Поняття про спілкування

Размещено на http://www.allbest.ru/

Поняття про спілкування

1) Визначення спілкування

Спілкування - складний процес взаємодії між людьми, що полягає в обміні інформацією, а також у сприйнятті і розумінні партнерами один одного. Суб'єктами спілкування являються живі істоти, люди. У принципі спілкування характерне для будь-яких живих істот, але лише на рівні людини процес спілкування ставати усвідомленим, зв'язаним вербальним і невербальним актами. Людина, що передає інформацію, називається коммунікатором, що одержує її - реципієнтом.

У спілкуванні можна виділити ряд аспектів[1] : зміст, мета і засоби. Розглянемо їх докладніше.

Зміст спілкування - інформація, що у межиндивидуальних контактах передається від однієї живої істоти іншому. Це можуть бути зведення про внутрішній (емоційному і т.д.) стані суб'єкта, про обстановку в зовнішнім середовищі. Найбільш різноманітний зміст інформації в тому випадку, якщо суб'єктами спілкування являються люди.

Ціль спілкування - відповідає на запитання «Заради чого істота вступає в акт спілкування?». Тут має місце той же принцип, що вже згадувався в пункті про зміст спілкування. У тваринні мети спілкування не виходять звичайно за рамки актуальних для них біологічних потреб. У людини ж ці мети можуть бути дуже і дуже різноманітними я виявляти собою засобу задоволення соціальних, культурних, творчих, пізнавальних, естетических і багатьох інших потреб. Засоби спілкування - способи кодування, передачі, переробки і розшифровки інформації, що передається в процесі спілкування від однієї істоти до іншого. Кодування інформації - це спосіб її передачі. Інформація між людьми може передаватися за допомогою огранов чувтв, мови й інших знакових систем, писемності, технічних засобів запису і збереження інформації.

2) Процес спілкування (комунікації)

По-перше, він складається безпосередньо із самого акта спілкування,комунікації , у якому беруть участь самі коммуниканти, що спілкуються. Причому в нормальному випадку їх повинне бути не менш двох. По-друге, коммуниканти повинні робити сама дія, що ми і називаємо спілкуванням, тобто робити щось (говорити, жестикулювати, дозволяти «зчитувати» зі своїх облич опреде-ленное вираження, що свідчить, наприклад, про емоції, пережитих у зв'язку з тим, що повідомляється). По-третє, необхідно, далі визначити в кожнім конкретному комунікативному акті канал зв'язку. При розмові по телефоні таким каналом є органи мови і слуху; у такому випадку говорять про аудио-вербальном (слухо-словесном) канал, простіше - про слуховом канал. Форма і зміст листа сприймаються по зоровому (візуально-вербальному) каналі. Рукостискання - спосіб передачі дружнього вітання по кинесико-тактильному (двигально-осязательному) каналі. Якщо ж ми по костюму довідаємося, що наш співрозмовник, допустимо, узбек, то повідомлення про його національну приналежність прийшло до нас по візуальному каналі (зоровому), але не по візуально-вербальному, оскільки словесно (вербально) ніхто нічого не повідомляв.

3) Структура спілкування

спілкування комунікативний розмова бесіда

До структури спілкування можна підійти по-різному, у даному випадку буде охарактеризована структура шляхом виділення в спілкуванні трьох взаємозалежних сторін: комунікативної, інтерактивної і перцептивной[2] . У такий спосіб схематично структуру спілкування ми представимо так:

Комунікативна сторона спілкування (чи комунікація у вузькому змісті слова) складається в обміні інформацією між індивідами, що спілкуються. Інтерактивна сторона полягає в організації взаємодії між індивідами, що спілкуються, (обмін діями). Перцептивная сторона спілкування означає процес сприйняття і пізнання один одного партнерами по спілкуванню і встановлення на цій основі взаєморозуміння.

