1. Глобальная макросреда - это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей. К этим факторам относятся: обстановка в обществе, уровень жизни населения, организация жизни населения, социально-демографические факторы, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

2. Локальная макросреда, т. е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив (размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т. д.).

3. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда (жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе). Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата.

4. Удовлетворенность работой.

Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. [26, с. 123]

Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

- в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

- в общении и дружеских межличностных отношениях;

- успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

- творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

5. Характер выполняемой деятельности.

Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологическом климате в рабочем коллективе.

6. Организация совместной деятельности.

Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социально-психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

7. Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат в коллективе.

Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. [26, с. 124]

Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам.

Выделяют три уровня совместимости:

- психофизиологический уровень совместимости - имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими;

- психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения;

- социально-психологический уровень совместимости - основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию. [20, с. 155]

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

8. Характер коммуникаций в организации.

Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благоприятную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

9. Стиль руководства.

Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей:

- демократический стиль - развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации социально-психологического климата;

- авторитарный стиль - обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному социально-психологическому климату;

- попустительский стиль - имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного социально-психологического климата. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах. [20, с. 156]

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции. [16, с. 107]

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других. На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес такой человек, он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными. [16, с. 108]

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т. е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

1.3 Направления совершенствования психологического климата в коллективе

Предварительное тестирование при приеме на работу новых сотрудников получило достаточно широкое распространение, однако основной его целью является получение информации о профессиональных качествах. Поэтому прежде чем принять окончательное решение, полезно провести личное собеседование, в ходе которого можно получить представление о некоторых личностных характеристиках кандидата.

В идеале подбором кадров должны заниматься профессионалы, но не каждое предприятие имеет достаточные финансовые возможности, чтобы приглашать специалистов по кадрам. Очень часто окончательное решение принимается на основании того впечатления, которое производит кандидат при личной беседе. Открытость и свобода в общении, как правило, являются верными признаками коммуникабельности и высокой адаптивности человека и указывают на то, что он способен быстро освоиться в новом коллективе.

Немаловажным фактором, обеспечивающим психологический комфорт внутри предприятия, являются встречи членов трудового коллектива и их контакты между собой. Одной из форм таких контактов являются собрания и планерки, посвященные решению текущих производственных вопросов. Задачей руководства в этом случае является обеспечение как можно более тесного взаимодействия сотрудников подразделений, которое одновременно способствует и сближению сотрудников, и оперативному решению возникающих производственных проблем. [9, с. 95]

Кроме того, эффективно проведенное деловое совещание создает у работников определенный позитивный настрой, который нацеливает их на достижение высоких результатов. Четко обозначенные задания на текущий день, разъясненные со всеми нюансами способы их выполнения сами по себе, без всяких дополнительных призывов и подстегиваний обеспечивают в коллективе бодрое деловое настроение.

Трудно переоценить значение корпоративных мероприятий для формирования позитивного психологического климата внутри фирмы. Традиция совместно отмечать праздники как нельзя лучше сближает сотрудников и способствует возникновению между ними дружеских доверительных отношений. Хорошо, если предприятие имеет свои фирменные знаменательные даты (день основания, открытие нового производства, филиала и т.д.), которые позволяют его работникам осознавать свою причастность к действительно серьезному и важному делу.

Для улучшения внутреннего климата в организации большое значение имеют беспрепятственный обмен информацией и доступность руководства. Эффективно налаженные коммуникации помогают устранить множество потенциальных проблем, связанных с непониманием или различиями в трактовке тех или иных информационных сообщений. Они предупреждают распространение слухов и сплетен, которые негативно влияют на психологический настрой работников и общую обстановку внутри фирмы.

Открытость руководства и его готовность к контактам поддерживает у сотрудников уверенность в том, что в критической ситуации они не останутся один на один со своими проблемами. Кроме того, внимание к предложениям подчиненных зачастую оказывается полезным и для самого руководства, поскольку такие предложения могут указать более эффективные способы достижения целей или новые направления развития.

