Методы управления коллективом в конфликтных ситуациях

- кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей [1, 22].

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты [6, 24].

Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

- определите проблему в категориях целей, а не решений;

- после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

- сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

- создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

- во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

Ё координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

Ё интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

Ё конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути - это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом [17, c. 98-106].

Применительно к специфическим условиям спортивной команды выход из конфронтации может быть следующим:

- разрыв отношений и переход спортсмена к другому тренеру;

- отчисление спортсмена тренером за нарушение субординации;

- изменение поведения, личностных качеств, привычек, отношения к профессиональным обязанностям «виновника» конфликта - тренера;

- откровенный диалог тренера и спортсмена, который снимает претензии и недовольства последнего.

Таким образом, разрешение конфликта - это комплекс действий руководителя и конфликтующих, направленный на нормализацию негативных отношений в коллективе и ликвидацию их последствий.

И теперь мы можем определить, что главным в спортивной организации является установление согласованности действий персонала, как индивидуальных участников совместной работы, направленной на достижение поставленных целей и получения высоких результатов. Вышеуказанное является обязательным условием снижение вероятности появления конфликтообразующих факторов [5, c. 59-63].

Однако с учетом того что конфликт является неотъемлемой частью любой организации, какой бы не была его природа менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают общаться и сотрудничать с друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта (избегание, принуждение, сглаживание и компромисс-решение проблемы).

В зависимости от точки зрения на конфликт, который придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные. Предпочтительны в использовании педагогические способы.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт. Как было сказано выше, не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный, решаемый конфликт. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда.

Не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер.

Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт [18, c. 79-82].

Заключение

Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Характер выбора форм, средств и методов воздействия зависит от особенностей протекания конфликта. Существует три основных варианта развития конфликта: острый, вялотекущий, маятниковый.

Конфликты могут возникать на почве столкновения различных личностных образований: мотивов, целей, интересов, представленные в сознании индивида соответствующими переживаниями. Так же имеют место конфликты, побудительной причиной которых являются разногласия и столкновения между людьми, переживаемая как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление противоречий.

Конфликт может существовать в латентной форме и изредка проявляться во вне, в виде кратковременных эмоциональных вспышек, а иногда принимать затяжной характер. Необходимо выделить следующие этапы конфликтного явления: предупреждение конфликта, развитие, разрешение и выход из конфликта.

Уровень конфликтности в организации во многом определяется социально-психологическим климатом в коллективе, который в свою очередь зависит от уровня развития коллектива, психологической совместимости его членов, уровня воспитательной работы, личности руководителя и др. факторов.

Поэтому руководитель должен систематически получать информацию о взаимных отношениях. Полученные сведения анализируются, давая основания для прогнозирования развития событий. Принимаются решения определяющие меры профилактики возможной конфликтной ситуации.

Различают благоприятный и неблагоприятный, здоровый и нездоровый социально-психологический климат. Благоприятным или здоровым климатом можно считать такой характер взаимоотношений между членами коллектива, который способствует решению стоящих задач.

С современной точки зрения в деятельности любой организации конфликты не только неизбежны, но и порой желательны. Однако желательны только те конфликты, которые возникают на деловой основе при поисках наиболее эффективных путей решения задач, стоящих перед организацией. В связи с этим конфликты разделяют на функциональные и дисфункциональные.

Функциональные конфликты при правильном управлении ведут к повышению эффективности организации. Грамотное использование создавшейся ситуации приведет к консолидации вокруг решения стоящих перед ним задач, созданию деловой и дружественной атмосферы в коллективе.

Дисфункциональные конфликты возникают, как правило, на межличностной основе и требуют скорейшего разрешения, т.к. участники такого конфликта могут доходить до особого эмоционального состояния - фрустрации.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, руководители должны проанализировать его, понять и уметь управлять им.

Конфликт как крайняя форма негативных взаимоотношений, обостряет все противоречия и несогласия, повышает эмоциональную возбудимость и психическую напряженность конфликтующих личностей и всего коллектива, а значит, мешает его нормальному функционированию. Однако конфликт несет в себе и созидательное начало. Нередко оценка и переоценка своих слов и поступков развивает критичность, способность посмотреть на себя со стороны, стремление бороться с возникшими трудностями.

Список использованных источников

1. Алексеев А., Пигасов В. Деловое администрирование на практике: инструментарии руководителю. М., 1994. - 212 с.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. - М.: Аспект Пресс. 2001. - 378 с.

3. Гогунов Е.Н. Психология физического воспитания и спорта. - М.: «Академия», 2002. - 218 с.

4. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: 2005. - 193 с.

5. Д. Майерс. Социальная психология. «Питер». - СПб. - 2004. - 394 с.

6. Железняк Ю.Д. Основы научно-методической деятельности в физической культуре и спорте. Изд. «Академия». М.: - 2003. - 189 с.

7. Жолдак В.И., Квартальнов В.А. Менеджмент спорта и туризма. - М.: Советский спорт, 2001. - 416 с.

8. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы и управление: основы управления персоналом. М., 1993. - 217 с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 5 - е изд., стереотип. - Мн.: Новое издание, 2002. - 336 с.

10. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. М., 1999. - 170 с.

11. Коломейцев Ю.А. Взаимоотношения в спортивной команде. - М.: Физкультура и спорт, 1984. - 128 с.

12. Коломейцев Ю.А. Социальная психология спорта: учеб.-метод. пособие / Ю.А. Коломейцев. - Мн.: БГПУ, 2004. - 292 с.

13. Коузер Л. Основы конфликтологии. СПб., 1999. - 165 с.

14. Коэн А.К. Отклоняющееся поведение и контроль над ним. Американская социология. М., 1972. - 409 с.

15. Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. Межличностная совместимость в малых группах. 1980. - 201 с.

16. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности. - Л.: Лениздат, 1986. - 160 с.

17. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2001. - 126 с.

18. Макашева З.М. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2004. - 272 с.

19. Мельников В.М. Психология: Учеб. для ин-в физ. культуры. - М.: ФкиС, 1987. - 367 с.

20. Михеев В. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. М., 1975. - 300 с.

21. Панкратов В.Н. Психотехнология управления людьми: Практ.рук-во. - М.: Изд-во ин-та психологии, 2001. - 336 с.

22. Переверзин И.И. Искусство спортивного менеджмента. - М.: Советский спорт, 2004. - 416 с.

23. Христоматия. Психология спорта. «Харвест» изд. Мн.: 2005. - 320 с.

24. Эрнст О. Слово предоставлено вам.: практ. рук.-во по ведению бесед и переговоров. М., 1989. - 119 с.

Размещено на Allbest.ru