Уживання цих термінів умовно, іноді в боле-менее аналогічному змісті вживають і інші: у спілкуванні виділяють три функції - інформаційно-комунікативна, регуляционно-коммуникативная, афективно-комунікативна[3] .

Розглянемо ці три сторони спілкування детальніше.

а) Комунікативна сторона спілкування.

Під час акта спілкування має місце не просте рух інформації, а взаємна передача закодованих зведень між двома індивідами - суб'єктами спілкування. Отже, схематично комунікація може бути зображена так: S S. Отже, має місце обмін інформацією. Але люди при цьому не просто обмінюються значеннями, вони прагнуть при цьому виробити загальний зміст[4] . А це можливо лише в тому випадку, якщо інформація не тільки прийнята, але й осмислена.

Комунікативна взаємодія можлива тільки в тому випадку, коли людин, що направляє інформацію (коммуникатор) і людина, що приймає її (реципієнт) мають подібну систему кодификації і декодификации інформації. Т.е. «усі повинні говорити на одній мові».

В умовах людської комунікації можуть виникати комунікативні бар'єри. Вони носять соціальний чи психологічний характер.

Сама по собі вихідна від коммуникатора інформація може бути спонукальної (наказ, рада, прохання - розраховане на те, щоб стимулювати яка-небудь дія) і що констатує (повідомлення - має місце в різних освітніх системах).

б) Засобу комунікації

Для передача будь-яка інформація повинна бути відповідним чином закодована, тобто вона можлива лише за допомогою використання знакових систем. Найпростіший розподіл комунікації - на вербальну і невербальну, що використовують різні знакові системи. Вербальна використовує в якості такий людську мову. Мова є самим універсальним засобом комунікації, оскільки при передачі інформації за допомогою мови менш всего губиться зміст повідомлення. Можна позначити психологічні компоненти вербальної комунікації - «говоріння» і «слухання»[5] «Говорящий» спочатку має визначений задум щодо повідомлення, потім він утілює його в систему знаків. Для «слухаючого» зміст принимаеиого повідомлення розкривається одночасно з декодуванням.

Модель комунікативного процесу Лассуелла[6] включає п'ять елементів:

ХТО? (передає повідомлення) - Коммуникатор

ЩО? (передається) - Повідомлення (текст)

ЯК? (здійснюється передача) - Канал

КОМУ? (спрямоване повідомлення) - Аудиторія

З ЯКИМ ЕФЕКТОМ? - Ефективність.

Можна виділити три позиції коммуникатора під час комунікативного процесу: відкрита (відкрито повідомляє себе прихильником издагаемой точки зору), відсторонена (тримається підкреслено нейтрально, зіставляє суперечливі точки зору) і закрита (замовчує про свою точку зору, ховає її).

Невербальна комунікація. Виділяють чотири групи невербальних засобів спілкування:

1) Екстра- і паралингвистические (різні околоречевие добавки, що додають спілкуванню визначене значеннєве фарбування - тип мови, интонирование, паузи, сміх, покахикування і т.д.)

2) Оптико - кінетичні (це те, що людина «прочитує» на відстані - жести, міміка, пантоміміка)

Жест - це рух чи рук кистей рук, вони класифікуються на основі функцій, що виконують:

- комунікативні (заменяющие мову)

- описові (їхній зміст зрозумілий тільки при словах)

- жести, що виражають відношення до людей, стан людини.

Міміка - це рух м'язів обличчя.

Пантоміміка - сукупність жестів, міміки і положення тіла в просторі.

3) Проксемика (організація простору і часу комунікативного процесу)

У психології виділяють чотири дистанції спілкування:

- інтимна (від 0 до 0,5 метра). На ній спілкуються люди, зв'язані, як правило, близькими довірчими відносинами. Інформація передається тихим і спокійним голосом. Багато чого передається за допомогою жестів, поглядів, міміки.

- Міжособистісна (від 0,5 до 1,2 метри). На ній здійснюється спілкування між друзями).

