Конфликты в деятельности менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт- Петербургский Государственный Университет Сервиса и Экономики

Кафедра «Философия и Культурология»

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ

«КОНФЛИКТЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА»

Дисциплина: ПСИХОЛОГИЯ

Выполнила

Комендантова Я.С.

студентка ИЭУПС

з/о - группа 0608.2у

шифр У5.03.38

Санкт-Петербург

2006

Оглавление

Введение

Определение понятия «конфликт»

Техники и технологии управления конфликтами

Личностные и групповые особенности протекания конфликтов

Интеллектуальная и поведенческая типология в конфликте

Заключение

Список литературы

Введение

Деятельность менеджера понимается как деятельность по организации взаимодействия между людьми. Важнейшая составляющая управленческой системы и самого процесса управления - поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты. Менеджер неизбежно вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия. Отсюда возникает необходимость работы с конфликтом. Конфликты и споры между людьми, поиск эффективных способов управления ими имеют такую же давнюю историю, как и само существование человечества. Конфликт, как сложное явление общественной жизни, изучается многими научными дисциплинами: философией, социологией, этикой, педагогикой, социальной психологией, психологией управления, психологией труда, медицинской психологией и др. Концептуальные подходы к рассмотрению вопросов о причинах конфликтов, их роли в жизни общества и отдельных индивидов, а также о возможностях регулирования, восходят к мыслителям античности (Аристотель, Платон).

Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация проходит в своем развитии ряд внутренних напряжений и разногласий. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:

Ш между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);

Ш между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой труда и т.д. (горизонтальные);

Ш между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.

Определение понятия «конфликт»

В настоящее время существует множество определений конфликта. Одни авторы рассматривают конфликт как столкновение противоречивых тенденций, интересов и норм поведения, другие определяют конфликт как отсутствие согласия между сторонами.

Принципиальным в понимании конфликта является выделение ключевых понятий: противоречие и интерес (точнее - столкновение интересов). Вместе с тем не каждое противоречие ведет к конфликту. Превращение противоречия в конфликт происходит лишь при следующих условиях:

Ш когда индивид (группа) осознает противоположность интересов;

Ш при наличии соответствующей мотивации и поведения.

Конфликт при этом превращается в столкновение. Именно тогда менеджер начинает работать с конфликтом как с реальностью.

Конфликт - это сложное совместное действие двух или более индивидов, групп, характеризующееся, с одной стороны, реализацией намерений, а с другой - сопротивлением, противодействием, что вызывает необходимость его преодоления.

Выделяют две точки зрения на природу конфликтов: ресурсную и ценностную. Ресурсный подход к объяснению источников конфликтов касается в первую очередь значимых средств жизнедеятельности (материальные средства и ценности, территория и т.д.). Для менеджера это и возможности каждого сотрудника, и финансовые ресурсы, и необходимые материалы для обеспечения основного процесса и т.д. Ценностные конфликты разворачиваются в области взаимоисключающих культурных стереотипов, верований и убеждений, оценок и отношений.

Выделяют причинные факторы конфликтов:

Ш информационные - приемлемость или неприемлемость информации для сторон;

Ш поведенческие - неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон;

Ш факторы отношений - удовлетворенность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность - принудительность, зависимость - независимость, вклад сторон в отношения, ожидания и др.);

Ш ценностные факторы - принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (профессиональные, культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей);

Ш структурные - относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники и других средств).

Для реального анализа и определения направлений деятельности менеджер может выстраивать типологию конфликтов:

Ш внутриличностный конфликт;

Ш межличностный конфликт;

Ш конфликт между личностью и группой;

Ш межгрупповой конфликт.

Для реального управления конфликтом менеджеру важно знать, на какой стадии находится конфликт (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной ситуации тонет в массе самых различных, порой противоречивых, оценок, а степень рациональности выдвигаемых претензий весьма ограничена и зачастую условна. В своем развитии конфликт проходит следующие этапы:

1. Непротиворечивость интересов субъектов взаимодействия (отсутствие конфликта);

2. Осознание противоположности интересов, возникновение разногласий.

3. Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение.

4. Ответная реакция на противоборство.

5. Отсутствие взаимопонимания, эмоциональное напряжение.

6. Демонстрация и использование силы (власти).

7. Оправдание каждой стороной своих действий и интересов (идеологическое оформление своей правоты).

