Конфликты в организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Гуманитарный университет

Факультет социальной психологии

Курсовая работа

на тему:

«Конфликты в организациях»

Выполнил:

студентка 3 курса

специальности Управление персоналом

группы 312

Давыденко Татьяна Юрьевна

Проверил:

Агеносова Татьяна Дмитриевна

Екатеринбург,

2008

Содержание

Введение

Глава 1. Методологические аспекты исследования конфликтов

1.1 Понятие конфликта. Природа и последствия социального конфликта

1.2 Классификация конфликтов

1.3 Компоненты и элементы конфликта

1.4 Динамика конфликта

1.5 Принципы разрешения конфликтов

Глава 2. Современные стратегии и методы управления конфликтами в организации

2.1 Стратегии подхода руководителя к конфликту

2.2 Методы управления конфликтами в организации

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Конфликты занимают особое место в жизни человека и общества. Управление ими в организации является одним из важнейших направлений в деятельности руководителя. От его конфликтологической компетентности зависит успех в решении сложных конфликтологических задач и успех в целом его управленческой деятельности, создании здорового социально- психологического климата в организации. Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения. Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Мысль о том, что конфликт - это неизбежный спутник нашей жизни, очень хорошо выразил Чарльз Никсон, который утверждал: «Если в Вашей жизни нет конфликтов - проверьте, есть ли у вас пульс».

Практический опыт показывает, что управление конфликтами в организации является одной из актуальных и самых сложных проблем. Многие руководители не владеют достаточными знаниями, навыками и умениями работы с конфликтами и часто полагаются на личный опыт и интуицию в вопросах принятия решений по поводу тех или иных сложных конфликтных взаимодействий в организации, что не всегда приводит к желаемым результатам. Основой управления любыми объектами являются знания об этих объектах. Конфликт как объект управления характеризуется, прежде всего, такими параметрами, которые носят устойчивый характер и отражают его сущность, причины, динамику.

Под предметом конфликта мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной раздора между сторонами. Каждая из сторон заинтересована в разрешении этой проблемы в свою пользу. Предмет конфликта - это и есть то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладания теми или иными ценностями, проблема первенства или совместимости (в когнитивном конфликте это и есть то, что называют предметом дискуссии). Под объектом конфликта понимают ту ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов участников конфликта; объектами конфликта могут быть ценности самого различного вида: материальные, духовные, объективные, субъективные, статусные, ресурсные, религиозные, политические и т.д. Объект конфликта не существует безотносительно его субъектов. Напротив, он всегда связан с интересами участников конфликта, причем эти интересы находятся в противоречии.

В ходе исследования данного вопроса, я ставила перед собой следующие задачи:

1. Изучить понятие конфликта, а так же его природу и последствия,

2. Рассмотреть классификацию конфликтов, его динамику, а так же компоненты и элементы,

3. Выявить принципы разрешения конфликтов.

Тема конфликтов в управлении занимает особое место и имеет свою актуальность. Поэтому этой теме посвящено много исследований и написано немало литературы. В связи с актуальностью, степень теоретической разработанности темы конфликтов очень велика. Проблемы регулирования разрешения конфликтов в разное время исследовали различные ученые, среди них М.И. Бару, С.А. Голощапова, В.М. Догадов, В.И. Жарков, С.А. Иванов, И.Я. Киселев, А.А. Клюев, Р.И. Кондратьев, А.Р. Мацюк, И.В. Морбейн, В. Миронов, А.Е. Пашерстник, В.И. Прокопенко, А.И. Процевский, А.М. Слюсар, В.И. Смолярчук, А.И. Ставцева, В.Н. Толкунова, а также ряд других. Несмотря на определенную разработанность исследуемой темы в правовой литературе имеется ряд нерешенных и дискуссионных вопросов, выяснение которых представляет теоретический и практический интерес. Именно поэтому в качестве исследования я выбрала эту тему.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, практической части, заключения и списка литературы.

Глава 1. Методологические аспекты исследования конфликтов

1.1 Понятие конфликта. Природа и последствия социального конфликта

Для решения задач по управлению конфликтами в организации или других социальных системах необходимо научиться идентифицировать конфликт, или, говоря иными словами, научиться отличать конфликт от других сложных явлений, таких, как дискуссия, спор, конкуренция и др.