- Офіційно-ділова чи соціальна (від 1,2 до 3,7 метри). Використовується для ділового спілкування, причому чим більше відстань між партнерами, тим більше офіційні їхні відносини.

- Публічна (більш 3,7 метрів). Характерезуется виступом перед аудиторією. При такім спілкуванні людин повинний стежити за мовою, за правильністю побудови фраз.

4) Візуальний контакт. Визуалика, чи контакт очей

Установлено, що звичайно спілкуються дивляться в очі один одному не більш 10 секунд.[7]

в) Інтерактивна сторона спілкування

Це характеристика тих компонентів спілкування, що зв'язані з взаємодією людей, з безпосередньою організацією їхньої спільної діяльності. Є два типи взаємодій - кооперація і конкуренція[8] . Кооперативна взаємодія означає Координацію сил учасників. Кооперація є необхідним елементом спільної діяльності, пораждается самою її природою.

Конкуренція - однієї з найбільш яскравих її форм є конфлікт.

г) Перцептивная сторона спілкування

- це процес сприйняття і розуміння людьми один одного.

Усі три сторони спілкування тісно переплітаються між собою, органічно доповнюють один одного і складають процес спілкування вцелом.

4) Спілкування виконує цілий ряд функцій у житті людини:

1. Соціальні функції спілкування

a) Організація спільної діяльності

b) Керування поводженням і діяльністю

c) Контроль

2. Психологічні функції спілкування

a) Функція забезпечення психологічного комфорту особистості

b) Задоволення потреби в спілкуванні

c) Функція самоствердження

5) Рівні спілкування. Спілкування може відбуватися на різних рівнях:

1. Манипулятивний рівень, заключаеться в тім що один зі співрозмовників через визначену соціальну роль намагається викликати співчуття, жалість партнера.

2. Примітивний рівень, коли один з партнерів придушує іншого (один постійний коммуникатор, а інший постійний реципієнт).

3. Вищий рівень - це той соціальний рівень, коли незалежно від соціальної ролі, статусу партнери відносяться друг до друга як до рівної особистості.

6) Види спілкування[9] .

У залежності від змісту, цілей і засобів спілкування можна поділити на кілька видів.

1. По змісту воно може бути:

1.1 Матеріальне (обмін предметами і продуктами діяльності)

1.2 Когнітивне (обмін знаннями)

1.3 Кондиційне (обмін психічними чи фізіологічними станами)

1.4 Мотиваційне (обмін спонуканнями, цілями, інтересами, мотивами, потребами)

1.5 Деятельностное (обмін діями, операціями, уміннями, навичками)

2. По цілям спілкування поділятися на:

2.1 Біологічне (необхідне для підтримки, збереження і розвитку організму)

2.2 Соціальне (переслідує мети розширення і зміцнення міжособистісних контактів, встановлення і розвитку интерперсональних відносин, особистісного росту індивіда)

3. По засобах спілкування може бути:

2.3 Безпосереднє (Здійснюване за допомогою природних органів, даних живій істоті - руки, голова, тулуб, голосові зв'язування і т.д.)

2.4 Опосередковане (зв'язане з використанням спеціальних засобів і знарядь)

2.5 Пряме (припускає особисті контакти і безпосереднє сприйняття один одним людей, що спілкуються, у самому акті спілкування)

2.6 Непряме (здійснюється через посередників, якими можуть виступати інші люди).

Спілкування як взаємодія припускає, що люди встановлюють контакт один з одним, обмінюються визначеною інформацією для того, щоб будувати спільну діяльність, співробітництво. Щоб спілкування як взаємодія відбувалася беспроблемно, воно повиннео складатися з наступних етапів:

1. Установка контакту (знайомство). Припускає розуміння іншої людини, представлення себе іншій людині.

2. Орієнтування в ситуації спілкування, осмислення що відбувається, витримка паузи.