8. Эскалация распространение. конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.

9. Тупиковая ситуация.

10. Степень готовности к переговорам по урегулированию:

а) несогласие с ведением переговоров - отсутствие возможности урегулирования;

б) готовность к переговорам, достижению соглашения, компромисса.

В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными).

Функциональные последствия конфликтов состоят в следующем:

Ш создание общности людей, причастных к решению проблемы;

Ш возможность сотрудничества в других сферах и делах;

Ш уменьшение синдрома покорности, стимулирование высказывания собственных идей, отличных от мнения руководства;

Ш принятие лучшего решения путем учета большего количества мнений;

Ш временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций;

Ш внимание к другим сторонам проблемы, нуждающихся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке;

Ш способствование процессу самосознания, расстановка приоритетов.

Некоторые авторы связывают конфликты с инновационным процессом. При этом выделяется ряд этапов социального изменения, приводящего к нововведению:

1) появление у сотрудников некоторого чувства неудовлетворенности и ощущения возможности улучшения дел;

2) возникновение симптомов беспокойства:

а) неадекватных эмоциональных реакций (враждебности, агрессивности);

б) нереалистических надежд (в виде фантазий, утопий и воспоминаний);

3) попытка снятия возникших напряжений на основе существующей системы ценностей;

4) терпимость руководства по отношению к новым идеям без связи с ответственностью за предлагаемые перемены;

5) конкретизация и оценка новых идей участниками «инновационных столкновений», менеджерским составом;

6) ответственное применение нововведения с принятием риска как нормы;

7) включение нововведения в повседневную практику, превращение в образ жизни, эксплуатация его возможностей, получение прибыли, рутинизация.

К дисфункциональным последствиям конфликтов относятся:

Ш Текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность межличностными отношениями, действиями руководства.

Ш Подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности.

Ш Признание своих целей благородными, позитивными, а чужих - негативными.

Ш Углубление и расширение конфликта.

Ш Достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта.

Ш Угроза реальным интересам участников конфликта.

Менеджеру для успешного выполнения своих функций необходимо учитывать такие сложные состояния взаимодействия людей, как противоречия и напряжения, принимать во внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности, уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими. Для этого он должен не только иметь целостное представление о конфликтах, их природе, причинах и последствиях, но также владеть специальными знаниями, навыками для разрешения конфликта. Использование позитивной и конструктивной роли конфликта открывает менеджеру новые возможности в личностном развитии отдельных участников столкновения, собственном совершенствовании, повышении эффективности управления и организации в целом.

Техники и технологии управления конфликтами

В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники (тактики управления конфликтами) представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджepа со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии, или совокупность принципов) - это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к конфликту с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.

Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение, или профилактика. Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений, как конструктивных, так и деструктивных). Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении познать что-нибудь раньше других, опередить; предугадать. и блокировании конфликтогенных источников. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:

1. Разъяснение задач деятельности каждого сотрудника группы и требований к ней, установление систем полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений (определение того, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).

2. Использование координационных и интеграционных механизмов. Установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи; установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков; использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.

3. Постановка комплексных целей. Если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, необходимо сформулировать общую цель для всей структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Руководители управлений, принимая решения, будут иметь в виду интересы всего коллектива, а не только групповые.

4. Уcтaновление содержания системы вознаграждений. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.

5. Устранение реального предмета (источника) конфликта - это подведение одной из конфликтующих сторон к отказу от объекта конфликта в пользу другой стороны, вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон.

6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления относятся к числу техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов. К ним также относятся:

Ш внимательное выслушивание.

Ш уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;

Ш отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;

Ш уменьшение социальной дистанции;

Ш информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;

Ш обращение к фактам, проверка реальностью;

Ш обращение за советом, обещание помощи.

Наряду с традиционным и модернизированным подходами к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии, например медиация Посредничество в международном споре третьего лица, не участвующего в споре. в конфликтологии. Появляются новые профессии - специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи, посредники-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил:

1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.

2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.

3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное Смешанный. предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).

4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:

Ш кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон;

Ш что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;

Ш на какой стадии находится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки урегулирования (если - да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);

Ш каковы различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации.

Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой предварительной оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.

Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов - подготовки переговоров, их ведения и завершения.

