Методы принятия решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Метод Кингисе

2. Метод ролей

3. Неформальный

4. Метод мозгового штурма

5. Метод сценариев

6. Метод Дельфы

7. Метод Консенсуса

8. Метод «орел или решка»

9. Метод «за и против»

Заключение

Использованная литература

Введение

Бывает ли у вас так, что вы вчера приняли какое-то решение, а сегодня начинаете в нем сомневаться? И у вас внутри разгорается диалог "Стоило -не стоило", падает настроение, самооценка? Часто в жизни бывают такие моменты, когдасудьба предоставляет нам право выбора. Это может касаться работы, отношений, пути дальнейшего развития или любой другой жизненной составляющей. И , зачастую, в своем выборе мы руководствуемся своими эмоциями (например:ВАУ, новая работа! Прибавка к текущей зарплате!) и совершенно не обращаем внимание на возможные подводные камни (например: а работать ведь надо в другом конце города, полтора часа ехать в один конец…). Соответственно, встает вопрос:а чем, собственно говоря, руководствоваться при принятии решений?

Ложный шаг в бизнесе или карьере, хоть и не смертелен, может явить собой существенную неудачу. Мы должны научитьсяпринимать правильные решениячаще, чем неправильные. Мы рады отметить, что большинство преуспевающих людей считают эту способность не врожденной, что ее можно приобрести и развить. Эта способность доступна всякому человеку, который выделит достаточно времени и энергии на ее развитие.

Однажды больше полувека назад девочка, которую фотографировал отец, спросила, почему приходится столько ждать, чтобы увидеть снимки. Этот наивный вопрос заинтриговал отца, изобретателя Эдвина Лэнда. Все ученые друзья Лэнда твердили ему, что его идея абсурдна и что он только понапрасну потратит время и деньги. Но прошло некоторое время, и в ноябре 1948 года в Бостоне был выставлен на продажу первый 60-секундный фотоаппарат "Полароид", вызвавший огромный ажиотаж среди покупателей.

Как часто окружающие скептично приподнимали брови в ответ на ваши якобы неосуществимые проекты? Как часто вы сами спешили счесть что-то невероятным или невозможным и только потом понимали, что справедливо как раз обратное? В силу "рациональных причин" или чаще из-за отсутствия уверенности в себе мы отказываемся от наших мечтаний, утешая себя мыслью, что все равно ничего путного не получилось бы. Эта проблема напрямую связана с нашим Я-образом. Чем лучше наш Я-образ, тем вероятнее, что мы увидим широкий спектр существующих благоприятных возможностей и пойдем на риск, связанный спринятием решений.

1. Метод Кингисе

Метод “Кингисе” (Кубышкин) - японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:а) на основе большинства;

б) применяется принцип “Курио” - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.;

в) принцип “Паретто” - эксперты образовали единое целое;

г) принцип “Эджворта” - эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба.

2. Метод ролей

Ролей у нас много, названия им давать не будем. Притом стоит отметить, что, находясь в какой-то роли, мы этого не замечаем. То есть мы свято верим, что мы и есть то, что мы есть в данный момент. Это приводит к внутренним конфликтам, упадку сил и неспособности принять решение.

Для этого вам необходима свободная комната, 5 минут и несколько мягких игрушек. Теперь показываю на примере:

Допустим, вам нужно решить, ехать ли с другом на рыбалку или остаться дома с женой на выходных. Вопрос важный, острый и принять решение непросто.

Поставьте стул посреди комнаты и сядьте на него. Вокруг расставьте игрушки. Они будут представлять ваши роли. Вы же на момент принимаете на себя роль мудреца, который должен выслушать всех и принять сбалансированное решение.

Итак, первая роль может быть такой: "Кто в доме хозяин? Я решил - на рыбалку, значит будет так!" Назовем эту роль "Хозяин". Вы берете игрушку, назначаете ее "Хозяином" и разрешаете ей высказаться. Можете сами стать на место этой игрушки и от всей души побыть "Хозяином", перемыть косточки жене, теще, детям и шефу. Потом вы возвращаетесь в центр, становитесь мудрецом и начинаете искать другие роли. Вторая роль может быть "Любящий муж". Повторяем процедуру с игрушкой, выговариваемся и идем дальше. В данной ситуации могут возникнуть еще такие роли:

§ "Любящий отец"

§ "Как меня все достало вообще!"