Конфликт - это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов, убеждений) и суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт начинается с того момента, как одна сторона решает, что притязания второй несовместимы с ее собственными. Эта воспринимаемая несовместимость зависит от того, в какой степени имеющиеся альтернативы могли бы удовлетворить притязаниям, как первой, так и второй стороны. Если имеющиеся альтернативы совместимы с притязаниями обеих сторон, конфликт не разовьется. Чем меньше имеющиеся альтернативы соответствуют притязаниям сторон, тем серьезнее будет конфликт. Конфликт представляется особенно глубоким, когда одна сторона рассматривает свои притязания как законные или справедливые, т. е. считает, что- то, чего она добивается, положено ей по праву. Это происходит потому, что справедливые притязания имеют тенденцию быть ригидными, отчасти же из-за того, что проигрыш в тех случаях, когда законные притязания не удается удовлетворить, переносится особенно тяжело. Серьезными бывают такие конфликты, когда и одна, и другая сторона имеют ригидные притязания вследствие того, что обе стороны считают свои устремления законными. Старания подавить конфликт опасны, потому что они способствуют принятию непродуманных решений. При избежании конфликта зачастую происходят недоразумения из-за недосказанности, что никому не идет на пользу. Конфликт часто необходим для достижения справедливости. Тираны и жестокие элитные группы обращаются к разным способам избежания конфликта, чтобы предотвращать волнения по поводу восстановления законных прав. Индивиды, группы и общества должны поддерживать хрупкую грань между чересчур прочной стабильностью.

Функциональные последствия конфликтов

· Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

· Совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

· Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

· Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый “синдром покорности” - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старшего по должности.

· Улучшаются отношения между людьми.

· Люди перестают рассматривать наличие разногласий как “зло”, всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликтов

· Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

· Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

· Представление о противоположной стороне как о “враге”, о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной.

· Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

· Убеждение, что “победа” в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

· Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

1.2 Классификация конфликтов

Как сложное социально-психологическое явление конфликты весьма многообразны, и их можно классифицировать по различным основаниям. С практической точки зрения классификация конфликтов важна в том плане, что она дает ориентацию по специфике их проявления и, следовательно, помогает оценить наши возможности по выбору путей их разрешения.

№ п/п	Основание классификации	Виды конфликтов	Общая характеристика
1	Сферы проявления конфликта	Экономические	В основе лежат экономические противоречия
		Идеологические	В основе лежат противоречия во взглядах
		Социально-бытовые	В основе лежат противоречия социальной сферы
		Семейно-бытовые	В основе лежат противоречия семейных отношений
2	Степень длительности и напряженности конфликта	Бурные быстротекущие конфликты	Возникают на основе индивидуальных психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих
		Острые длительные конфликты	Возникают при наличии глубоких противоречий
		Слабовыраженные и вялотекущие конфликты	Связаны с не очень острыми противоречиями, либо пассивностью одной из сторон
		Слабовыраженные и быстротекущие	Связаны с поверхностными причинами, носят эпизодический характер
3	Субъекты конфликтного взаимодействия	Внутриличностные конфликты	Связаны со столкновением противоположно направленных мотивов личности
		Межличностные конфликты	Субъектами конфликта выступают две личности
		Конфликты “личность - группа”	Субъекты конфликта: с одной стороны личность, а с другой - группа (микрогруппа)
		Межгрупповые конфликты	Субъектами конфликта выступают малые социальные группы или микрогруппы
4	Социальные последствия	Конструктивные конфликты	В основе таких конфликтов лежат противоречия. Способствуют развитию организации или другой социальной системы
		Деструктивные конфликты	В основе лежат субъективные причины. Они создают социальную напряженность и ведут к разрушению социальной системы
5	Предмет конфликта	Реалистичные (предметные) конфликты	Имеют четкий предмет
		Нереалистичные (беспредметные) конфликты	Не имеют предмета или имеющийся предмет является жизненно важным для одного или обоих субъектов конфликта

1.3 Компоненты и элементы конфликта

Компонентами конфликтов являются обостренные противоречия, несовпадение точек зрения, целей, подходов, видения способов решения производственных задач, которые, так или иначе, затрагивают личные интересы. “Интересы” подразумевают под собой чувства людей относительно того, что является желаемым для них. Интересы обычно определяют образ мыслей и действия людей, они лежат в основе их установок, целей, стремлений. Перед тем как интересы одной стороны сталкиваются с интересами другой, эти интересы должны перейти в притязания, выражающиеся в формах поведения каждой стороны, стремления достичь или что-то превзойти. Люди оценивают конфликт по степени ригидности притязаний. Когда притязания кажутся несовместимыми, конфликт оценивается как более глубокий, если притязания обеих сторон ригидны, это объясняется тем, что ригидные притязания сопротивляются снижению, следовательно, конфликт представляется трудноразрешимым.