1. Подготовка переговоров:

Ш встреча с каждой стороной;

Ш предварительная оценка конфликта;

Ш разработка повестки дня переговоров;

Ш проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение переговоров:

Ш привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;

Ш обсуждение повестки дня переговоров;

Ш принятие соглашения по процедурным вопросам;

Ш поочередное слушание каждой стороны;

Ш вычленение интересов, проблем, предложений;

Ш раздельное слушание сторон (кокусы собрания сторонников.);

Ш расчленение проблемы;

Ш подведение к первому предложению;

Ш выдвижение альтернатив;

Ш работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;

Ш поиск подходов к соглашению;

Ш формулирование предложений;

Ш выработка уступок.

3. Завершение переговоров:

Ш выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;

Ш принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

Менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.

Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов - это общение в сложных условиях, то менеджеру необходимо иметь как практику социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в профессии, связанные с человеческим фактором, так и иметь опыт достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими.

Приведены некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают конструктивность переговоров:

Ш Конфликтующие стороны принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса, переговоров.

Ш Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.

Ш Стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.

Ш Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.

Ш В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему, стороны принимают решение под его руководством.

Ш Менеджер помогает интегрировать объединить в одно целое. информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.

Личностные и групповые особенности протекания конфликтов

конфликт противоречие спор управление

В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий:

1) подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы;

2) ухода от конфликта;

3) выработки соглашения;

4) продуктивного использования результатов конфликта.

Кроме того, действия менеджера могут носить как активный, так и пассивный характер, осуществляться как совместно с другими людьми, так и индивидуально.

Типология стилей поведения менеджера в конфликтах во взаимной зависимости собственных интересов и интересов других участников этого взаимодействия представлена на рис. 1

конкуренция сотрудничество компромисс избегание приспособление	Активные действия Пассивные действия

Индивидуальные Совместные

действия действия

Рис. 1. Типология стилей поведения менеджера

Рисунок показывает, что основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта - ортогональной перпендикулярный. зависимостью интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная - попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны.

Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы.

Случаи целесообразного применения стиля:

Ш менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;

Ш у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;

Ш менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;

Ш менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);

Ш менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;

Ш менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;

Ш менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Предотвращение конфликтов. Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведения сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их. Таким образом, менеджер избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы. Решение принципиальных вопросов затягивается.

Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Нередко он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.

Приспособление. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

Случаи целесообразного применения стиля:

Ш менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;

Ш менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;

Ш менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;

Ш менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;

Ш менеджер считает, что результат не значим.

Предотвращение конфликтов. Возможно, в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения гармоничные, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются Уравнивая, сгладить, уничтожить различия между кем-нибудь, чем-нибудь., создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ, менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).

Конкуренция (соперничество). Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Случаи целесообразного применения стиля:

Ш менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;

Ш менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

Ш исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;

Ш менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

Предотвращение конфликтов. Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются Сделать или представить менее значительным, чем есть на самом деле, преуменьшить.. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные «ставятся на место». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.

Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного применения стиля:

Ш менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

Ш менеджер должен быстро договориться - это эффективно и экономично;

Ш менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;

Ш менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.

Предотвращение конфликтов. Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго изучает мнения окружающих. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.

Сотрудничество. Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

Случаи целесообразного применения стиля:

Ш решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;

Ш менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;

Ш есть время для проработки напряженных отношений;

Ш оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т. д.);

Ш стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;

Ш конфликтующие стороны имеют равные властные позиции.

Предотвращение конфликтов. Сотрудничество возможно на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция Обращение с просьбой, с призывом о чем-нибудь. к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).

Интеллектуальная и поведенческая типология в конфликте

Весьма полезны исследования эффективности профессиональной деятельности и общения в конфликтных ситуациях на основе типологии стилей мышления (А.Харрисон, Р.Брэмсон, 1984). Изучаемые способы взаимного влияния при общении вполне определенно проявляются каждой конфликтующей стороной и менеджером при их взаимодействии. Различают пять стилей мышления и, соответственно, поведения: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик, реалист, что представлено в таблице 1.

