Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• Глава 1
• 1.1 Сущность конфликтных ситуаций
• 1.2 Классификация, типы и субъекты конфликтных ситуаций
• 1.3 Фазы конфликтных ситуаций
• Глава 2
• 2.1 Методы конструктивного разрешения конфликтов в организации
• 2.2 Решение конфликтных ситуаций в организации на примере компании "SamaraLan"
• Заключение
• Список используемой литературы:
• Приложение

Введение

Данная работа посвящена теме "Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении". Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Тема " Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении" изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Вопросам исследования посвящено множество работ. Однако требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы определяют несомненную новизну данного исследования.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Целью курсовой работы является анализ механизмов конфликтологии в антикризисном управлении.

В рамках достижения поставленной цели автором были поставлены и решены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу механизмов конфликтологии в антикризисном управлении;

2.Рассмотреть практику организационных коммуникационных потоков на предприятии;

3.Выявить проблемы связанные с данной темой на предприятии и предложить стратегию и направления их решения;

Данная работа охватывает вопросы, связанные с взаимоотношениями в коллективе и, главным образом, с конфликтами и способами их устранения.

Работа включает в себя введение, основную часть, состоящую из 2 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы, и проблемы " Механизмов конфликтологии в антикризисном управлении ". В первой главе курсовой работы рассматривается понятие конфликта, основные свойства конфликтов, принцип управления конфликтом, виды конфликтов.

Во второй главе более подробно рассмотрены содержание и современные проблемы выбранной мной темы на примере организации «SamaraLan». Проанализировано, по какой схеме и как работает коммуникация в этой организации и каким образом можно решить проблему конфликтности и все вытекающие из нее проблемы. Эта глава имеет практический характер и на основе отдельных данных сделан анализ современного состояния, перспектив и тенденций развития повышения эффективности работы предприятия при помощи механизмов конфликтологии антикризисного управления.

По результатам исследования был выделен ряд проблем, имеющих отношение к данной теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения состояния вопроса.

Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы " Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении ", круг вопросов и логическую схему ее построения.

Источниками информации для написания работы по теме была базовая учебная литература, различные Интернет сайты, труды отечественных и зарубежных авторов посвященных этой тематике, справочная литература, прочие актуальные источники информации.

Глава 1

1.1 Сущность конфликтных ситуаций

Существуют два теоретических подхода к понятию конфликта.

1. Конфликт -- это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности, несовместимости, противостояния -- с точностью до формулировки у различных авторов.

Сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют управлением конфликтом, управлением конфликтной ситуацией. Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт -- это система отношений, процесс развития взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях http://revolution.allbest.ru/management/00022796_0.html.

Конфликт -- это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Это, в частности, конфронтации - когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая "загнивает". --читается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера -- спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания -- вследствие объективных обстоятельств или случайности. http://www.it-med.ru/library/k/konflikt.htm

1.2 Классификация, типы и субъекты конфликтных ситуаций

По направленности конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные, смешанные.

В вертикальных конфликтах участвуют лица, один из которых находится в подчинении у другого. В горизонтальных -- участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении (рис. 1). В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

· администрация организации;

· средний управленческий персонал;

· низший управленческий персонал;

· основные специалисты (в штате);

· вспомогательные специалисты (вне штата -- по контракту);

· технический персонал;

· структурные подразделения;

· неформальные группы сотрудников. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007. (Стр. 197)

Рис 1. Классификация типов конфликтов

Классификация типов конфликтов
По действию на функционирование организации	По содержанию	По характеру участников
Конструктивные (функциональные)	Реалистические (предметные)	Внутриличностные
Деструктивные (дисфункциональные)	Нереалистические (беспредметные)	Межличностные
		Между личностью и группой
		Межгрупповые

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

· Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.

· Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

· Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

· Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

· Отсутствие стремления к сотрудничеству.

· Представление об оппоненте, как о враге, его позиции -- только как об отрицательной, а о своей позиции -- как об исключительно положительной.

· Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.