Улучшению психологического климата способствует и уверенность сотрудников организации в том, что добившись определенных результатов в своей профессиональной деятельности, они получат возможность продвинуться по служебной лестнице. Поощрение руководством сотрудников, стремящихся к карьерному росту, создает у последних сильнейшую мотивацию и тем самым всегда позитивно влияет на эмоциональный настрой. [9, с. 96]

Крупные организации, штаты которых насчитывают не одну тысячу работников, часто имеют в своей структуре социологические службы, которые занимаются проведением внутрифирменных исследований, тестированием и разработкой мероприятий, направленных на совершенствование кадровой политики. На огромном предприятии, где просто физически невозможно обеспечить тесные контакты всех членов коллектива, деятельность таких служб является весьма полезной и способствует созданию благоприятного психологического климата.

2. Анализ особенностей психологического климата в ОАО «Брянский молочный комбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Акционерное общество «Брянский молочный комбинат» учреждено Постановлением администрации Брянской области Комитетом по управлению Государственным имуществом от 21 декабря 1992года №989.

ОАО «Брянский молочный комбинат» является коммерческой организацией и действует в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и Уставом предприятия.

Данное акционерное общество зарегистрировано Постановлением главы администрации Бежицкого района г. Брянска № 2097 от 24.12.92.

Полное название общества - открытое акционерное общество «Брянский молочный комбинат», сокращенное - ОАО «БМК».

Основной целью деятельности ОАО «БМК» является извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять следующие виды деятельности:

- производство цельномолочной продукции;

- производство плавленого сыра, других сыров;

- производство масло животного, комбинированного;

- производство сухих продуктов из молока;

- реализация продукции собственного производства и приобретенных товаров;

- осуществление торгово-закупочной деятельности;

- транспортное обслуживание предприятия, населения и других организаций;

- самостоятельное ведение внешнеэкономической деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Кроме вышеперечисленных видов деятельности ОАО «БМК» имеет право осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

ОАО «Брянский молочный комбинат» производит следующие виды продукции:

- масло животное (крестьянское, вологодское, любительское, топленое);

- сыры жирные, в том числе брынза;

- цельномолочную продукцию;

- кисломолочную продукцию (ряженка, кефир жирный, сливки, сметана, сырки и сырковая масса творожная, жирный творог);

- сухое обезжиренное молоко, заменитель цельного;

- смеси сухие для производства мороженого;

- мороженое.

В Брянской области действуют следующие производители молочной продукции:

- ОАО «Брянский молочный комбинат»;

- ОАО «Новозыбкоский маслозавод;

- ОАО «Жуковкамолпром»;

- ОАО «Карачевмолпром»;

- ОАО «Клетнянский сырзавод»;

- ОАО «Комаричимолпром»;

- ОАО «Красногорский сырзавод»;

- ОАО «Погармолпром»;

- ОАО «Почепмолпром»;

- ОАО «Севский маслозавод»;

-ТнВ «Сыр Стародубский»;

- ОАО «Унечамаслозавод».

Таким образом, у ОАО «Брянский молочный комбинат» имеется 12 предприятий-конкурентов, действующих на территории Брянской области.

Источниками формирования финансовых ресурсов ОАО «БМК» являются прибыль, средства полученные от продажи акций и иных ценных бумаг, кредиты и иные поступления, не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации.

Высшим органом управления ОАО «БМК» является общее собрание акционеров. К компетенции общего собрания акционеров относятся:

- внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции;

- реорганизация Общества;

- ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

- определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

- избрание ленов ревизионной комиссии, утверждение аудитора Общества, избрание членов счетной комиссии.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом предприятия к компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности Общества;

- созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров;

- размещение Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

- создание филиалов и открытие представительств Общества;

- иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах и Уставом ОАО «БМК».

