже гвоздя в своей жизни не забили, которые завод видели только по телевизору, у которых нет опыта работы вообще. После получения высшего образования, делаются электриками цеха, заместителями начальника, топ менеджерами и прочим. Один из таких боссов, когда мы курили на улице, показал на людей, которые закончили смену и шли домой: ”Во, смотри-ка, бараны по стойлам побежали”. А другой, но такой же руководитель трансформатор 380/220 называет штуковиной. Вот как такие могут руководить? А ведь руководят, и их все больше, и больше. Во всех СМИ недавно трубили, что якобы России не нужны люди с высшим образованием, а все, потому что семейные династии, которые захватили практически все хорошие и высокооплачиваемые места, их не отдадут. Если такой будет руководитель, то толку не будет, будет только деградация производства.

Если подытожить, я считаю что все разногласия, которые возникают в фирмах и на предприятиях, только вина начальства. Грамотный руководитель, никогда ни допустит спада прибыли, и в зависимости от проблемы, должен сам искать выход из ситуации, а не обвинять простых рабочих.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Васильева, Ю. В. Теория управления [Текст] : учебник / Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 608 с: ил.

2. Гончаров, В. И. Менеджмент [Текст] : учеб. пособие / В. И. Гончаров. - М.: Мисанта, 2003. - 458 с.

3. Кравченко, А. И. История менеджмента [Текст] : учеб. пособие для вузов / А. И. Кравченко. - М.: Академический Проект, 2000. - 352 с.

4. Рой, О. М. Теория управления [Текст] : учеб. пособие / О. М. Рой - : Изд-во Питер, 2008. - 256 с.

5. Чудновская, С. Н. История менеджмента [Текст] : учеб. пособие / С. Н. Чудновская. - : Изд-во Питер, 2004. - 370 с.

6. . Маршев, В. И. История управленческой мысли [Текст] : учебник / В. И. Маршев. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 731 с.

Размещено на Allbest.ru