Относительная депривация - это опыт, получаемый одной из сторон, когда она терпит неудачу в достижении своих притязаний, и это является для нее тяжким ударом. Относительная депривация приводит к двум результатам:

1. Она наводит одну сторону на мысль о существовании несовместимых интересов.

2. Испытанные в подобных случаях фрустрация и унижение становятся источниками энергии, которая усиливает вероятность и интенсивность действий, направленных на ее преодоление.

Доверие, когда первая сторона верит в то, что вторая действительно заботится об интересах первой. Недоверие означает, что одна сторона считает, что другая противостоит ее интересам или проявляет к ним равнодушие.

Структурные элементы конфликта

Стороны конфликта - это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих. Предмет конфликта - это то, из-за чего возникает конфликт. Образ конфликтной ситуации - это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия. Мотивы конфликта - это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений). Позиции конфликтующих сторон - это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент, где участники - это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны;

объект - это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликты;

конфликтная ситуация - это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели и мотивы, средства и способы решения лично значимой проблемы;

инцидент - это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

1.4 Динамика конфликта

Развитие конфликта проходит три стадии - предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную.

Предконфликтная стадия. Начинается с конфликтной ситуации, которая выявляет оппонентов и причинную обусловленность конфликта. Но это еще не конфликт, а только равновесное состояние, обстоятельство, которое может предшествовать противоборству. Инцидент - вторая фаза предконфликтной стадии.

Конфликтная стадия. Чтобы произошло превращение ситуации в конфликт, требуется повод, нужны какие-то действия, приводящие стороны в движение. Только вместе, конфликтная ситуация и инцидент образуют конфликт. Конфликтная ситуация (чаще в скрытой форме) может сохраняться, не приводя к инциденту и не переходя в конфликт. Первая фаза - наступает после инцидента. Происходит неизбежный обмен ударами, назначение которых - наступление на позиции оппонентов, нейтрализация угрозы с их стороны. Очень часто сопровождается нарастанием агрессивности. Эта фаза способствует “переоценке ценностей” с учетом происшедших перемен. Вторая фаза - выбор путей дальнейшего взаимодействия оппонентов. Существует два пути: либо искать примирения; либо эскалация, продолжение конфликта.

Послеконфликтная стадия. Ослабление противостояния - первая фаза. Она примечательна тем, что конфликт при всей своей остроте может прекратиться, как в итоге изменения объективной ситуации, так и в результате психологической перестройки субъектов, изменения их взглядов и намерений. На этой основе становится возможным полное или частичное разрешение конфликта. Напряженность ситуации спадает, причины, вызвавшие противостояние и обостренную борьбу, сглаживаются или устраняются.

Заключительная фаза - подведение итогов, оценка результатов. Последствия конфликта зависят от факторов объективного и субъективного порядков, манеры поведения сторон, методов преодоления расхождений, умелости тех, кто направлял урегулирование конфликта. Последствия конфликта, при любом исходе, оказывают влияние на организацию и ее персонал.

1.5 Принципы разрешения конфликтов

Процесс урегулирования конфликта подчинен тому, чтобы тем или иным способом побудить конфликтующие стороны прекратить противоборство, вступить в переговоры между собой и найти совместное решение, в той или иной степени приемлемое для всех. Нужно считаться и с тем, что конфликт как сложное взаимодействие людей - трудно регулируемый процесс с малой степенью предсказуемости. Человеческие отношения никогда не бывают однотипными, застывшими; они постоянно меняются. В каждом конкретном случае приходится определять содержание и специфику проявления данного конфликта, выбирая адекватные его природе методы воздействия на оппонентов, их поведение. Конфронтация возникает внутри организации при изменениях, часто это прямое столкновение. Она может быть полезна для развития изменений при грамотном использовании методов разрешения конфликтов. Если конфронтация нежелательна, то используется челночная дипломатия, где консультант является посредником и организует взаимодействие конфликтующих групп без их непосредственного контакта друг с другом. Очень важно на всех этапах обеспечить грамотную, не травмирующую обратную связь, информируя основных участников процесса о реальном поведении “противников”. Австралийской организацией по разрешению конфликтов были разработаны следующие принципы.