Председатель Совета директоров Общества организует его работу, созывает собрания Совета директоров Общества и председательствует на них, председательствует на общем собрании акционеров.

Руководство текущей деятельностью ОАО «БМК» осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором. Генеральный директор подотчетен Совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Генеральный директор ОАО «БМК» избирается сроком на 1 год.

К компетенции генерального директора ОАО «БМК» относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров Общества.

К компетенции генерального директора ОАО «БМК» относятся следующие вопросы:

- обеспечение реализации принятых общим собранием акционеров и Советом директоров Общества решений;

- разработка хозяйственной политики деятельности Общества, принятие соответствующих решений и контроль за их реализацией;

- координация работы служб общества;

- осуществление организационно-технического обеспечения деятельности общего собрания акционеров, Совета директоров Общества, ревизионной комиссии Общества;

- анализ и обобщение результатов работы служб, подразделений, филиалов и представительств Общества, рекомендации по совершенствованию их работы;

- установление системы оплаты труда, форм материального поощрения, размеров тарифных ставок (окладов), норм труда;

- определение и утверждение учетной политики ОАО «БМК».

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия (табл. 1).

Таблица 1. Анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «БМК»

Проведем анализ данных, представленных в табл. 1.

В 2009г по сравнению с уровнем 2008г произошло увеличение выручки от продажи продукции на 8317 тыс. руб. (с 355689 тыс. руб. до 364006 тыс. руб.), в 2010г по сравнению с уровнем 2009г - на 80596 тыс. руб. (с 364006 тыс. руб. до 444602 тыс. руб.).

В 2009г по сравнению с уровнем 2008г произошло снижение себестоимости проданной продукции на 6476 тыс. руб. (с 327748 тыс. руб. до 321272 тыс. руб.), в 2010г по сравнению с уровнем 2009г - увеличение на 77721 тыс. руб. (с 32127 тыс. руб. до 398993 тыс. руб.).

Прибыль от продаж на протяжении рассматриваемого периода возрастала. Так, в 2009г по сравнению с уровнем 2008г произошло увеличение данного показателя на 3141 тыс. руб. (с 14741 тыс. руб. до 17882 тыс. руб.), в 2010г по сравнению с уровнем 2009г - на 3425 тыс. руб. (с 17882 тыс. руб. до 21307 тыс. руб.).

Чистая прибыль предприятия также возрастала. В 2009г по сравнению с уровнем 2008г произошло увеличение данного показателя на 150 тыс. руб. (с 2537 тыс. руб. до 2687 тыс. руб.), в 2010г по сравнению с уровнем 2009г - на 3044 тыс. руб. (с 2687 тыс. руб. до 5731 тыс. руб.).

Фондоотдача на протяжении рассматриваемого периода снижалась, а фондоемкость возрастала, что говорит о неэффективном использовании основных средств предприятия.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2009г по сравнению с уровнем 2008г снизилась на 24 чел. (с 378 тыс. руб. до 354 чел.), в 2010г по сравнению с уровнем 2009г - возросла 2 чел. (с 354 тыс. руб. до 356 чел.).

Производительность труда на протяжении рассматриваемого периода возрастала. Так, в 2009г по сравнению с уровнем 2008г произошло увеличение данного показателя на 87,29 тыс. руб./чел. (с 941,0 тыс. руб./чел. до 1028,3 тыс. руб./чел.), в 2010 г по сравнению с уровнем 2009г - на 1248,9 тыс. руб./чел. (с 1028,3 тыс. руб./чел. до 1248,9 тыс. руб./чел.).

Увеличение производительности труда на предприятии говорит об эффективном использовании персонала предприятия.

2.2 Психологический климат в коллективе на предприятии

Рассмотрим морально-психологическое состояние в коллективе. Морально-психологическое состояние в коллективе нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны в отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Имеется определенная отчужденность между «цехом» и «офисом», но данная разделенность обусловлена характером работы и не носит конфликтного характера.