§ "Я так устал, пожалейте меня!"

§ "Я - настоящий друг"

§ "Жена меня обидела, хочу с кем-то поделиться" и так далее.

Ролей может быть много. Выберите несколько самых полярных и устройте дискуссию. Чтобы все получилось, следуйте простым рекомендациям

§ Обязательно физически занимайте место той роли, которую вы сейчас играете.

§ Проигрывайте роли полностью, высказывайтесь до конца.

После того, как вы услышите все мнения, станьте на позицию мудреца и принимайте решение. Задача - договориться со всеми ролями, что это решение их устроит.

3. Неформальный метод

Этот метод основан на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.

4. Метод мозгового штурма

«Мозговой штурм» (англ. brainstorming) -- один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач. Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей.

Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах -- «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил. Критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается. Работающие в интерактивных группах должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям. Приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух. Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей.

Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например комбинируя элементы двух или трех предложенных идей. На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Были проведены многочисленные экспериментальные исследования, с целью сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе мозгового штурма и людьми, работающими индивидуально, Результаты свидетельствуют о том, что при условии правильного применения данной техники интерактивные группы нередко генерируют большее количество значимых идей, чем отдельные индивиды. Однако на сегодняшний день не существует доказательств в пользу более высокого качества идей, генерируемых группами.

В последние годы широкое распространение получил «электронный мозговой штурм» (online brainstorming), использующий интернет-технологии. Он позволяет позволяет почти полностью устранить «боязнь оценки», т.к. обеспечивает анонимность участников, а также дает возможность решить ряд проблем традиционного мозгового штурма. К последним, в частности, относится т.н. «блокирование продуктивности»: поскольку участники группы представляют идеи поочередно, то люди в ожидании своей очереди могут передумать или испугаться публично высказывать свою идею, либо просто ее забывают. Мозговой штурм дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей; а если группе удается найти решение, то ее участники обычно становятся стойкими приверженцами его реализации. В настоящее время метод мозгового штурма может быть эффективно использован организациями для улучшения качества работы в командах.

5. Метод сценариев

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации под влиянием как различных управляющих воздействий, так и фоновых факторов, не зависящих от действий ЛПР, способствуют принятию подчас единственно верных решений.

Высказывается мнение , что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с появлением промышленного производства, поскольку при сезонноповторяющемся сельскохозяйственном производстве в этом не было никакой необходимости. Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство, и без представления возможного развития ситуации такие целенаправленные действия вряд ли были бы возможны.

Высказывается мнение , что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с появлением промышленного производства, поскольку при сезонноповторяющемся сельскохозяйственном производстве в этом не было никакой необходимости. Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство, и без представления возможного развития ситуации такие целенаправленные действия вряд ли были бы возможны. В то же время прототипы метода сценариев мы нередко находим в разные времена в разных странах. Так, в примере, приводившемся нами раньше, Кутузов, собравший военный совет в Филях и прослушавший различные варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны с французами, предлагавшиеся военачальниками. Он, сопоставив их сильные и слабые стороны, пришел к тяжелому, но, пожалуй, единственно верному решению -- оставить Москву, обрекая ее на пожары и разрушения. Однако последующее развитие событий подтвердило его правоту.

Предпочтенный им сценарий развития событий - Государственный деятель, занимающий ответственный пост, бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий, с тем чтобы принять решение, обеспечивающее успех. Считается, что сценарии для прогнозирования развития сложных систем первым использовал Герман Кан . Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер. Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей. Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

6. Метод Дельфы

Метод “Дельфы” (г. Дельфа - древний греческий город с проживающими там мудрецами) - многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.