· Хочу ли я разрешить этот конфликт? (Будь готов решить проблему)

· Вижу ли я всю картину или только свой уголок? (Смотри шире)

· Каковы нужды и опасения других? (Опиши их объективно)

· Каким может быть справедливое решение? (Давайте поговорим)

· Варианты решения. (Придумайте их как можно больше. Отберите те, которые наиболее соответствуют нуждам всех участников)

· Можем ли мы решить это вместе? (Давайте вести дело на равных)

· Что я чувствую? (Я чересчур эмоционален? Могу ли я: а) посмотреть на факты; б) дать остыть эмоциям; в) поделиться своими чувствами?)

· Что я хочу изменить? (Будь честен. Нападай не на личность, а на проблему)

· Какие новые возможности открываются передо мной? (Смотри на плюсы, а не на минусы)

· Как бы я чувствовал себя в их шкуре? (Дай знать, что ты понимаешь их)

· Нужен ли нам нейтральный посредник? (Поможет ли это нам лучше понять друг друга и прийти к обоюдоприемлемым решениям?)

· Как мы оба можем выиграть? (Ищите решения, учитывающие нужды всех участников)

Успешное разрешение конфликта.

Для успешного разрешения конфликта необходимо:

· Точно сформулировать суть конфликта. Лучше сделать это на стадии подготовки к обсуждению проблемы. В разгар дискуссии сделать это будет очень трудно.

· Конфликтующие стороны должны общаться открыто и активно. Прерывание общения - это стратегия избежания, а не достижения согласия, она заводит проблему в тупик. По ходу разговора повторяйте основные мысли партнера (желательно перефразируя), чтобы он был уверен, что вы его слышите и понимаете.

· Все стороны должны поддержать запрет на угрозы, ультиматумы. Иначе обсуждение имеет мало шансов быть продуктивным.

· Просьбы и предложения следует высказывать как можно конкретнее. Чем конкретнее просьба, тем больше шансов, что она будет удовлетворена.

· Не переходить от обсуждения дел или поступков к обсуждению личностных особенностей участников конфликта. По ходу дискуссии не поминать друг другу старых грехов.

Правила ведения разговора при разрешении конфликта

· Слушайте, не перебивая. Покажите собеседнику, что вы внимательны и действительно стремитесь к достижению согласия. Подчеркните то, что вас объединяет, что у вас есть общего.

· Обратитесь к какой-либо конкретной ситуации, которая вас не устраивает, и постарайтесь описать ее безоценочно. Выясните, как понимает эту ситуацию другая сторона. Выскажите то, что вы чувствуете в связи с этой ситуацией, и постарайтесь понять чувства партнера. Многие конфликты вырастают из-за невысказанных мыслей и чувств.

· Как можно более откровенно обсудите мотивы поведения всех вовлеченных в конфликт сторон.

· Помните, что первым делает шаг на встречу не слабый, а мудрый. Уступки далеко не всегда нарушают равенство позиций, не исключают возможность “сохранить лицо”.

· По ходу обсуждения время от времени пробуйте по-новому, более точно сформулировать суть конфликта и предлагайте партнеру конкретнее сформулировать желательный для него конечный итог обсуждения.

· Хорошо, если принятое решение будет записано. Неважно, на чем. Имеет значение сам факт, что при необходимости точную формулировку можно найти.

· Разговор не должен быть закончен “ничем”. Если удовлетворяющее решение не найдено, все равно должен быть подведен итог. Его надо постараться сформулировать ясно.

социальный конфликт спорный стратегия руководитель

Глава 2. Современные стратегии и методы управления конфликтами в организации

Конфликты всегда будут сопутствовать бизнесу. Современный подход основан на том, что конфликты не только возможны, но иногда даже и желательны. Конфликты естественны для всех фирм и могут привести к выгодным результатам для руководителя и его команды.

2.1 Стратегии подхода руководителя к конфликту

Деятельность руководителя или любого другого субъекта по управлению конфликтами непосредственно зависит от той общей стратегии, на которую он ориентируется. А.Н. Чумиков, В.П. Пугачев и другие авторы, основываясь на анализе гарвардского метода «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, выделяют три главных стратегии руководителя в работе с конфликтами: нормативную или морально-правовую; реалистическую и идеалистическую (интегративную).