Таблица 1

Характерные особенности поведения представителей различных типов мышления
Особенности поведения	Синтезатор	Идеалист	Прагматик
Тон	Сардонический Злобно-насмешливый, язвительный., зондирующий Предварительно осторожно выяснять что-нибудь у кого-нибудь., скептичный Критически-недоверчивое, исполненное сомнения отношение к чему-нибудь., несогласия, спор, вызов	Расспрашивающий, обнадеживающий, располагающий к беседе; может казаться разочарованным, обиженным, возмущенным	Восторженный, увлеченный, соглашающийся; может казаться неискренним, лицемерным
Склонен выражать и предлагать другим	Альтернативные, оппозиционные мнения, концепции, теории; приглашает к размышлению	Чувство заботы о благе людей; соображения о ценностях, целях и задачах деятельности	Несложные идеи; краткие личные примеры для пояснения идей
В напряженном состоянии	Отпускает шуточки	Выглядит обиженным	Выглядит скучающим
Социальные стереотипы	«Возмутитель спокойствия», «смутьян», «спорщик»	«Воспитанный», «милый человек»	«Политикан», «шустрый»
Недостатки	Стремление к столкновениям, показная новизна (перемены ради перемен); необязательность, безответственность	Игнорирует неприятности; затягивает решения; пропускает важные детали: излишне сентиментален	Безразличие к долгосрочным перспективам; кажется легко идущим на компромиссы: поспешно добивается отдачи, выгоды
Особенности поведения	Аналитик	Реалист
Тон	Сухой, дисциплинированный; может казаться твердым, упрямым	Прямой, откровенный, уверенный, позитивный; может казаться догматичным и высокомерным, не допускающим возражений
Склонен выражать и предлагать другим	Общие правила; конкретные данные; подробное описание дел, событий	Характеристики, основанные на фактах
В напряженном состоянии	Уходит в себя	Возбуждается
Социальные стереотипы	«Истукан», «зануда», «придира»	«Твердолобый», «хват», «лидер»
Недостатки	Проявляет безразличие к людям; грешит подробным планированием: негибкость, сверхосторожность; поляризованность мышления (черное - белое)	игнорирование расхождения мнений; упрощение решений; излишнее давление при соглашениях; переоценка фактов

В реальности менеджер, столкнувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу поведения. Он просто ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его личностных и природных особенностей. В этом случае говорят, что мы имеем дело с конфликтной личностью, которая «расточает» конфликты направо и налево. Ф.М.Бородкин и Н.М.Коряк описали шесть типов конфликтных личностей: демонстративный, ригидный Состояние, при котором снижена приспособляемость, переключаемость психических процессов к меняющимся требованиям среды., неуправляемый, сверхточный, бесконфликтный и целенаправленно конфликтный. Описание этих типов приведено в таблице 2.

Таблица 2

Типология конфликтных личностей
	Демонстративный тип	Ригидный тип	Неуправляемый тип
Стереотипы поведения	К источнику конфликтов себя не относит; стремится хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания; избегать кропотливого труда; больше эмоционален, чем рационален	Имеет завышенную самооценку; подозрителен; постоянно требует подтверждения своей значимости; не критичен по отношению к собственному поведению, обидчив	Плохо предсказуем; поведение вызывающее, агрессивное; имеет завышенную самооценку, в неудачах и неприятностях обвиняет других: требует подтверждения своих собственных достоинств
Адаптивные возможности	Способен к ситуативному приспособлению; планирование деятельности по обстоятельствам, не доводит планы до полного воплощения; в ситуации спора чувствует себя хорошо (особенно в поверхностных столкновениях)	Адаптивный потенциал низок; прямолинеен, негибок; не чувствителен к мнению окружающих; не учитывает ситуативные изменения; чувствителен к несправедливостям (реальным и мнимым)	Недостаточно точно контролирует себя; импульсивен; неумело планирует свою деятельность; слабо учитывает прошлый опыт; не признает общепринятых норм
	Сверхточный тип	Бесконфликтный тип	Целенаправленно конфликтный тип
Стереотипы поведения	Скрупулезен в работе; чувствителен к деталям; придает излишнее значение замечаниям; сильно переживает свои просчеты и неудачи вплоть до психосоматических расстройств	Неустойчив в оценках и мнениях; последователен в поведении; излишне устремлен к компромиссу; недостаточно настойчив, имеет слабо развитые волевые качества; поверхностен в оценке поступков, как своих, так и окружающих его людей	Конфликт для него средство достижения целей; склонен к манипуляциям во взаимоотношениях; владеет техникой общения в споре; чаще является активной стороной в конфликте
Адаптивные возможности	Проявляет повышенную тревожность; обидчив и придирчив; не адекватен в оценке взаимоотношений; внешне сдержан, эмоционально беден	Легко внушаем, внутренне противоречив; из ситуации извлекает сиюминутный успех; прогностичность развита недостаточно; зависим от мнения окружающих, особенно лидеров	Действия в конфликте спланированы, варианты просчитаны, позиции оценены