3. Обговорення цікавлячої проблеми.

4. Рішення проблеми.

5. Завершення контакту (вихід з нього).

Види бесід керівника з підлеглим Розгляд сполучення цілей бесіди керівника і підлеглого з тематикою і контекстом проведення дозволяє виділити наступні основні види бесіди: - інструктаж при прийомі на роботу й у період адаптації; - інструктаж при дорученні нового завдання (проекту, задачі); - атестація; - обговорення планів і звітів співробітника; - обговорення пропозицій співробітника; - консультації зі співробітником. У дійсній статті ми розглянемо докладно кожний з видів бесіди керівника з підлеглим, поговоримо про необхідну періодичність бесід, підготовку до них, регламент проведення зустрічі і типових помилок, які можна допустити при використанні цього управлінського інструмента.

Інструктаж при прийомі на роботу й у період адаптації

Даний вид управлінської бесіди проводиться для того, щоб прискорити процес адаптації співробітника за рахунок роз'яснення: - посадових обов'язків; - регламентів; - форм звітності; - що очікується від співробітника, які показники роботи будуть розглядатися як успішні; - неформальних правил поведінки в колективі. Проводяться вони спочатку при прийомі на роботу (у перший день роботи), далі - протягом іспитового терміну (періоду адаптації) у міру необхідності. Оптимального ефекту можна досягти тоді, коли такого роду зустрічі проводяться не рідше одного разу в тиждень. Тривалість першої зустрічі звичайно складає 1-2 години, наступних -- 0,5-1 година. Підготовка Основою для організації даної бесіди є папка адаптації, у якій зібрані документи, що новий співробітник повинний вивчити. У ході бесіди керівник (чи наставник на період адаптації) пояснює дані документи. У папку адаптації обов'язково повинні входити наступні документи: - місія компанії, меморандум про цінності, кодекс корпоративного поводження; - мети компанії на поточний період; - структура компанії і підрозділу; - довідник внутрішніх телефонів; - система планування і звітності, у тому числі форми планів і звітів; - посадова інструкція; - регламенти, що діють в організації (наприклад, правила внутрішнього трудового розпорядку, положення про конфіденційність, правила збереження інформації); - стандарти і норми діяльності (наприклад, стандарти якісного обслуговування клієнтів, нормативи обслуговування); - системи, що діють в організації (наприклад, система мотивації, система інформування, система атестації, файлинг-система). Регламент проведення першої зустрічі: 1. Позначити мети зустрічі і передбачуваний час зустрічі. 2. Повідомити необхідну інформацію з посиланням на документи. 3. Запропонувати співробітнику задати цікавлячі його питання. 4. Уточнити розуміння співробітником основних моментів за допомогою питань типу "розповісти, як ви зрозуміли, у чому складаються основні задачі вашої посади?" чи "як ви вважаєте, що наша компанія цінує в співробітниках?". 5. Домовитися про наступну зустрічі і дати завдання співробітнику по вивченню необхідних документів. ПРИКЛАД. У компанію був прийнятий директор по маркетингу. З ним зустрівся менеджер по персоналі: показав посадову інструкцію, розповів про основні правила компанії. Потім пройшла зустріч з генеральним директором, він розповів про компанію, її досягненнях. Новому співробітнику була поставлена задача - розробити маркетингову стратегію компанії і план маркетингу. Співробітник почав працювати. Два тижні в нього пішло на знайомство із ситуацією й аналіз. Після чого ще два тижні він займався розробкою стратегії маркетингу. У своїй роботі він виходив з висновків, що зробив після знайомства з компанією. Після надання документа генеральному директору той виявився вкрай незадоволений. Новий співробітник усі сделал не так і фактично місяць проробив без результату. Причина полягала в тому, що буквально напередодні прийому директора по маркетингу в раді директорів обговорювалася стратегія розвитку підприємства і необхідності репозиционирования бренда, але генеральний директор забув сповістити про це новому співробітнику, у результаті той орієнтувався на застарілу інформацію. Якби зустрічі з генеральним директором носили характер системи, то подібного казусу не случилося б, новий співробітник зумів би з'ясувати потрібну інформацію значно раніш. При наступних зустрічах бесіда починається з перевірки виконання завдання співробітника, далі випливають відповіді на питання й обговорення незрозумілих моментів, закінчується зустріч домовленостями про майбутні кроки. За підсумками першої зустрічі співробітник готує свій план адаптації і потім обговорює його з керівником. Потім на кожній зустрічі перевіряються якість і ступінь виконання плану адаптації. Типові помилки і "підвідні камені" Часто керівники дуже мало часу приділяють спілкуванню з новим співробітником. Вони вважають, що всю інформацію повинний був дати менеджер по персоналі. Співробітник служби персоналу дійсно повинний провести первинний інструктаж: розповісти про компанію, її політику, досягненнях, умовах і режимі праці, пропускному режимі й інших загальних питаннях. Однак уся наступна робота з адаптації проходить уже на робочому місці людини. У співробітника питання з'являються поступово, у міру виникнення потреби в якійсь інформації, і важливо забезпечити йому можливість цю інформацію одержати й усі зрозуміти правильно. Якщо співробітнику не приділяється досить уваги, він буде працювати так, як порахує потрібним, і чим довше він залишається "без догляду", тим складніше потім буде виправити його поводження.