1. Нормативная, или морально-правовая, стратегия. В рамках данной стратегии руководитель в разрешении конфликта основной упор делает на административно-правовые или этические основы. При этом руководитель опирается на законы и нормы поведения, принятые в организации. Одной из важнейших особенностей управления организационными конфликтами является то, что их регулирование и разрешение основывается на прочной правовой базе (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения в системе «работник-работодатель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельных организаций -- коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов.

Для регулирования и разрешения локальных конфликтов праве вой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему прав и обязанностей всех ее членов, а так же нормы и правила взаимодействия между ними.

Руководитель особо должен учитывать тот факт, что шансы разрешения конфликта прямо зависят от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Такое отношение между участниками конфликта принято называть состоянием ценностного консенсуса. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной стороной, то для достижения ценностного консенсуса руководитель использует убеждение или силовое навязывание установленных правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными.

Реалистическая стратегия. Она исходит из неизбежности конфликтов в силу врожденной природы человека и социальных условий его функционирования. В связи с этим руководитель должен ориентироваться главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевой суммой выигрыша, т.е. как взаимодействие,: котором выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой Данный подход ориентирует руководителя на реальную оценку результатов конфликта и выбор стратегии, направленной на конструктивное его разрешение.

Идеалистическая (интегративная) стратегия. Данная стратегия основывается на поиске новых общих целей и ценностей, которые являются альтернативными по отношении к прежним, ставшими! источником конфликта. Интегративная стратегия предусматривает! выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. В отличии от предыдущей стратегии интегративная стратегия трактует конфликт как игру, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении же лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, усвоенных им культурных ценностей, особенно гуманных, альтруистических ценностей. Высший лейтмотив идеалистической стратегии заложен в библейском идеале «люби ближнего своего, как самого себя». Однако реальное поведение людей в организациях, очень далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. Но в целом же практическая реализация идеалистической стратегии в организации является предпочтительной, ибо в процессе такого разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше.

2.2 Методы управления конфликтами

Под методами управления конфликтами следует понимать приемы и способы целенаправленного воздействия на его динамику. Посредством методов управления можно контролировать процесс протекания конфликта и целенаправленно влиять на его последствия. Методы управления конфликтами в организации разработаны крупными американскими специалистами в области менеджмента М.X. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури. Их делят на две группы: структурные и персональные.

Первую группу составляют так называемые структурные методы. Их основное предназначение связано с воздействием на организационные факторы конфликта -- нормативно-правовую базу; организационно-штатную структуру; организацию рабочих мест; систему санкций, поощрений и наказаний; и т.п. К ним относятся :

Разъяснение требований к работе. Часто конфликты и конфликтные ситуации возникают внутри организации между сотрудниками или отдельными подразделениями в силу нечеткого понимания отдельными субъектами социального взаимодействия своих должностных обязанностей. В таком случае достаточно простого разъяснения функциональны обязанностей для устранения конфликтной ситуации или предупреждения конфликта. При этом особое значение имеет организация рабочего места, которое должно создавать оптимальную занятость персонала делом. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности и права, а также средства реализации своих функций. Очень важно, чтобы каждый работник был готов к четким действиям в любой ситуации.

2. Применение координационного и интеграционного механизмов. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является цепь команд или установление иерархии полномочий на основе принципа единоначалия. Например, назревающий конфликт между сотрудниками одного уровня может быть предотвращен принятием решения вышестоящего начальника. Примером применения механизм интеграции может служить создание интеграционных органов управления, объединяющих в полномочия по спорным вопросам или передача спорных полномочий в одни руки (это может быть третье лицо или один из конфликтующих).

Установление общеорганизационных комплексных целей. Важным условие успеха данного метода является достижение того чтобы данные цели были поняты и приняты в качестве собственных всеми членами организации. Основной механизм данного метода реализуется посредством мотивации персонала. Он будет эффектнее в той организации, в которой высоко развита корпоративная культура. В такой организации каждый сотрудник ощущает себя частицей единого коллектива, его ценности сливаются с ценностями корпорации. Персонал внутри корпорации уверен, что успех организации дает блага всем. Только в этом случае цели и задачи организации будут приняты персоналом как собственные, что в конечном итоге будет способствовать предупреждению деструктивных конфликтов.|

Эффективное использование вознаграждения и наказания Главный принцип в процессе реализации данного метода состоит соблюдении принципа справедливости и гласности. Ничто не вызывает такой сильной отрицательной реакции со стороны сотрудников организации как необоснованное и несправедливое поощрение или наказание кого-либо. Сотрудники, которые болеют за общее1! дело, проявляют разумную инициативу, не считаются со временем! и затратами физических и интеллектуальных сил, готовы придти на помощь другим, должны всячески поощряться -- получать премии, почетные звания, повышаться по службе и т.п. И наоборот, сотрудники, не проявляющие должного старания и ответственности, допускающие упущения и просчеты в своей работе, не болеющие за общее дело, должны испытывать дискомфорт, по отношению к ним должны применяться различные меры наказания.

Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные методы. Персональные методы предполагают непосредственное воздействие руководителя на потенциальных или реальных участников конфликта. К ним относятся:

1. Использование власти. Применение различных санкций (запреты, ограничения, делегирование полномочий и т.п.), а также мер поощрения и наказания непосредственно по отношению к участникам конфликта.

Изменение конфликтной мотивации сотрудников. Воздействие на мотивы сотрудников административными мерами (повышение в должности, перевод на выше оплачиваемую работу, изменение графика работы, направление на учебу и т.п.).

Убеждение участников конфликта. Проведение разъяснительной работы среди участников конфликта, оказание им психологической помощи и т.п.

Изменение состава участников конфликта или системы их взаимодействия. Организационно-штатные перемещение людей внутри организации, увольнение сотрудников или побуждение их к добровольному уходу.

Экспертный метод. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и/или арбитра (медиатора) и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Экспертный метод является одним из самых сложных. Он требует от руководителя высокой, конфликтологической компетентности, умения учитывать индивидуально-психологические особенности конфликтующих, их мотивы, навыки ведения процесса медиации и многое другое. В таблице я привожу результаты исследования одного из ведущих специалистов в области теории управления конфликтами в организации У. Мастенбрука, которые призваны помочь руководителю в реализации этого метода на практике.

Таблица. Условия эффективности экспертного метода управления конфликтами (по У. Мастенбруку)

АСПЕКТ ОТНОШЕНИЙ	ЭКСПЕРТНЫЙ МЕТОД
Завоевание авторитета	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Установление структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание определенного равновесия сторон	Равномерное распределение внимания, установление равномерного влияния сторон на процесс разрешения конфликта
Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта	Использование «периода остывания», определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять рекомендуемые изменения

Практическая часть

В своей практической части я приведу несколько вариантов исследования конфликтов в организации по одному из методов - тестирование.

Тест «Самооценка конфликтности»

В каждом вопросе выберите один из трех вариантов ответа, который соответствует вашему поведению. Если на какой-либо вопрос Вы не сможете найти ответа, то при подсчете набранных баллов присвойте этому вопросу 2 очка.

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор.
Что Вы предпримите?

а) избегаю вмешиваться в ссору;

б) я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того,
прав;

в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения.

2. На собрании Вы критикуете руководство за допущенные ошибки?

а) всегда критикую за ошибки;

б) да, но в зависимости от моего личного отношения к нему;

в) нет.

3. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы,
который Вам кажется нерациональным. Предложите ли Вы свой
план, который кажется Вам лучше?

а) если другие меня поддержат, то да;

б) разумеется, я предложу свой план;

в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных.

4. Любите ли Вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят наши
отношения;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;

в) я спорю со всеми и по любому поводу.

5. Кто-то пытается пролезть вперед Вас, без очереди. Вы:

а) думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь;

б) возмущаюсь, но про себя;

в) открыто высказываю свое негодование.

6. Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от Вашего мнения будет
зависеть судьба этой работы. Как вы поступите?

а) выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах
этого проекта;

б) выделю положительные стороны проекта и предложу предо
ставить возможность продолжить его разработку автору;

в) стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать
ошибок.

7. Представьте, что теща (свекровь) говорит Вам о необходимости экономии и бережливости, о Вашей расточительности, а сама то
и дело покупает дорогие старинные вещи. Она хочет знать Ваше мнение о своей последней покупку. Что Вы ей скажите?

а) что одобряю покупку, если она доставила ей удовольствие;

б) говорю, что у этой вещи нет художественной ценности;

в) постоянно ругаюсь, ссорюсь с ней из-за этого.

8. В парке Вы встретили подростков, которые курят. Как Вы реагируете?

а) делаю им замечание;

б) думаю: зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо
воспитанных юнцов;

в) если бы это было не п общественном месте, то я бы их отчитал.