· Убеждение, что победа в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

· Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

Реалистические конфликты вызываются неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Внутриличностный конфликт - трудно разрешимое противоречие, вызванное столкновением между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т.п. Внутриличностный конфликт сопровождается сильными эмоциональными переживаниями.

Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и работал с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11..

Межличностный конфликт -- это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Однако причина конфликта -- это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Конфликты возникают также между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Межгрупповой конфликт -- это конфликт между формальными и (или) неформальными группами, из которых состоит организация. Например, между администрацией и рядовыми работниками, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них сдают нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Так разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию5⁵ http://www.it-med.ru/library/k/konflikt.htm.

1.3 Фазы конфликтных ситуаций

Конфликт имеет следующие фазы:

1. Конфронтационная (военная) -- стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого интереса.

2. Компромиссная (политическая) -- стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

3. Коммуникативная (управленческая) -- выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия.

Конфликт начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управленческой). Таким образом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Кризис -- период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов. Это псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта, т.е. такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе, что приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, продолжение развития конфликта.

Таким образом, управление конфликтом -- это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, то есть, управлять конфликтом -- значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и содействие выходу из кризисов в следующую фазу Чумиков А.Н. Управление конфликтом. - М., 1996 (стр. 78-94).

Возможность возникновения конфликтов существует во всех сферах.

Конфликты рождаются на почве ежедневных расхождений во взглядах, разногласий и противоборства разных мнений, нужд, побуждений, желаний, стилей жизни, надежд, интересов и личностных особенностей. Они представляют собой эскалацию каждодневного соперничества и противостояния в сфере принципиальных или эмоционально обусловленных столкновений, которые нарушают личностное или межличностное спокойствие сотрудников в организации.

Ключ решения проблемы конфликта состоит в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем - применить соответствующую технику решения конфликтных проблем. Например, метод творческой визуализации может быть использован для анализа причин конфликта; метод мозгового штурма может быть полезен при поиске альтернатив; метод автоматической записи может быть использован для выяснения собственных реакций на те или иные возможности; метод мысленного представления может помочь спросить самого себя и получить от внутреннего голоса совет в отношении выбора. Наконец, метод мысленного контроля или техника волевого мышления может быть использована для выработки достаточной внутренней мотивации или контроля с целью реализации новых решений.

Процесс контроля конфликтной ситуации в целом начинается с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особенностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяющейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфликтной ситуации.

Необходимо иметь представление о некоторых общих причинах конфликтов между людьми в организации, которые являются результатом недостаточного общения или непонимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих- либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей и т.д.

После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта.7⁷ Гришина Н. В. Психология конфликта. Пб: Питер, 2000. (стр. 79-87 )

1.4 Пути и способы преодоления конфликтов

В результате жизнедеятельности систем происходит изменение тенденций их существования. Периоды изменения тенденций жизнедеятельности систем в результате исчерпания внутренних возможностей системы (потенциала системы) или же под воздействием внешних факторов являются переходными периодами или, согласно принятой классификации, в отдельных случаях кризисами.

Успешное разрешение конфликта требует от менеджера, с одной стороны, коммуникативных навыков, умения анализировать проблемы и принимать решения. С другой стороны, осознания проблем, стоящих на каждом этапе развития компания и управленческих действий, которые необходимо предпринять для их успешного преодоления.

Без учёта стадии развития компании, стоящих перед ней целей и задач, преодолеть некоторые конфликты просто невозможно, так как за верхушкой айсберга - конфликтом часто скрываются проблемы плохой организации и управления компанией. Устранение этих основных причин автоматически снимает конфликты.

Для преодоления конфликтов на стадиях "младенчества" и "быстрого роста" необходимы разработка стратегии развития компании, организационной структуры, адекватной поставленным целям, чёткое определение должностных обязанностей. Жизненно важно установить иерархию полномочий, упорядочить информационные потоки внутри организации и процесс принятия решений.