7. Метод Консенсуса

Метод принятия такого решения, которое одобрят все участники процесса, стремящийся компенсировать недостатки пребывания в меньшинстве и прийти к наиболее приемлемому решению. Термин «консенсус» обычно используется как для обозначения процесса принятия решения, так и для самого решения. Таким образом, решение-консенсус неотрывно связано с самим процессом. Метод консенсуса, не похожий на другие методы принятия решений (например, голосование, основанное на мнении большинства), используется во многих сообществах. Представители некоторых религиозных направлений (например, квакеры), органы экономической политики (в том числе голландский Polder Model и исторический Ганзейский союз), анархистские организации наподобие «Еды вместо бомб» и различных инфошопов, разнообразные негосударственные организации и даже целые народы (ирокезы) принимают решения методом консенсуса. В некоторых демократических странах к голосованию прибегают только как к крайней мере, а консенсус является предпочтительным методом принятия решений.

Сторонники принятия решений методом консенсуса выделяют следующие недостатки метода голосования:

Голосование направлено скорее на соперничество, чем на сотрудничество, принятие решения основано на дихотомии выигравшие/проигравшие, без учёта возможности компромисса или другого решения. К тому же, критерий большинства часто представляется неполномочным и отчуждённым, вынуждающим меньшинство подчиниться. Сторонники консенсуса утверждают, что такая «тирания большинства» нарушает сплоченность сообщества, способствует расколу и снижает его эффективность. модель решение кингисе дельфа консесус

И, наконец, приверженцы консенсуса утверждают, что решение, основанное на мнении большинства, уменьшают причастность каждого участника группы к принятому решению.

Оказавшиеся в меньшинстве в меньшей степени ощущают свои обязательства в соответствии с решением, принятым большинством, и даже голосовавшие вместе с большинством могут ощущать меньшую ответственность за ультимативное решение.

По мнению сторонников консенсуса, результатом такой «редуцированной причастности» становится меньшая готовность защищать решение и действовать в соответствии с ним. Для любого сообщества консенсус может быть определён как решение (опция), наиболее приемлемое для всех. Говоря другими словами, это решение, максимально удовлетворяющее максимальное число предпочтений.

8. Метод «орел или решка»

Счастливая монета, которая будет говорить правильно, орел или решка. Очень часто человек оказывается в ситуации, когда не знает как поступить. С древних времен в подобных случаях бросают монету, загадывая, какой стороной она упадет. Если орлом вверх, то выбирают одну линию поведения, если решкой -- другую. И очень часто ошибаются. Для того чтобы сделать правильный выбор, надо сначала уметь найти такую счастливую монету.

Для большинства людей кроме тех кто обладает развитыми паропсихологическими способностями метод орел или решка ничего не дает. Сами понимаете, что судьбу определяет не монета, а скрытые законы и силы. Монета же подчиняется тому правилу 50 : 50. И это точно доказала -- теория вероятности. Согласно ей, если мы подбросим монету 100 раз, она может упасть скажем 54 раза вверх орлом и 46 -- решкой. Если подбросим 1000 раз, это соотношение будет очень близко к 50 на 50, скажем 501 и 499. Если подбрасывать монету все большее число раз, мы получим 50 на 50. Так и должно быть -- ведь у нее две стороны и с какой стати она должна попадаться нам на глаза чаще чем другая. Вот теперь мы подошли к сути дела. Возьмите 10 монет, например, по 50 коп. Пометьте их, написав на каждой номер. Теперь подбросьте над какой-нибудь посудиной,, с плоским дном и высокими краями чтобы монеты не улетели за борт.

На листке бумаги, сверху- вниз, проставьте номера от 1 до 10, а в строчку записывайте, какой стороной какая из них упала. Ставьте плюс, если выпала та сторона, которую вы загадали и минус, если -- нет. Когда бросите горсть монет десятый раз, и запишите результат, вычеркните из списка ту монету, которая показала худший результат. Отложите ее в сторону. Теперь бросайте точно таким же образом 9 монет. После десятого броска удаляйте следующего игрока с поля. И так, пока у вас, не останется одна монетка, которая почему-то упорно, чаще всех прочих угадывает ваши мысли. Почему это происходит - бог его знает, но происходит. Это и есть ваша счастливая монета. Храните ее всегда, носите ее с собой. И когда попадете в затруднительную ситуацию, окажитесь перед сложным выбором - подбросьте ее, загадав заранее: '' Орел -- делаю так, решка -- так ''. Вскоре вы убедитесь, что ваша счастливая монета реально помогает вам в жизни. А если выйдет так, что помощи никакой нет или напротив, подсказанные решения оказываются неверными , значит, как говорят в народе - бес вас под руку толкал. И надо таким же способом найти другую счастливую монету.