Теоретики и практики разрешения конфликтов выделяют так называемых «трудных людей», обладающих определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение и в без того сложных, конфликтных ситуациях. Приведена классификация Д.Скотта (1994), который называет и характеризует следующие типы:

Ш «агрессивисты» говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают;

Ш «жалобщики» всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность;

Ш «молчуны» спокойны, немногословны и невозмутимы, трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности;

Ш «сверхпокладистые» всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд;

Ш «вечные пессимисты» всегда и во всем предвидят неудачи;

Ш «всезнайки» считают себя выше других, их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль;

Ш «нерешительные», или «стопоры», не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться;

Ш «максималисты» хотят чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости;

Ш «невинные лгуны» заметают следы серией обманов, невозможно понять, каким их словам верить, а каким - нет;

Ш «ложные альтруисты» делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.

Заключение

Л.Г.Почебут и В.А.Чикер (1997) показали, что конструктивное решение конфликтов с учетом личностного поведения в конфликтной ситуации зависит от следующих факторов:

1) адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов;

2) открытого и эффективного общения;

3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4) определения существа конфликта.

Менеджеру полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы.

Ш Установите контакт с вашим оппонентом.

Ш После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, попытайтесь соотнести его поведение с известным вам типом или стилем;

Ш Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.

Ш Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.

Ш В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.

Ш Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.

Ш Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.

Ш Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.

Ш Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.

Что же может охладить отношения и нарушить контакт при разрешении конфликта? Что это за «магические» приемы обострения ситуации? Существует специфический «менеджерский набор» проявлений, который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. К подобным проявлениям относятся:

Ш неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте...»;

Ш угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...»;

Ш преуменьшение вклада: «А вам необходимо было...»;

Ш навязывание своей точки зрения, давление: «Я же вам постоянно говорю...»;

Ш нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, вы не правы...»;

Ш подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С вашей колокольни кажется...»;

Ш высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что вы, Петров...»;

Ш употребление слов долженствований: «Вы должны постоянно...»;

Ш применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т.д.

Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, приемлемые и для менеджера, и для конфликтующих сторон. Одним из них является правильное применение «я-высказывания». Общая схема применения приема: событие - реакция - желаемый исход:

Ш событие: «Когда вы кричите (утверждаете и т.д.)...»;

Ш реакция: «Я чувствую себя...»;

Ш желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с вами имели возможность обсудить это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог...».

Не менее интересно и проблематично применение власти. И если для менеджера власть - это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей, то в личных отношениях власть - это способ достижения желаемого. Применение власти возможно согласно двум принципиальным подходам: манипулированию (принуждению) или влиянию (выбор). Х.Корнелиус и Ш.Фэйр (1992) приводят отличия манипуляции от приемлемого влияния, что представлено в таблице 3.

Манипуляция	Влияние
В большинстве случаев исход желателен для влияющего	Исход может не затрагивать интересы влияющего
Часто исход нежелателен для объекта влияния	Учитывается согласие или его отсутствие у другого
Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается	Объекту влияния предоставляется вся информация
Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора	Объекту влияния дается свобода выбора

Критерием приемлемости воздействия служит результат: удовлетворенность, желание дальнейших контактов и т.д.

Выделенные личностные и групповые затруднения, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях - и привлечения специалистов-медиаторов.

Список литературы

Психология менеджмента. Учебник для ВУЗов. Под ред. Г.С.Никифорова. 2-е изд. СПб. «Питер» 2004.

Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. М.: Юрист. 2003.

Психология. Учебник. Под ред. А.А.Крылова. Москва. «Проспект». 1999.

С.И.Ожегов, Н.Ю.Шведова. Толковый словарь русского языка. Москва. «АЗЪ». 1993.

Современный словарь иностранных слов. Москва. «Русский язык». 1992.

Размещено на Allbest.ru