На стадии "юности" - осуществить процесс делегирования полномочий, "поставить регулярный менеджмент". Для преодоления возможных конфликтов между менеджерами и сотрудниками необходимо чёткое разъяснять требования к работе: уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности. Должны быть четко определены политика, процедуры и правила работы, достигнута интеграция между взаимозависимыми подразделениями компании - усилия всех сотрудников должны быть направлены на достижение общей цели. Необходимо создать систему вознаграждений и поощрений для тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей.8⁸ http://www.hr-portal.ru/article/konflikt-v-organizatsii

Глава 2

2.1 Методы конструктивного разрешения конфликтов в организации

конфликт решение управление

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

· необходимо выяснить причину конфликта;

· определить цели оппонента;

· наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

· уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

1.Причина конфликта:

· Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта;

· Нужна ли помощь для выхода из конфликта;

· Где находится причина конфликта;

· Обращались ли конфликтующие за помощью.

2. Цель конфликтующих:

· В чем конкретно заключаются цели конфликтующих;

· Все ли одинаково стремятся к этим целям;

· Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации;

· Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих;

· Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения.

3. Сферы сближения:

· По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды;

· Касается ли данная проблема в разногласиях деловой или эмоциональной атмосферы.

4. Субъекты конфликта:

· Кто является лидером;

· Как относятся люди друг к другу;

· Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения;

· Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения.

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.9⁹ Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив:взаимодействие» - М.: Знание, 2008.

В конфликтных ситуациях люди демонстрируют различное поведение, такое как:

Избегание - это реакция на конфликт, при которой человек игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Другими словами, человек стремится дистанцироваться от ситуации.

· Причины избегания:

· Проблемы на самом деле может не быть;

· Проблема есть, но она настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание;

· Имеется много других проблем, более важных, чем эта;

· Проблема не разрешима;

· Решение проблемы ни к чему не приведет;

· Возможность проигрыша;

· Со временем все образуется само собой.

Приспособление - стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, то есть идет «капитуляция» другой стороне. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны.

· Причины приспособления:

· Есть более важные интересы;

· Дорого общение с участником конфликта;

· Не желание углубления конфликта;

· Стремление сделать «жест доброй воли»;

· Стремление избавиться от конфликта;

· Ни одному из основных принципов (ценностей) не угрожает опасность;

· Правота на стороне противника;

· Приспособление сейчас поможет в будущем.

Кроме того, многие из причин избегания конфликта применимы к пассивному и активному приспособлению, намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться».

Конкуренция - стили поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. При этом для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший интерес представляет результат и совершенно не важно какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта. Конкуренция не обязательно ведет к насилию, а в некоторых случаях стимулирует талант. Причины конкуренции:

· Недоверие к другим, особенно к тем, кто проявляет заинтересованность; Недооценка сил другой стороны;

· Правила поведения, принятые в данной среде;

· Восприятие поведения другого человека как оскорбительное;

· Честная игра в рамках закона и правил.

Компромисс - обе стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки, другими словами, из общего груза каждая сторона берет на себя

часть меньше той, которую она определила для себя первоначально. Если же это касается одной стороны, то это не компромисс, а уступка. Однако, это неустойчивое состояние, развитие которого может вызвать необходимость дальнейших компромиссов. Результат компромисса - различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. В конфликте принципов компромисс, как правило, не возможен.

Причины компромисса:

· Переговоры в тупике, компромисс - единственный выход;

· Лучше договориться до чего-нибудь, чем ни до чего не договориться;

· Передышка для дальнейшей концентрации ресурсов;

· Компромисс дает выигрыш в другом;

· Проигрыш обойдется дешевле выигрыша.

Сотрудничество - в отличие от компромисса дает возможность стопроцентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем и, поэтому, является наиболее эффективным. Однако этот подход требует большого напряжения сил, творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени так как подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой стороны.1¹⁰ Иосефович, Н., «Ты - босс!: Как стать толковым руководителем» - М.: Вече,

2005.0

Разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланг. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

· адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

· открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

· создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

· неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

· стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

· консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

· излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

· определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на однозначное решение возникшей проблемы; если руководитель обладает достаточной властью и авторитетом; если нет иного выбора и терять нечего; если руководитель придерживается в общении с подчиненными авторитарный стиль. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение; если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; отношения с другой стороной длительные, прочные и взаимозависимые; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; приемлемо временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволяет хоть что-то получить, нежели все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки решения; нет времени и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желательным способом; необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ей можно будет заняться позже.