Інструктаж при дорученні нового завдання

Інструктаж при дорученні нового завдання проводиться для того, щоб пояснити співробітнику: - мети завдання; - важливість його виконання і вплив на загальні цілі компанії (чи підрозділу), тобто місце і роль даної роботи серед інших справ; - необхідні терміни виконання завдання, а також перевірити, наскільки правильно співробітник зрозумів завдання і чи досить він мотивований на його виконання. Такого роду зустрічі проводяться зі співробітниками в міру необхідності, однак при дорученні нових задач, при додаванні в обов'язку співробітника нових функцій проведення таких зустрічей є обов'язковим. Якщо ж задача стандартна, можна обмежитися письмовим чи завданням короткою розмовою. У залежності від складності і новизни завдання, а також підготовленості до нього співробітника інструктаж з нового завдання може зайняти від 15 до 45 хвилин. Подальші зустрічі при підготовці до них обох сторін можуть займати від 5 до 20 хвилин. У стандартних ситуаціях (задачах) -- це може бути письмовий звіт, переписування по е-mail, телефонна розмова. Підготовка При підготовці до цієї зустрічі керівнику необхідно чи прописати в крайньому випадку продумати: - мети і задачі завдання, бажаний результат; - контрольні крапки (на що варто звернути особливу увагу при виконанні, що стане індикатором чи успішності неуспішності виконання завдання на ранніх етапах); - терміни в цілому і проміжні; - розподіл відповідальності і повноважень; - вибір виконавців, що відповідають по кваліфікації рівню складності завдання і діловим і особистісним якостям; - значимість завдання для компанії, відділу і самого співробітника.

