Основи психології

Робота керівника вимагає понаднормового часу. Її складно втиснути у строгі рамки розпорядку службового часу. Крім цього, діяльність будь-якого керівника поєднана з вирішенням раптових кризових проблем.

Статусні проблеми (низький статус, невелика зарплатня, недостатні перспективи службового просування). Для більшості керівників-професіоналів робота стає частиною їхньої особистості. Однак, при всій її значущості, в умовах, коли суспільство та держава оцінюють її невисоко, коли інші схильні розглядати те, що робить керівник, як щось, що не має особливого значення, або ж як справу, з якою може впоратися хто завгодно, нелегко зберегти почуття достоїнства, власної значущості. Можливість службового просування сприяє усвідомленню як цінності власного професіоналізму, так і впевненості в довгострокових перспективах. Без цього в керівника виникає гостре відчуття, що час іти, залишаючи роботу у стані застою, а іноді й безнадійності.

Заорганізованість, формалізм і засідательська метушня (непотрібні ритуали та процедури). Найбільш явними проявами цього стресора є непотрібне «паротворення» і нескінченні наради. Ці фактори викликають стрес самі по собі, тому що в керівника виникає відчуття, що він витрачає на написання несуттєвих, непотрібних звітів і подання всіляких даних не менше часу, ніж на саму роботу. Імовірність виникнення стресу підсилюється в результаті усвідомлення керівником того погано приховуваного факту, що вимога постійних звітів і проведення тривалих нарад є не що інше, як спроба вищих керівників виправдати власну зайнятість, підняти свій статус і значущість, зміцнити власне положення.

Невизначеність чи непередбачений розвиток подій в організації. Невизначеність вириває керівника зі звичного середовища, в якому він добре орієнтується та стабільно відчуває себе. В організації невизначеність може приймати форму частих змін у місцевій політиці без з'ясованої необхідності. У результаті керівник ніколи точно не знає, що відбувається і що буде відбуватись. За допомогою чого вищі керівники створюють невизначеність? Найчастіше за допомогою раптових змін мети та завдань діяльності, обов'язків, частих пересувань співробітників як по горизонталі, так і по вертикалі. Усе це руйнує визначеність і зрозумілість ситуації, передбачуваність, почуття безпеки, кидає керівника у стрес. Вимагають окремого розгляду специфічні стресори в діяльності керівника. Під ними розуміються стресори, які властиві не стільки самій роботі, скільки способу, за допомогою якого здійснюється управлінська діяльність на відповідному рівні. До специфічних стресорів відносять такі.

Нечіткі рольові обов'язки. Іноді керівник не має чітких посадових інструкцій із приводу того, що він повинен робити і де межі його відповідальності. Нечіткий перелік функціональних обов'язків ставить керівника в дуже вразливу позицію: якщо він нічого не робить, йому кажуть, що він повинен діяти; якщо ж він проявляє ініціативу, його обвинувачують у перевищенні повноважень й у тому, що він бореться за своє особливе місце в організації.

Рольовий конфлікт, що виникає в умовах, коли два аспекти діяльності керівника виявляються несумісними. У роботі керівника такого роду стресор може виникнути в умовах лояльності до інтересів організації, вимог вищих керівників і такого ж ставлення до підлеглих. Нерідко рольовий конфлікт призводить до психологічної плутанини: що би керівник не зробив, він принаймні хоч би за одним із критеріїв виявляється не правий. Це викликає внутрішній конфлікт, страх перед викриттям та осудом з боку керівництва. І як підсумок - відчуття власної неадекватності та низька самооцінка.

Нереалістично високі домагання, прагнення до досконалості. Керівник може постійно чекати від себе занадто багато чого, примушуючи себе трудитися на повну силу, проте залишатись незадоволеним результатами. У силу цього він не має змоги розслабитись і відчути, що робота зроблена ним добре. Ці нереалістичні домагання відрізняє ряд особливостей:

· повинність - в основі стоїть категоричний імператив типу: «Я в будь-якому випадку повинен»;

· глобальна негативна самооцінка та самознищення типу «Якщо я зазнав поразки, виходить, я невдаха»;

· низький поріг фрустрації, що виражається в тому, що керівник не бачить можливості перебороти труднощі, які виникають (фрази й установки типу: «Я цього не перенесу», «Я таке не витримаю»);

· катастрофічність (фрази й установки типу «Якщо це не заладиться, то все, уважай, пропало»);

· неправомірні узагальнення (фрази й установки типу «Якщо в мене навіть це не вийшло, то взагалі нічого не вийде й надалі»).