9. В ресторане Вы замечаете, что официант обсчитал Вас:

а) в таком случае я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать;

б) попрошу, чтобы он ещё раз, при мне, составил счет;

в) выскажу ему все, что о нем думаю.

10. Вы в доме отдыхи. Администратор занимается посторонними
делами, сам развлекаете и вместо того, чтобы выполнять свои обязанности: следить за уборкой и комнатах, разнообразием меню. Возмущает ли Вас это?

а) я нахожу способ пожаловаться на него, пусть его накажут или
даже уволят с работы;

б) да, но если я даже и выскажу ему какие-то претензии, то это
вряд ли что-то изменит,

в) придираюсь к обслуживающему персоналу -- повару, уборщице или срываю свой гнев на жене.

11. Вы спорите с Вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли Вы свою ошибку?

а) нет;

б) разумеется, признаю;

в) постараюсь примирить наши точки зрения.

ПОДСЧЕТ НАБРАННЫХ ОЧКОВ

Каждый ответ оценивается от 1 до 4 очков. Оценку ответов Вы найдете в предлагаемой таблице.

ОТВЕТ	ВОПРОСЫ
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
А	4	0	2	4	2	4	0	4	0	0	0
Б	2	2	0	2	4	4	2	4	2	4	4
В	0	4	4	0	2	0	0	2	0	2	2

РЕЗУЛЬТАТЫ

От 30 до 44 очков. Вы тактичны. Не любите конфликтов. Умеете их сгладить, легко избежать критических ситуаций. Когда же Вам приходится вступать в спор, Вы учитываете, как это может отразиться на Вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, Вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым теряете уважение к себе в глазах других?

От 15 до 29 очков. О Вас говорят, что Вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на Ваши служебные или личностные отношения. И за это Вас уважают.

До 14 очков. Вы мелочны, ищете поводы для споров, большая часть которых излишня. Любите критиковать, но только когда это

выгодно Вам. Вы навязываете свое мнение, даже если Вы не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать любителем поскандалить. Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?

Тест «Самооценка уровня конфликтности личности»

При ответе на вопросы теста из трех предлагаемых вариантов ответа выберите один.

1. Характерно ли для Вас стремление к доминированию, т.е. к
тому, чтобы подчинить своей воле других?

а) нет;

б) когда как;

в) да.

2. Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются,
а, возможно, и ненавидят?

а) да;

б) затрудняюсь ответить;

в) нет.

3. Кто Вы в большей степени?

а) пацифист;

б) принципиальный;

в) предприимчивый.

4. Как часто Вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто;

б) периодически;

в) редко.

5. Что для Вас было бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый для Вас коллектив?

а) разработал бы программу работы коллектива на год вперед и
убедил коллектив в ее целесообразности;

б) выявил бы, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами;

в) чаще советовался бы с людьми.

6. В случае неудач, какое состояние для Вас характерно?

а) пессимизм;

б) плохое настроение;

в) обида на самого себя.

7. Характерно ли для Вас отстаивать и соблюдать традиции Вашего коллектива?

а) да;

б) скорее всего да;

в) нет.

8. Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

а) да;

б) скорее всего да;

в) нет.

9. Из трех личных качеств выберите то, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

а) раздражительность;

б) обидчивость;

в) нетерпимость к критике других.

10. Кто Вы с точки зрения сотрудников?

а) аутсайдер;

б) лидер;

в) генератор идей.

11. Каким человеком считают Вас Ваши друзья?

а) экстравагантным;

б) оптимистом;

в) настойчивым.

12. С чем Вам чаще всего приходится бороться?

а) с несправедливостью;

б) с бюрократизмом;

в) с эгоизмом.

13. Что для вас наиболее характерно?
а) недооцениваю свои способности;

б) оцениваю свои способности достаточно объективно;

в) переоцениваю свои способности.

14. Что приводит Вас к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

а) излишняя инициатива;

б) излишняя критичность;

в) излишняя прямолинейность.

ПОДСЧЕТ НАБРАННЫХ ОЧКОВ

ОТВЕТ	ВОПРОСЫ
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
А	1	3	1	3	3	2	3	3	2	3	2	3	2	1
Б	2	2	3	2	2	3	2	2	1	1	1	2	1	2
В	3	1	2	1	1	1	1	1	3	2	3	1	3	3

РЕЗУЛЬТАТЫ

От 14 до 17 очков. Уровень конфликтности очень низкий.

От 18 до 20 очков. Уровень конфликтности низкий.

