Размещено на http://www.allbest.ru/

Типология конфликтов

Введение

Умение анализировать причины и динамику конфликтов, знание правил поведения в конфликтных ситуациях необходимы каждому человеку, поскольку это является важным условием гармонизации человеческих отношений.

Особенно важна конфликтология для руководителей, административно-управленческого персонала, педагогов, так как руководство людьми, работа с ними изобилуют конфликтными ситуациями. По данным социологических исследований, деятельность руководителя примерно на одну четверть связана с разрешением конфликтов [6. C. 23].

Основу конфликтных ситуаций на предприятии составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Объект контрольной работы - конфликты в организациях.

Предмет контрольной работы - типология конфликтов в организации и технологии их преодоления.

Цель контрольной работы - исследовать типологию конфликтов в организации и сформулировать рекомендации руководителю по их преодолению.

Задачи контрольной работы:

1. Рассмотреть понятие и типологию конфликтов в организации.

2. Исследовать технологию преодоления конфликтов.

3. Проанализировать основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации.

1. Понятие и типология конфликтов

Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широко. При таком подходе конфликты возможны и в не живой природе. Понятия «конфликт» и «противоречие» фактически становятся сопоставимыми по объекту.

Другой поход заключается в понимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей (Анцупов А.Я., Шипилов А.И.) [1. C. 27].

Сущность конфликта заключается не столько в возникновении противоречия, столкновении интересов, сколько в способе разрешения создавшегося противоречия, в противодействии субъектов социального взаимодействия. Всевозможные противоречия возникают везде и всегда, но только незначительная часть их разрешается путем конфликтов. Интересы и взгляды также сталкиваются довольно часто. Однако сущность конфликта шире этого столкновения. Она - в противодействии субъектов конфликта в целом.

Таким образом, под социальным конфликтом понимается наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу. Если субъекты социального конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций (например, в процессе дискуссии, спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности. Противодействие заключается в общении или действиях с целью выражения несогласия с оппонентом, блокировки его активности или нанесения ему материального (морального) ущерба [3. c. 147].

Под внутриличностным конфликтом понимается выраженное негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решения.

Наиболее значимы два типа конфликтов: с участием человека (внутриличностные и социальные) и зооконфликты. К основным видам социальных конфликтов относятся: межличностные конфликты, конфликты «личность - группа», конфликты между малыми, средними и большими социальными группами, международные конфликты между отдельными государствами и их коалициями.

К. Боулинг, не ограничившись делением на две группы, указывает на шесть типов социальных конфликтов:

· Действительные конфликты (существующие объективно в определённой социальной подсистеме);

· Случайные конфликты (зависящие от второстепенных моментов по отношению к принципиальным противоречиям, вызвавший конфликт);

· Заместительные конфликты (являющиеся видимым проявлением скрытых конфликтов);

· Конфликты, основанные на плохом знании (являющиеся результатом неумелого управления);

· Скрытые, латентные конфликты (участники по различным причинам не могут перейти к открытой борьбе);

· Фальшивые конфликты (не имеющие объективных основ, базирующиеся на субъективных факторах).

Кармина А.С. предлагает следующую типологию конфликтов:

· Внутриличностные;

· Межличностные;

· Групповые;

· Конфликты в организациях;

· Межгрупповые конфликты между большими социальными группами (социальные, политические, межкультурные) [2. C. 205].

Данная типология, как и всякая попытка расчленить социальные явления - условна, так как в реальной жизни всё взаимосвязано.

Таким образом, современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

2. Технология преодоления конфликта

Технология деятельности руководителя по преодолению конфликта включает в себя несколько взаимосвязанных этапов.

Анализ конфликтной ситуации включает в себя следующие этапы: получение информации о конфликте; сбор данных о нем: анализ полученной информации: проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования состоит из: выбора способа урегулирования конфликта; реализации выбранного способа; уточнения информации и принимаемых решений; снятия послеконфликтных эмоций в отношениях недавних оппонентов; анализа достигнутого и недостатков в урегулировании конфликта.

Получение руководителем информации о конфликте происходит следующим образом. Он может стать сам свидетелем конфликта между подчиненными и принять решение о его урегулировании. Участники конфликта могут обратиться к руководителю с просьбой помочь его разрешить. Порой информация о конфликте может поступить от его свидетелей или вышестоящего руководства. В любом случае руководителю необходимо принять меры по разрешению конфликта.

Сбор данных о конфликте - это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его основных причинах, позициях участников, отстаиваемых целях и т.д. Разрешая конфликт, руководитель должен опираться на: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных военнослужащих: прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом: традиции данного коллектива. При этом он должен учитывать и мнение неформальных лидеров коллектива и свидетелей конфликта, и даже членов их семей или близких родственников.

Чтобы разрешить конфликт, необходимо быть максимально объективным. Только тогда можно правильно оценить полученную информацию.

Рассмотренные способы разрешения конфликта на практике реализуются посредством двух путей: либо силового подавления одной из сторон (уступка), либо путем переговоров (компромисс, сотрудничество, а иногда и уступка).

Для достижения компромиссного решения может быть рекомендован открытый разговор. Он строится приблизительно так:

1. Следует показать, что конфликт невыгоден обоим.

2. Предложить конфликт прекратить.

3. Признать свои ошибки.

4. Сделать уступки, где это возможно.

5. Высказать свои пожелания об уступках противоположной стороны.

6. Спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности - скорректировать их.

7. Если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он реализуется при выполнении базовых принципов взаимодействия, которые сводятся к следующему.

- Постарайтесь отвлечь конфликтующего от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу у своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; сохраняйте твердость при ее решении.

- Проявляйте внимание к интересам людей; фиксируйте базовые интересы; ищите их общность; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы других.

- Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный выход из проблемы; расширяйте круг вариантов ее решения; учитывайте предпочтения другой стороны.

- Используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные критерии; используйте несколько критериев [4. C. 197].

Приступая к анализу конфликтной ситуации, руководителю целесообразно уяснить суть проблемы конфликта, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель анализирует, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу.

Один из самых центральных моментов данного этапа - определение основных причин конфликта. Как правило, их несколько, но важно выделить доминирующую.

Важно суметь дать оценку отношений «первого оппонента-объекта конфликта» и «второго оппонента-объекта конфликта».

Необходимо выяснить характер доконфликтных отношений оппонентов и в каком состоянии они находятся в рассматриваемый момент. Не менее важно оценить, кто поддерживает каждую из конфликтующих сторон, отношение окружающих к конфликту.

Надо уточнять социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Проводя аналитическую работу, необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководителю необходимо рассмотреть возможности по урегулированию или пресечению конфликта. Кроме того, оцениваются личные возможности оппонентов, возможности общественности, а также временные и пространственные возможности.

Ключевым вопросом, влияющим на эффективность процесса урегулирования конфликта, является выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властными полномочиями по отношению к своим подчиненным, руководитель может реализовать любую из ролей третьей стороны в конфликте (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель), а также предложить примирение без разбирательства или отложить решение проблемы на определенное время.

Опыт регулирования руководителями конфликтов свидетельствует, что модель «арбитр» более оптимальна в случаях:

- когда руководитель имеет дело с резко нарастающим конфликтом;

- одна из сторон явно не права (недобросовестное выполнение обязанностей, безответственность, грубость и т.д.);

- конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, сложная экономическая обстановка);

- служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

- отсутствует время на детальное разбирательство;

- имеет место кратковременный незначительный конфликт [5. c. 14].

Кроме того, руководителю целесообразно использовать модель арбитра при урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если конфликтующие стороны разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в случаях:

- равенства должностных статусов участников конфликта (например, конфликт между двумя заместителями руководителя);

- сложных и запутанных взаимоотношений оппонентов;

- наличия у оппонентов высоких коммуникативных навыков общения и культуры поведения;

- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа зависит от роли третьей стороны конфликта. Однако в любом случае она включает беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

Кроме того, с согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на общее собрание подразделения (управления) или привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Так как послеконфликтный период обычно характеризуется сильными эмоциональными переживаниями участников, осмыслением своих позиций и поведения, то неизбежно происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Поэтому руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно подойти индивидуально к каждому оппоненту, учесть их доконфликтные интересы, помочь осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный разбор происшедшего с четким определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно в той или иной степени контролировать поведение лиц, выведенных из конфликта, и корректировать их поступки, побуждая к проявлению порядочности. Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему. Поэтому руководителю следует создавать условия для сопереживания успеха в задаче, выполненной совместными усилиями ранее конфликтовавших военнослужащих, поощрять их на кооперативное взаимодействие.

В повседневной жизни появление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия отношений, и все силы заинтересованных сторон направляются на быстрейшее его «свертывание», часто без серьезного предварительного анализа причин возникающих противоречий, временное состояние, сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. Кроме того, он совершенно неизбежен в той или иной своей форме. Сложнее решать не только объективные конфликтные ситуации на стадии их возникновения, но и конфликты с субъективными причинами: в группе всегда найдутся люди, для которых почти естественно решать многие противоречия через конфликт. Анализ, проведенный в каждом конкретном случае, позволит рководителю аккумулировать положительный опыт регулирования конфликта, нарабатывать систему оптимальных решений стандартных и нестандартных конфликтных ситуаций, корректировать алгоритм своей деятельности по их разрешению.

3. Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

· адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

· открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

· создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:

· неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

· стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

· консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

· излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

· определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

· исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

· обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

· чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

· должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

· взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

· необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

· у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

· основной целью является приобретение совместного опыта работы;

· стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

· необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлечённости сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять [6. C. 24].

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

- считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- осознаете, что правда не на вашей стороне;

- чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

Существуют различные виды поведения в конфликте. Это очень важно учитывать менеджеру, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ни одного менеджера, который мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельности менеджера заключается в умении разрешать конфликты, или обходить их, или инициировать для обеспечения инноваций и обновления.

Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.

Таким образом, конфликт может иметь и позитивные моменты. Имеет большое значение грамотное, профессиональное поведение руководителя в случае возникновения конфликта, а также в профилактике конфликта, для чего необходимо глубокое и детальное изучение научной категории - конфликт.

Эффективность поведения менеджера в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.

Менеджеру необходимо совершать следующие шаги на пути разрешения конфликта должен сделать любой руководитель:

1. Необходимо приступать к разрешению конфликта немедленно.

2. Определите истинные причины возникновения конфликта.

3. В общении с конфликтующей стороной соблюдайте следующие правила:

- Проявляйте выдержку.

- Выслушивайте обращающихся к Вам, дайте высказаться до конца, дайте возможность выговориться, «выплакаться».

- Не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча», не делайте оргвыводов, выслушав только одну из сторон.

- Проверьте все факты, осмыслите ситуацию и только потом принимайте меры

- Никогда не переоценивайте степень своей информированности.

конфликт психологический менеджер поведение

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М.: Юнити-Дана, 2006. 251 с.

2. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М.: Экономика, 2008. 312 с.

3. Козлов А.С. Регулирование и разрешение конфликтов: Стратегии, подходы и индивидуальные стили. М.: Прикладная психология. 2009. 243 с.

4. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель… М.: Дело, 1993. 296 с.

5. Проскура Е. Конфликты в организации. // Атмосфера. 2011. №11. С. 13-18.

6. Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления. Справочник кадровика. 2011. №6. С. 23-27.

Размещено на Allbest.ru