За нереалістичною оцінкою перспектив невідступно випливають негативні, тяжкі почуття та сама невдача. Наприклад, якщо керівник має виступати на нараді, а перед її початком думає: «Мене сьогодні оброблять дощенту», то він заздалегідь і неминуче виявляється в ситуації, коли буде почувати себе скованим, невпевненим і відчуватиме величезний тиск. І якщо все на нараді закінчиться для керівника відносно добре, те його тривоги не зникнуть. Адже він очікував провалу, а цього не відбулось, виходить, тут щось не так, і заспокоюватись рано. То ж не сама ситуація, як така, доводить керівника до стресу, а винятково те, як він її оцінює та приміряє на себе.

Особливості взаємодії з вищими керівниками, ігнорування ними думки керівника. Вищі керівники здатні викликати стрес тому, що вони можуть вплинути на життя та діяльність керівника матеріально й морально (більший чи менший оклад, можливості просування службовими сходинками тощо). Крім того, вони можуть довіряти керівникові чи ні, бути дріб'язково причепливими, постійно втручатись у те, що робить керівник, бути постійно скупими на похвалу та щедрими на критику. У результаті в керівника виникає почуття, що його недооцінюють, притупляється відчуття задоволення від роботи і в остаточному підсумку - стрес. Керівник воліє усвідомлювати, що має деяку владу та здатний впливати на події, що його особисті переваги та ідеї щодо підвищення якості службової діяльності одержують розуміння. Однак коли пропозиції та думки керівника, та й він сам, ігноруються, це викликає високий рівень розчарування та напруженості. Особливо стресогенним є вплив цього фактора в умовах, коли ніхто, крім керівника, краще не знає існуючої системи та її недоліків.

Особливості взаємодії з колегами по горизонталі. По-перше, керівник найчастіше пов'язаний лише відносинами по вертикалі, на шкоду горизонтальній взаємодії. У цих умовах він обмежений у можливості обговорити професійні проблеми, отримувати не тільки схвалення, підтримку, а й зауваження, оцінку, тобто те, що ми називаємо зворотним зв'язком, заспокоїти себе свідомістю того, що колеги переживають ті ж труднощі, що й він сам. Для більшості керівників таке становище веде до зростаючого почуття уразливості та виснаження професійних ресурсів. Крім того, ізоляція породжує відчуття, що ніхто не зможе впоратись із навантаженням керівника так само, як і він. Це призводить до інтенсифікації його діяльності та до стресу. По-друге, неадекватний стиль вищого керівництва, що не задовольняє потреби співробітників, найчастіше створює вакуум влади. Його з неминучістю починають заповнювати боротьба за владу між співробітниками, тиск на керівництво, склоки, розбрід і хитання як по горизонталі, так і по вертикалі. Нарешті, по-третє, неминуча боротьба за статус, за особливе місце в організації, захист територіальних домагань або привілеїв веде до різноманітних форм з'ясування стосунків між колегами по горизонталі.

Особливості взаємодії з підлеглими. «Важкі» підлеглі можуть викликати стрес, коли сутички з ними або абсолютно несподівані, або несправедливі та неправомочні. У першому випадку керівник очікує приємних (у крайньому випадку - нейтральних) відносин, а натрапляє на холодність і мовну агресію. У другому випадку керівнику висувають претензії й обвинувачення, які за своєю суттю відносяться до системи та загальної ситуації, а не до конкретного керівника цієї системи. Прагнення залишатись «увічливим і коректним» анітрохи не полегшує ситуацію. З іншого боку, у випадку втрати контролю над собою керівник почуває себе ще гірше, сприймаючи цей конфлікт як свідчення свого непрофесіоналізму.Кілька слів про вплив емоційного фактора. Тут важко уникнути двох крайностей. З одного боку, керівник не може чарівним чином відмовитись від почуттів приязні та ворожості, симпатії й антипатії або навіть любові та ненависті. До функцій керівника входить прийняття рішень, що впливають на долі інших. Рішення ці забарвлені в різні почуття, яким би безстороннім не намагався виглядати керівник. З іншого боку, будь-який керівник може бути під впливом так званого «синдрому емоційного вигоряння (виснаження)», коли він сприймає підлеглого не як «живу» людину, а як якийсь об'єкт своєї діяльності, елемент складної системи. Іноді керівник може затвердитись у думці, що в підлеглого є різні почуття, думки, бажання, погляди, але він не зобов'язаний їх ураховувати у своїй діяльності, більше того, їхнє урахування тільки шкодить спільній справі. Такі підходи не можуть час від часу не викликати в керівника стреси.