Работники «цеха» более сплоченны, чем сотрудники «офиса», т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях. Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, отмечания дней рождений и т. д.

Сотрудники «офиса» более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Работниками кадровой службы ОАО «БМК» было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала. Результаты исследования показали достаточно высокую степень общей удовлетворенности работой в ОАО «БМК» как для «цеха» (3,5 балла), так и для «офиса» (3,4 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы - 3,9 и 4 балла для «цеха» и «офиса» соответственно, престижность предприятия - 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей группе - 4,1 и 2,8 балла).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы - 0,8 и 1,4 балла, заработная плата - 1,5 и 2,8 балла, качество управления (организации труда) - 1,8 и 2 балла.

Для «цеха» характерно определенная неудовлетворенность условиями работы, что связано с определенной бытовой неустроенностью производства - отсутствие душа, совмещение обеденной комнаты и раздевалки, повышенный шум в производственных помещениях, неразделенность рабочих зон для разных этапов производственного процесса (для некоторых этапов имеются требования по чистоте и отсутствии пыли, которые трудно соблюдать в существующих условиях) и т. д.

Имеются также некоторая неудовлетворенность заработной платой (для «цеха»), причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий.

Рисунок 1. Факторы удовлетворенности трудов на ОАО «БМК»

Таблица 2. Приоритетность трудовых ценностей для работников ОАО «БМК»

С одной стороны, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны - авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников «цеха» является приоритетной трудовой ценностью.

Как и в случае факторов удовлетворенности трудом наблюдаются различия между «цехом» и «офисом». Если для «цеха» приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью является высокая заработная плата (80%) и содержание работы (60%).

Структура трудовых ценностей персонала ОАО «БМК» представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Трудовые ценности-мотиваторы ОАО «БМК»

Таким образом, социально-психологический климат в ОАО «БМК» благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития ОАО «БМК». Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников ОАО «БМК». Персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие ОАО «БМК», если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все - одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о предприятии - предприятие заботится о нас».

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, успехи в трудовой деятельности, повышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе на ОАО «БМК» применяются следующие поощрения:

- награждение ценными подарками;

- выплата денежной премии;

- объявление благодарности;

- применение повышающего поправочного коэффициента к заработной плате.

Несомненно, одним из факторов, оказывающих влияние на мотивацию работников предприятия является уровень заработной платы. На ОАО «БМК» мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль.

Работникам могут выплачиваться следующие стимулирующие выплаты:

- за совмещение профессий - в размере до 50% от заработной платы;

- за работу в ночное время - в размере до 40% от тарифной ставки;

- за работу в выходные и праздничные дни - в размере 100% от тарифной ставки;

- за выслугу лет - в размере до 25% от заработной платы;

- за расширение зоны обслуживания - в размере до 50 % от заработной платы;

- за разъездной характер работы - в размере до 50% от заработной платы;

- за классность, высокое мастерство - в размере до 50% от заработной платы.

Таблица 3. Сопоставление темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы на ОАО «БМК» а 2008-2010гг.

Таким образом, мы видим, что на предприятии темп роста производительности труда выше темпа роста заработной платы в 2008-2010гг. Это говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.

2.3 Пути совершенствования формирования психологического климата в организации

Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, система оплаты труда на ОАО «БМК» в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:

- Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их деятельности - размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников.

- Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников - разделение риска снижения количества заказов между ОАО «БМК» и работниками.

- Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников.

- Граничные условия получения платы за результативность - качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда.

- Разделение ответственности за конечный результат между ОАО «БМК» и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности.

- Поощрение и вознаграждение за инновационность - система премий за изобретательство и креативность.

Для того, чтобы быть эффективным, механизм создания эффективного психологического климата в коллективе на ОАО «БМК» должен выполнять следующие задачи:

- предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

- усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых показателей.

Таблица 4. Командообразующие программы (мероприятия тимбилдинга) для ОАО «БМК»

- обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления психологическим климатом на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.