Регламент проведення

Перша зустріч. 1. Спочатку необхідно зацікавити, замотивувати співробітника майбутнім завданням. Показати значимість його виконання для розвитку компанії і самого співробітника. 2. Опишіть завдання ясно, з урахуванням рівня знань і досвіду співробітника. Дайте чітке формулювання задачі. Визначите конкретні, вимірні цілі. 3. Стимулюйте співробітника на висловлення ідей, яким образом можна вирішити завдання. Якщо необхідно, дайте співробітнику інформацію, що може допомогти йому вирішити завдання. Якщо спосіб виконання задачі має для вас значення, то поясните співробітнику, як необхідно вирішити задачу. 4. Визначите, хто несе загальну відповідальність, хто буде відповідати за подзадачи, хто якою відповідальністю і повноваженнями наділений. Або, якщо співробітник є керівником більш низького рівня і йому доручається управлінська задача, запропонуєте йому висловити міркування з приводу делегування повноважень і розподілу подзадач, обговорите з ним можливі варіанти. 5. Установите чіткі терміни виконання завдання. Важливо, щоб терміни були одночасно і реалістичними, і твердими. Також необхідно врахувати завантаженість співробітника і ймовірні затримки, непередбачені обставини. Заручитеся згодою співробітника з тим, що поставлені терміни розумні. 6. Перевірте розуміння завдання в співробітника. Резюмуйте домовленості, проговорите ще раз основні установки. 7. Дайте співробітнику можливість задати питання по виконанню завдання, ресурсам, можливій допомозі і підтримці з боку інших співробітників і керівника. 8. Домовитеся про форму, час і терміни надання плану виконання завдання і подальших первинних кроків. За підсумками першої зустрічі співробітник повинний підготувати і представити керівнику свій план виконання завдання і потім обговорити його з керівником для того, щоб одержати зворотний зв'язок і "відмахування" на виконання. Потім на кожній зустрічі керівник перевіряє якість і ступінь виконання плану, відповідає на питання виконавця. Керівник і підлеглий обговорюють незрозумілі моменти. Закінчується зустріч домовленостями про майбутні кроки. Крім самого плану, на проміжних зустрічах розглядаються й обговорюються документи, продукти, підготовлені в рамках самого завдання. Типові помилки і "підвідні камені"

Найчастіше бувають так: завдання даються на ходу, розуміння не перевіряється, співробітник щось робить на свій розсуд, а керівник його довго потім розпікає за невиконане в термін завдання. Чи співробітник виявляє свою самодіяльність у питаннях, що не входять у його компетенцію. Контролю за виконанням завдання або ні, або він здійснюється тільки "для галочки", або керівник установлює тотальний контроль і за процесом виконання завдання, і за результатом. Саме хворе питання -- це наділення відповідальністю при відсутності достатніх для виконання завдання повноважень. У самому крайньому випадку -- це загублене завдання і відсутність можливості що-небудь у ньому чи виправити співробітник, що звільнився. ПРИКЛАД. У компанії є два напрямки діяльності, у кожнім свій відділ маркетингу. В одному напрямку у відділі маркетингу шість чоловік злагоджено працюють і досягають результатів під пильним керівництвом директора по маркетингу напрямку. В іншому напрямку у відділі маркетингу хронічна текучка, співробітники більше напівроку не витримують. Директор по маркетингу другого напрямку не ставить задач перед співробітниками взагалі і тим більше не розставляє пріоритетів. Співробітники самі вирішують, що їм робити, зворотного зв'язку по своїй роботі співробітники не одержують, але регулярно одержують розробки першого відділу з розпіканням на тему "Чому в нас цього немає?" Співробітники не одержують необхідної для роботи чи інформації одержують, коли значна частина роботи вже проведена і приходиться усі робити заново. Іноді керівник забуває дати завдання, уже затверджене президентом компанії, і згадує про нього за день до його здачі. Сполучення недостатньої управлінської і стратегічної компетенції керівника другого відділу з постійною текучкою персоналу у відділі привело до того, що давно існуюче в компанії напрямок розвивається повільно, хаотично, а новий напрямок бурхливе росте, розвивається, набирає обороти.