Особливості управлінської праці. З погляду стресогенності управлінська праця має ряд особливостей. По-перше, будь-якого керівника час від часу охоплює почуття професійної неспроможності. Темпи технологічних змін у наш час настільки великі, що кількість знань, необхідних для того, щоб не відставати від життя, досягає запаморочливих розмірів. У керівника виникає відчуття, що йому не вистачає освіти, досвіду, навичок. Зусилля ж, необхідні для посилення нових знань і досвіду, щороку віднімають усе більше й більше часу та енергії. Керівник постає перед вибором: або щосили намагатись погнатися за часом і вирішити непосильне завдання, або залишитись у хвості з негативним самовідчуттям своєї компетентності та професіоналізму. У свою чергу, неможливість або нездатність бути на висоті свого професійного обов'язку спричиняє поява відчуття особистісної поразки, особливо у фахівців з високим почуттям професійної відповідальності.По-друге, управлінська праця пов'язана з перевантаженнями, тимчасовим пресингом, постійним перемиканням з одного виду діяльності на іншій. Іноді, коли вона спонукається силою, виникають тверді тимчасові рамки та фіксований розклад. Однак це не може тривати постійно, тому що чревате стресом. Будь-якому керівнику, поряд із традиційними перервами в роботі, необхідні короткі паузи (від кількох годин до кількох днів) між завершенням одного службового завдання й переходом до наступного. Під час цього відносного затишку він може скинути напругу, що накопичується, озирнутись навколо, розслабитись, дійсно позбутись усього зайвого. Без цих короткочасних перепочинків керівник почуває себе майже в пастці. У нього немає ні хвилини, щоб зупинитися й об'єктивно проаналізувати результати своєї роботи. По-третє, для управлінської праці характерні монотонність, нестача розмаїтості. Керівник час від часу має потребу в нових враженнях, щоби зберегти зібраність і творчі потенції. Його діяльність, в основі своїй, що складається з виконання адміністративних обов'язків, веде до стану монотонності. Ряд професіоналів, за влучним зауваженням Д. Фонтана, зізнаються, що вранці, збираючись на роботу, вони відчувають майже панічний стан, оскільки впевнені в одноманітності та непохитності всіх подій майбутнього трудового дня. Справа не в тому, що самі по собі ці події небажані. Просто їхня передбачуваність досягає тієї точки, за якою втрачається її заспокійливий ефект і з'являються одноманітність, монотонність, сірість й обмеженість. Чому монотонність поєднана зі стресом? Тому що одноманітність деяких аспектів роботи гостро нагадує керівнику про час, що спливає. По-четверте, керівник найчастіше приймає рішення при явній нестачі необхідної службової інформації або при неможливості передати необхідні інструкції у відповідні інстанції. Зазвичай це створює відчуття неповного контролю над подіями. Іноді пряма спроба одержати потрібну інформацію перетворюється з короткого, легко здійсненного завдання у щось тривале, часто вкрай марне й таке, що призводить до сильного стресу. Успішно конкурують зі стресом на роботі так звані позаслужбові стресори. До них звичайно відносять такі:

Стрес, викликаний чоловіком чи дружиною. Виникає, головним чином, у результаті зіткнення або темпераментів, або інтересів (небажання допомагати вдома, затримки на роботі, ревнощі, різні погляди на життя, подружня зрада та ін.).

Стрес, викликаний дітьми. Проблема батьків і дітей стара, як цей світ, і, проте, дає про себе знати. Керівник уважає, що діти роблять усе зовсім не так, «як треба», забуваючи, що у свій час він поводився точно так само. Він намагається їх «учити життя», намагається передати їм свій життєвий досвід. Однак із гіркотою розуміє, що діти більше вчаться не в нього, а в життя, яким воно є. Чомусь їм більше подобається вчитись на своїх помилках.