От 21 до 20 очков. Уровень конфликтности ниже среднего.

От 24 до 26 очков. Уровень конфликтности чуть ниже среднего.

От 27 до 29 очков. Уровень конфликтности средний.

От 30 до 32 очков. Уровень конфликтности чуть выше среднего.

От 33 до 35 очков. Уровень конфликтности выше среднего.

От 36 до 38 очков. Уровень конфликтности высокий.

От 39 до 42 очков. Уровень конфликтности очень высокий.

Если Вы набрали более 36 баллов, это еще не означает, что Вы принадлежите к какому-либо из описанных выше типов конфликтных личностей, но, скорее всего, характер у Вас не из легких. Вам бывает трудно прийти к согласию не только с другими, но и самим собой. Более того, вероятно, отсутствие согласия с самим собой и является причиной Вашей конфликтности.

Заключение

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

Столкнувшись со сложной ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться. "Одна из причин, почему мы такие, - говорит доктор Майкл Мэхони, - в том, что в трудные времена мы становимся чрезвычайно самокритичны". Он считает, что все отрицательные оценки и критика, начиная с самого детства, во время кризиса берут вверх. "К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и почти полностью убеждены, что наша негативная самооценка - единственно верная", отмечает Мэхони.

В трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление".

Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности людей в обществе, при этом он выполняет не только деструктивные функции, но может нести в себе и созидание, инновации, новые подходы и решения. Именно в основном для раскрытия позитивной функции и изучается такая наука, как управление конфликтами. Благодаря методикам воздействия на конфликт можно не только погасить и предупредить какой-либо возникший или возникающий конфликт, но и при необходимости дать зародиться новому конфликту, если это необходимо для подстегивания некоторых сил общества. Однако чаще всего методы управления конфликтами используются для того чтобы направить в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.

Таким образом, в данной курсовой работе выполнены поставленные задачи: то есть, рассмотрена сущность конфликта, его функции и значение, определено само понятие конфликта, выделены основные методики и направления по разрешению и регулированию конфликтов. А так же представлены методики по выявлению степени конфликтности сотрудников.

Список литературы

1. Алиева М.А., Гришанович Т.В., Лобанова Л.В., Травникова Н.Г., Трошихина Е.Г. Тренинг развития жизненных целей. Я сам строю свою жизнь /Под ред. Е.Г. Трошихиной. - СПб: Речь, 2001.

2. Антикризисное управление: Учебник /Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА .- М, 2001.

3. Берн Эрик. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. - М.: Прогресс, 1988.

4. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально-психологический практикум.- Л.: Лениздат, 1989.

5. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА, 2001.

6. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб: Питер, 2000.

7. Делл Д., Линда Т. Учебник по рекламе /Пер. с польск. Н.В. Бабиновой.- Минск: ИООО “Современное Слово”, 1997.

8. Елисеев О.П. Конструктивная типология и психодиагностика личности /Под ред. В.Н. Панферова - Псков: Изд-во Псковского областного института усовершенствования учителей, 1994.

9. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб: Питер, 2001.

10. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие. -М., 1995.

11. Кристофер Э. Смит Л. Тренинг лидерства.- СПб: Питер, 2001.

12. Куликов Л.В. Мозаика радости. - СПб: Питер Пресс, 1997.(Сер. “Сам себе психолог”)

13. Майерс Д. Социальная психология. - СПб: Питер, 1999.

14. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.- М.: ИНФРА. - М., 1996.

15. Пиз Аллан. Язык телодвижений. М.: Эксмо - Пресс, 2000.

16. Практическая психология /Под ред. М.К. Тутушкиной.- СПб: Дидактика Плюс, 1998.

17. Преступная толпа. - М.: Институт психологии РАН, 1999.

18. Психология личности в трудах отечественных психологов / Сост.

В.Л. Куликов. - СПб: Питер, 2000.

19. Психологическая помощь и консультирование в практической психологии / Под ред. М.К. Тутушкиной.- СПб: Дидактика Плюс, 1998.

20. Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова.- М.: Педагогика-Пресс, 1997.

21. Рубин Д., Пруйт Д. Ким С. Х. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение - СПб: прайм - еврознак, 2001.

22. Советы психолога менеджеру: Учеб. пособие / Под ред. М.К. Тутушкиной.- СПб, 1994.

23. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка кадров.

24. Ульяновский А. Мифодизайн рекламы. - СПб: Институт личности, 1995.

Размещено на Allbest.ru