Атестаційна співбесіда дозволяє провести оцінку рівня професійного розвитку співробітника. Зокрема, можуть оцінюватися: - відповідність вимогам до посади; - досягнення поставлених перед співробітником цілей; - визначення ресурсів розвитку в рамках існуючої/нової посади. Подібні співбесіди можуть проводитися один раз у півроку в залежності від того, як це прийнято в компанії. Можливе проведення предаттестационних співбесід (по тім же принципі), щоб і співробітник, і керівник зрозуміли, що треба підтягти, доробити, щоб вийти на нову сходинку. Тривалість співбесід, як правило, складає від 30 хв до 1 години в залежності від прийнятої процедури в компанії. Підготовка Алгоритм підготовки до проведення атестаційної співбесіди включає наступні стадії. 1. Співробітник готує звіт до атестації. У цьому звіті він оцінює себе по відповідності вимогам до посади, а також викладає: - чому навчився, що зроблено в рамках професійного розвитку; досягнення і невдачі в поточному році; - коротке бачення свого професійного розвитку. 2. Керівник (чи члени атестаційної комісії) вивчає звіт співробітника й оцінює, які результати і досягнення відповідають/не відповідають рівню розвитку, що вимагається, співробітника. 3. Керівник (чи атестаційна комісія) вивчає "продукти", результати роботи співробітника. Регламент проведення співбесіди 1. Представлення звіту співробітником, коментарі по оцінці своїх досягнень відповідно до вимог до посади: що і наскільки їм відповідає, що допомагає, що заважає, як збирається виправляти ситуацію. 2. Зворотний зв'язок від керівника: з чим він згодний, на що звернути більш пильна увага. 3. Співробітник розповідає, чому навчився, що зроблено в рамках професійного розвитку; досягнення і невдачі в поточному році, викладає коротке бачення свого професійного розвитку. 4. Обговорення можливостей і ресурсів співробітника стосовно існуючого чи нове посаді, бачення його професійного розвитку. 5. У ході обговорення відбувається розміщення пріоритетів у зонах найближчого розвитку, обговорення можливостей і доцільності підвищення кваліфікації (зовнішнє/внутрішнє навчання). 6. Керівник (чи комісія) приймає рішення по атестації співробітника: підвищення/зниження в посади, збереження в посади, звільнення, переклад на нову посаду з умовою (перелік умов). Протягом атестаційної співбесіди ведеться протокол, у якому фіксуються: - Ф.И.О., посада, дата; - сильні і слабкі сторони співробітника як професіонала, його можливості й обмеження по займаній/нові посаді; - пріоритети розвитку; - прийняте комісією рішення. За результатами атестаційної співбесіди: - співробітник готує план професійного розвитку відповідно до розставлених пріоритетів розвитку; - випускається наказ, що відбиває прийняте керівником (комісією) рішення по співробітнику; - результати атестації оголошуються на нараді (для невеликих компаній). ПРИКЛАД. У компанії провели багатоступінчасту оцінку персоналу в "кадровий резерв", вибрали кращих із кращих. Потім півроку інтенсивного навчання. По завершенні навчання було підведення підсумків, хто на якому рівні знаходиться. Відібрані, навчені і замотивовані перспективами і чеканнями співробітники дійсно сильно виросли завдяки такій системі підготовки. Те, що вони тепер "гарні", їм сказали, а що буде з ними далі -- немає. Через місяць "золотий" персонал став іти з компанії. Через три місяці від "кадрового резерву" компанії залишилося 10% підготовлених співробітників. Отже, розгляд перших трьох видів бесіди показує, що у своїй основі, суті і виконанні вони дуже схожі, у них дуже багато загального. Але скільки в кожнім виді бесіди своїх особливостей, нюансів, важливих для досягнення результату.

Список использованой літератури

1. Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. - М., Аспект Пресс, 1996.

2. Зимова И.А. Психологія навчання іноземній мові в школі. - М., 1991.

3. Леонтьев А.Н. Проблеми розвитку психіки. - М., 1972.

4. Ломов Б.Ф. Спілкування і соціальна регуляція поводження індивіда// Психологічні проблеми соціальної регуляції поводження, - М., 1976.

5. Немов Р.С. Психологія. Книга 1: Основи загальної психології. - М., Освіта, 1994.

6. Спілкування й оптимізація спільної діяльності. Під ред. Андрєєвої Г.М. і Яноушека Я.М., МГУ, 1987.

Размещено на Allbest.ru