Стрес, викликаний батьками та родичами. Тут та ж проблема батьків і дітей, однак погляд уже з іншої сторони. Керівник не може зрозуміти, чому він - людина, яка впливає на долі кількох сотень людей, усе ще залишається сином чи дочкою, яких можна продовжувати виховувати. Якщо це поєднується з якою-небудь формою залежності, то стресові стани забезпечені напевно.

Стрес, викликаний домашньою обстановкою. Головне при цьому, що в керівника занадто велика кількість домашніх обов'язків і занадто мало часу для їхнього виконання.

Стрес, викликаний тиском навколишнього середовища на родину керівника. Тут і гучні сусіди, і фінансові проблеми, пов'язані зі сплатою домашніх рахунків, і виникаючі час від часу побутові проблеми тощо.

Управління стресом. Традиційним способом боротьби зі стресом є вживання алкоголю, кави, різних медичних препаратів. Однак вони мають побічні дії та здійснюють той чи інший руйнівний вплив на здоров'я. До основних недоліків уживання алкоголю як антистресового засобу можна віднести такі:

· затримка процесу природної саморегуляції емоційних реакцій;

· формування залежності;

· зниження інтелектуальних можливостей;

· створення додаткових проблем (наприклад, утрата соціального контролю).

Чи означає це, що алкоголь не здатний в окремих випадках відігравати антистресову роль? Ні, але він не може стати заміною іншої, більш діючої та тривалої допомоги. Навіть якщо алкоголь і використовується в умовах стресу, то необхідно дотримуватись помірності в його споживанні - не більше трьох доз на день для чоловіків і двох доз - для жінок (доза - склянка сухого вина або чарка горілки чи коньяку, або 250-300 г пива). Найбільш потужним (і часто ігнорованим) засобом рятування від стресу є свідомість людини. Важливо тільки навчитись уміло та вчасно нею управляти. З іншого боку - можливістю управління своєю свідомістю є управління стресом. Під управлінням стресом звичайно мається на увазі сукупність стратегій, методів і прийомів, що дозволяють людині запобігти негативному впливу стресорів або звести цей вплив до мінімуму. Сам процес управління можна представити декількома варіантами:

· до появи стресу головні зусилля необхідно зосередити на проблемах профілактики стресу;

· після появи стресу головна увага приділяється засобам активної протидії стресу;

· у гострій стресовій ситуації здійснюються засоби першочергової самодопомоги.

Профілактика стресів. До стресів необхідно готуватися завчасно, тому що нікому на цьому світі не вдавалось їх уникнути. А ось успішно управляти ними під силу будь-якій людині, у тому числі й керівнику. В основі профілактики стресів лежать такі основні підходи.

По-перше, мудре ставлення до власного життя, його активне конструювання. У будь-якій ситуації існують вихід і вибір. Складна ситуація перевіряє нас на міцність - витримаємо чи ні? Якщо не витримаємо, то кому, крім нас і наш близьких, стане від цього гірше? А якщо ми витримаємо, то хто в остаточному підсумку виявиться переможцем? Сама драматична ситуація не припускає абсолютного й однозначного алгоритму дій. Навіть в умовах найбільш твердих реалій існує можливість маневру, відносна свобода, вибір.На думку Р. Кричевського, до принципів мудрого ставлення до життя можна віднести:

Постійно ставити та домагатись рівних нашим можливостям життєвих цілей. Мова не йде про відмову від своїх домагань, у тому числі й пов'язаних з відомою часткою ризику. Необхідно замислитись про реальності наших домагань і вибирати цілі, які трохи вище реальних можливостей. Як писав Г. Сельє: «Прагни до найвищої з доступних тобі цілей і не вступай у боротьбу через дрібниці». Цей принцип вимагає певної динамічності наших установок. Керівник із більшим набором гнучких установок і досить значних за кількістю найближчих і перспективних цілей («галерея цілей») володіє здатністю їх заміняти, у випадку невдачі показує свої здатності управляти стресом.