Стиль приспособления означат, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача - восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не значим; лучше сохранить добрые отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов победить. Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно. Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства1¹¹ http://www.ref.by/refs/72/17450/1.html1.

2.2 Решение конфликтных ситуаций в организации на примере компании "SamaraLan"

О компании:

Самаралан (SamaraLan) - провайдер, выросший из локальной сети "Шанхай" под руководством Домбровского (рис 3). Распространён в Октябрьском, Ленинском, Самарском, Железнодорожном и Промышленном районах.

Компания активно развевается. Увеличивается штат сотрудников, меняются тарифные планы. В 2009 году ввели тарифы с настоящим безлимитом, при этом остаётся возможность подключиться на более дешёвые тарифы VPN-Max со ступенчатым шейпером в течении дня.

Цены одни из самых низких в городе, при этом качество обслуживания и скорости одни из лучших в городе.

В компании SamaraLan, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации.

Конфликтная ситуация №1

В компании СамараЛан существует клиентский отдел, который находите на стадии создания. В котором существует проблема распределения должностных полномочий между начальником и замом начальника. В связи с этим коллектив отдела находится в напряженности, происходит уменьшение работоспособности сотрудников; атмосфера недоверия к руководству отдела растет, т.к менеджеры по продажам не знают кого слушать, находятся в полной дезориентации, повышается тенденция ухода хороших сотрудников, распространение слухов внутри коллектива возрастает.

Решение проблемы:

1. четкое распределение обязанностей между начальником отдела и его заместителем.

2.создание внутри отдела атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведения о действиях начальника и зам начальника);

3. выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними;

4. назначение одного сотрудника, ответственного за связи с коллективом отдела;

5. Ежемесячный отчет перед начальником его зама о проделанной работе, которое должно стать традиционным и содержать:

1. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

2.описание перспектив и планов фирмы на следующий месяц.

3.разъяснения сути принятых ранее решений (например распоряжения относительно режима работы сотрудников

Результаты:

· конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в отделе продаж;

· соответствующие управленческие структуры отдела получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

· руководство осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

· отдел продаж продолжает нормально развиваться в новых условиях.



полное взаимодействие между отделами

Рис.3 Структура подчиненья

Конфликтная ситуация №2

В отделе продаж прослеживается конфликт между куратором и менеджерами по продажам. Суть конфликт заключается в том, что сотрудники (менеджеры по продажам) не имеют целей и стимулов для активной работы. Денежное стимулирование не является для них эффективным т.к. сотрудники являются учащимися очной формы обучения и состоят на обеспечении у родителей.

Решение проблемы:

1. разработать способ стимулирования менеджеров по продажам иными способами ( например устная похвала начальства, грамоты за хорошую работу, надбавки в виде заработной платы, материальное поощрение за работу, например корпоративный номер в подарок или бесплатное пользование интернет услугами)

2. разработать систему контроля за работой менеджеров по продажам (отчетность, проверки)

3. создать соперничество в коллективе. (например проводить ежеквартальные подведения итогов с ценными подарками для самых успешных менеджеров - например ноутбук)

Результаты:

· повышение продаж;

· налаживание обратной связи между руководством и подчиненными.

Конфликтная ситуация №3

От работы менеджеров клиентского отдела во многом зависит работа монтажного отдела. Вовремя поданные, одним

«менеджером по продажам», заявки, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций монтажного отдела.

На начальной стадии в деятельности SamaraLan, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядка очередности подключения клиентов к интернету, что вызывало их справедливые нарекания. В такой ситуации менеджеры по продажам и монтажники видели причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальной работе отделов.

Решение проблемы:

· Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения ошибок;

· На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого;

· Разработан график документооборота в целом, строго регламентирующий время передачи;

· Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми работами.