9. Метод «за и против»

Составьте таблицу «за и против», в которой отразите все преимущества и недостатки вашего текущего и будущего положения. Давайте рассмотрим это на примере. Предположим, вы - востребованный специалист в сфере связи. Вы работаете в крупной фирме и занимаетесь обслуживанием, установкой и настройкой ip-телефонии. Внезапно вам поступает предложение поработать вахтовым методом где-нибудь в Анадыре с заработной платой, допустим 4 000 $ в месяц. Исходя из этих данных рисуем табличку.

Из этой таблицы вам должно быть понятно все, кроме графы «неизвестный риск». Закладывается она намеренно и подразумевает возможный риск, который в силу неосведомленности не может быть учтен на данном этапе времени.

После того как такая таблица будет составлена - необходимо еще раз ее просмотреть и выделить те категории, к которым относятся пункты таблицы. В нашем случае можно выделить следующие категории:

1. удобство;

2. отношения в коллективе;

3. деньги;

4. профессиональный рост;

5. семья;

6. здоровье.

Далее нужно присвоить определенное количество баллов каждой категории. Присваивать стоит от одного до пяти баллов (1 балл - совсем не важно, 5 баллов - крайне важно). Допустим, у вас получилось следующее:

1. удобство- 2 балла;

2. отношения в коллективе- 4 балла;

3. деньги- 5 баллов;

4. профессиональный рост- 5 баллов;

5. семья- 4 балла;

6. здоровье- 3 балла.

Далее складываем полученные баллы в пунктах ЗА и ПРОТИВ в каждом столбце. Получается примерно следующее (стоит отметить, что если у вас в столбцах получилось по да и более пунктов одной категории, например «удобство», то учитывать баллы следует лишь ОДИН раз):

На неизвестный риск рекомендую закладывать примерно 1/4 от полученных в данной графе баллов. В нашем случае пусть это будет равно 2.Далее необходимо получить некий итог. Для этого вычтем по каждой ситуации баллы ПРОТИВ из баллов ЗА. Получим следующее.

Необязательно, что значения у вас получатся отрицательные. Это - всего лишь пример.У нас получилось, что наибольшее количество баллов получила новая работа (из школьного курса -1>-4).

Заключение

На самом деле, нет правильных или неправильных решений. Все решения правильны, если направлены на достижение ваших истинных целей. Не очень понятно? Как пример расскажу историю одного известного американского предпринимателя, который слыл в высших кругах очень решительным человеком, который всегда принимал только верные решения. Когда к нему приходили его помощники за советом или он собирался подписать с кем-то договор, он поднимал глаза вверх на несколько секунд и затем уверенно говорил: да или нет. Его неоднократно просили поделиться своим секретом, но он всегда отвечал отказом. И вот, когда он уже состарился и решил передать свой бизнес молодому поколению, его преемник снова попросил рассказать о секретной методике принятия правильных решений. Так как владелец этой компании уже всего добился в жизни, и не было смысла что-то скрывать, он поделился своим секретом.

На самом деле, всё было очень просто. Он всегда носил с собой в кармане несколько бобов. И когда ему нужно было быстро принять решение, он брал в руку несколько бобов и пересчитывал их. Если было чётное количество бобов, то он принимал положительное решение, если нечётное, то отрицательное. То есть, этот человек прекрасно понимал, что нет правильных или неправильных решений, а бобы он использовал лишь для того, чтобы не тратить время и силы на долгие раздумья. Ведь чем дольше мы колеблемся, тем больше своей энергии мы тратим.

И противоположный пример - это известный осёл, у которого по обе стороны от морды лежали одинаковые охапки сена. Он никак не мог определиться, какую охапку выбрать, и в результате умер от голода.

Задумайтесь, как вы себя чаще всего ведёте по жизни - как предприниматель с бобами или как тот осёл.

Размещено на Allbest.ru