Уміти відрізняти головне від другорядного. Цей принцип орієнтує нас на знаходження якоїсь основної, домінуючої лінії життя, застерігає від погоні за миттєвими, випадковими цілями. Але ж часто саме у прагненні досягти їх непомітно проходить все життя. Свого часу Р. Нібур писав: «Боже, дай нам розсудливість спокійно приймати те, що ми не можемо змінити; мужність, щоби зміняти те, що можемо; і мудрість, щоб відрізняти одне від іншого».

Знати засіб впливу на події, тобто бути реалістичними в оцінці як власних можливостей, так і ситуації, в якій перебуваємо. Ігнорування принципу веде не тільки до зайвої витрати сил, а й до дистресу. Г. Сельє радить: «З якою би життєвою ситуацією ви не зіштовхнулись, подумайте спочатку - чи варто боротись».

Уміти підходити до проблеми з різних сторін. Мова йде про багатоплановість бачення виникаючих проблем, здатність подивитись на них із різних сторін і позицій, про необхідність гнучкого підходу в оцінці людей і подій. Французький мислитель Монтень якось помітив: «Людина страждає не стільки від того, що відбувається, скільки від того, як вона оцінює те, що відбувається».Цей принцип вимагає здійснювати об'єктивацію стресів, тобто об'єктивно оцінювати те, що на початку уявлялось катастрофічним або трагічним.

Приготування себе до будь-яких несподіваних подій заздалегідь. Налаштовуючи себе на можливі, та й на непередбачені, повороти подій, ми тим самим проявляємо відому гнучкість, реалістичність у підході до дійсності, позбуваємось непотрібних ілюзій, а часом готуємось таким чином до малоприємних новин.

Сприймати дійсність такою, яка вона в реальності, а не в нашій уяві. Мова йде знов-таки про реалізм в оцінці того, що відбувається навколо нас, що дозволяє розумно сприймати та вирішувати виникаючі проблеми, не ухиляючись від них і не ховаючись у шкарлупу ілюзій.

Намагатись розуміти оточуючих. Адекватне розуміння інших, зокрема мотивів їхньої поведінки, проникнення в їхній внутрішній світ дозволяє обрати більш гнучкі лінії поведінки, уникнути непотрібних зіткнень і в остаточному підсумку забезпечити собі деякий рівень психологічного комфорту.

Уміти витягати позитивний досвід, уроки з усього, що відбувається. Будь-який (за знаком) придбаний досвід, за умови його серйозного осмислення та відповідних висновків, здатний значно розширити наші можливості в оцінці людей і ситуацій, сприяючи, тим самим, і кращій життєвій адаптації.

Жити повним життям у кожний даний його момент. Незважаючи та всупереч складностям нашого життя, треба жити, а не існувати; жити щодня і щогодини; жити кожною миттю відпущеного нам життя. Жити... Більше двох тисячоліть назад Марк Аврелій сказав: «Наше життя є те, що ми думаємо про нього». Його висловлення вірне й у наш час. Важливо не тільки мудро будувати своє життя, а й активно конструювати свою повсякденну реальність. Активні люди відрізняються тим, що події, як правило, не застають їх зненацька. Їм притаманні: передбачення подій. Вони визначають, що найімовірніше може трапитись, і уживають заходів, щоб

· уникнути неприємностей,

· або, навпаки, одержати користь від того, що повинно відбутись,

· або змінити хід подій і задовольнити власні інтереси.