Результаты:

· стабилизировалась работа между отделами, полностью;

· исключить нарушения сроков выполнения монтажных работ;

· улучшился климат между отделами, а значит и его производительность.

Конфликтная ситуация №4

Конфликт между монтажным отделом и клиентским. Монтажный отдел просит клиентский отдел заключать договора с жильцами тех домов, где высокий уровень проникновения SamaraLan или те, где преобладающее число жильцов люди пенсионного возраста. В результате заявки, полученные клиентским отделам из других частей города, не интересных монтажному отделу «горят» и менеджеры по продажам с неохотой берутся за эти районы.

Решение проблемы:

I вариант:

Директору СамраЛан следует выделить группу монтажников, которые будут заниматься непосредственно только заявками клиентского отдела и подчиняться ему.

II вариант:

Следует изменить структуру подчиненья, и сделать клиентский отдел главным над монтажным.

Результат в I и II вариантах.

· Количество подключенных заявок резко возрастет.

· Увеличится доход организации и следовательно заработная плата менеджеров и монтажников возрастет.

· Повысится скорость подключения заявок.

· Появится согласованность между двумя отделам.

· Появится стимул для более активной работы менеджеров по продажам.

Конфликтна ситуация №5

Один из руководителей монтажного отдела при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Решение проблемы:

(Надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти).

· попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников;

· в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Результат:

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких- то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели 5 конфликтов на предприятии. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Заключение

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют : наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Поэтому изучение конфликтов в организации - актуальная тема.

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организации SamaraLan и на основе рассмотренных теоретических положений конфликта, разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей.

Таким образом, еще на начальном этапе различные организации разводятся по разным полям деятельности, разграничиваются их функции и снимаются точки острого соприкосновения и конфликтогенного напряжения.

Список используемой литературы

1 Локутов К.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.

2 «Введение в общую теорию конфликтов.» Дмитриев А. В. ,

3 Кудрявцев В.Н. ,Кудрявцев С.Н. М., 2009 г.

4 Ромова Л. . -Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.

5 Выханский О.--., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996

6 Коллекция рефератов Revolution [электронный ресурс] режим доступа: http://revolution.allbest.ru/management/00022796_0.html

7 ИНТЕГРАЛЬНАЯ МЕДИЦИНА XXI ВЕКА теория и практика [электронный ресурс] режим доступа: http://www.it-med.ru/library/k/konflikt.htm

8 Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007. (Стр. 197)

9 Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.

10 [электронный ресурс] режим доступа: http://www.it-med.ru/library/k/konflikt.htm

11 Чумиков А.Н. Управление конфликтом. - М., 1996 (стр. 78-94)

12 Гришина Н. В. Психология конфликта. Пб: Питер, 2000.

13 Конфликт в организации [электронный ресурс] режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/konflikt-v-organizatsii

14 Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив:взаимодействие» - М.: Знание, 2008.

15 «ГДЗОМЕР»- программа для поиска рефератов [электронный ресурс] режим доступа: http://www.ref.by/refs/72/17450/1.html

16 Иосефович, Н., «Ты - босс!: Как стать толковым руководителем» - М.: Вече, 2005.

Приложение

Горизонтальные и вертикальные конфликты

Тип конфликта	Способ проявления конфликта
	По горизонтали	По вертикали
		снизу вверх	сверху вниз
Препятствия достижению основных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют успешной деятельности другого. Организационный конфликт.	Руководитель не обеспечивает подчиненным возможности успешного достижения цели деятельности	Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели деятельности
Препятствия достижению целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют достижению личных целей других. Организационный конфликт.	Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения личных целей	Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем личных целей
Противоречие действия принятым нормам	Конфликт норм поведения в группе	Противоречия деятельности руководителя, его стиля работы	Деятельность подчиненного как носителя определенной социальной роли противоречит ожиданиям руководителя
Личные конфликты	Личная несовместимость	Лидеры и авторитеты не оправдывают ожиданий последователей	Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов

Размещено на Allbest.ru