Вони, як правило, бувають добре поінформовані й уміють опинятись у потрібний час у потрібному місці. Іноді з цієї причини їх не зовсім справедливо називають щасливчиками. Насправді ж ці люди здаються такими завдяки своїм активним і раціональним діям; рішучість. Вони примушують себе діяти, у той час як інші ще коливаються. Загалом, рішучість не тотожна імпульсивності. Імпульсивні люди не передбачають розвитку подій і діють поспішно навіть у тих випадках, коли «небезпека» майже поруч; мужність. Необхідність діяти швидко й рішуче припускає елемент усвідомленого ризику. Одні готові взяти цей ризик на себе, у той час як інші баряться із цим (і в перспективі викликають на себе ще більший ризик); добра опірність стресу. Люди активні дуже часто здатні діяти, перебуваючи у стані стресу, і при цьому зберігати тверезу здатність стежити за розвитком подій. У той же час люди, які сильно піддаються стресу, намагаються відсторонитись від стресогенної ситуації, уникаючи або заперечуючи її.Однак, активно конструюючи реальність свого життя, не варто забувати про оточуючих. Наша активність означає зміну нашої поведінки, однак ці зміни можуть виявитися стресогенними для оточуючих. Створюється ситуація, коли зменшення стресу для керівника може означати збільшення стресу для підлеглих. Щоб уникнути такого розвитку подій: сповістіть підлеглих заздалегідь і привселюдно про зміни, які ви збираєтеся ввести, які б очевидні вони не були. Інакше кажучи, правила в жодному разі не міняються непомітно й не в ході процесу, що розгортається. Поясніть, що ці зміни спрямовані на поліпшення справи, а не проти співробітників; будьте тверді й послідовні в нововведеннях. Уміння сказати «ні» та дотримуватись відповідної лінії поведінки - найважливіша особистісна якість, що забезпечує здатність опиратися стресу; утягуйте підлеглих у процес планування та реалізації змін. Це зміцнить вашу позицію та зніме багато питань; прогнозуйте та попереджайте невигідний розвиток подій. Краще діяти, ніж реагувати. Спробуйте мобілізуватись до того, як очікувані зміни та їхні наслідки стануть незворотними. Прогнозуйте їх там, де це можливо, і беріть ініціативу у свої руки. Люди, які віддаються на милість обставин, звичайно чекають, доки грім не вдарить, і лише потім реагують на це. Керівник зобов'язаний за своєю статусною роллю передбачати розвиток подій і діяти в належний час і належним чином так, щоб убезпечити себе та інтереси справи.По-друге, прогнозування стресогенних факторів індивідуального життя та завчасна підготовка до стресів, тобто формування стресостійкості. До основних заходів цього напрямку необхідно віднести такі:

· використання різноманітних тестових методик, самоспостереження для пізнання себе та раннього виявлення стресу, що насувається;

· ознайомлення з досвідом інших, спеціальною літературою з проблем стресу;

· динамічне формування адекватного способу життя (якщо потрібні зміни, то вони вносяться й упроваджуються);

· фізичні вправи;

· наявність ефективного середовища природної підтримки (родина, соціальне оточення, друзі, родичі тощо);

· формування вольових якостей (цілеспрямованості, ініціативності, наполегливості, витримки (самовладання), рішучості, витривалості тощо).

Література

психологія ділова гра спілкування стрес

Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словник-довідник по психологічній діагностиці. Київ: Наукова думка, 1989.

Вікова й педагогічна психологія / Під ред. Гамезо й ін. М., 1984.

Лук'янова М.И., Калініна Н.В. Навчальна діяльність школярів: сутність і можливості формування. Методичні рекомендації для вчителів і шкільних психологів. - Ульяновск: ИПК ПРО, 1998.

Утворення: ідеали й цінності (історико-теоретичний аспект) Під ред. З.И. Равкина. - М.: Итпио РАО, 1995.

Петровский А.В. Вікова й педагогічна психологія. М.: Педагогіка, 1975.

Пугач В.И., Добудько Т.В. Методика викладання інформатики: навчальний посібник для студентів пед. ин-тов / Самарский гос. пед. ин-т, 1993.

Винницький О. Мозок і парапсихологія. -- К., 1996.

Гроф С. За пределами мозга. -- М., 2000.

Гроф С. Психология будущего: Уроки современных исследований сознания. -- М., 2001.

Кейпер Ф. Б. Я. Труды по ведийской мифологии. -- М., 1986.

Кереньи К. Ведение в сущность мифологии // Юнг К. Г. Душа и миф: шесть архетипов. -- К., 1996

Кереньи К. Элевсин: Архетипический образ матери и дочери. -- М., 2000.

Лебон Г. Психология толп // Сб. Психология толп. -- М., 1998.

Левин Курт. Теория поля в социальных науках. -- СПб., 2000.

Налимов В. Разбрасываю мысли. В пути и на перепутье. -- М., 2000.

Ранк О. Травма рождения. -- М., 1999.

Райх В. Функция оргазма. Основные сексуально-экономические проблемы биологической энергии. -- СПб., 1997.

Роменець В. А. Історія психології XIX - початку XX століття. - К.,.1995

Роменець В. А., Маноха І. П. Історія психології XX століття. -- К., 1998.

Размещено на Allbest.ru