Конфлікти в організації: причини виникнення та засоби керування

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

І. Природа конфлікту в організації

1) Що таке конфлікт?

2) Типи конфлікту

3) Причини конфлікту

4) Модель процесу конфлікту

ІІ. Керування конфліктною ситуацією

1) Структурні методи дозволу конфлікту

2) Міжособистісні стилі дозволу конфліктів

І. Природа конфлікту в організації

1) Що таке конфлікт?

Як і багато понять конфлікт має безліч визначень і тлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди між двома чи більш сторонами, що можуть бути конкретними людьми або групами. Кожна сторона робить усе, щоб була прийнята її точка зору чи ціль, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. У результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості уникати і що його варто негайно вирішувати, як тільки він виникне. Таке відношення чітко просліджується в працях авторів, що належать до школи наукового керування, адміністративній школі і поділяючих концепцію бюрократії по Веберові. Ці підходи до ефективності організації в більшому ступені спиралися на визначення задач, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному, усунуть умови сприятливій появі конфлікту, і можуть бути використані для рішення виникаючих проблем.

Автори, що належать до школи "людських відносин", теж були схильні вважати, що конфлікт можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особистості і між різними групами керівників. Однак вони звичайно розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого керування. На їхню думку, гарні взаємини в організації можуть запобігти виникнення конфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тім, що навіть в організаціях з ефективним керуванням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню цілей організації в цілому. Наприклад, людина, що на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися вона не може, імовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх зв'язаних з ним неприємностей навіть не будучи упевненими, що роблять правильно. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, подає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість виразити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їхнього фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Чи він може бути дисфункціональним і приводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва й ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб керувати конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Занадто вже часто керуючі вважають, що основною причиною конфлікту є зіткнення особистостей. Однак, наступний аналіз показує, що "винуваті" інші фактори.

2) Типи конфлікту

Існує чотири основних типи конфлікту: внутрішньособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою і міжгруповий конфлікт.

ВНУТРІШНЬОСОБИСТІСНИЙ КОНФЛІКТ. Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Однак, його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічним наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинний бути результат її роботи. Наприклад, завідувач секцією або відділом в універсальному магазині може зажадати, щоб продавець увесь час знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію і послуги. Пізніше завідувач може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає занадто багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки щодо того, що робити і чого не робити - як несумісні. Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику виробничого підрозділу його безпосередній начальник дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник по якості наполягав би на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорять про те, що одній людині давалися суперечливі завдання і від нього вимагали взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виникав у результаті суперечливих вимог, пропонованих до тієї самої людини. В другому випадку причиною конфлікту було порушення принципу єдиноначальності.

Внутрішньособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не погодяться з особистими потребами або цінностями. Наприклад жінка-керівник давно планувала в суботу й у неділі поїхати відпочити з чоловіком, тому що її надмірна увага роботі стала погано позначатися на сімейних відносинах. Але в п'ятницю до неї в кабінет уривається її безпосередній начальник з якоюсь проблемою і наполягає, щоб вона зайнялася її рішенням у вихідні дні. Чи агент у справах продажу розглядає хабар як украй неетичний спосіб взаємодії, але начальство дає йому зрозуміти, що продаж повинний відбутися будь-що-будь. Багато організацій зіштовхуються з тим, що деякі керівники заперечують проти їхнього переводу в інше місто, хоча це обіцяє їм солідне підвищення в посаді і жалуванні. Це особливо часто відбувається в родинах, де і чоловік, і дружина займають керівну посаду або є фахівцями. Внутрішньособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робоче перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньособистісний конфлікт зв'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малою впевненістю в собі й організації, а також зі стресом.

МІЖОСОБИСТІСНИЙ КОНФЛІКТ. Цей тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання устаткування або схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинний переконати вищестояще начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику.

Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди і мета таких людей відрізняються в корені.

КОНФЛІКТ МІЖ ОСОБИСТІСТЮ І ГРУПОЮ. Виробничі групи встановлюють норми поводження і вироблення. Кожний повинний їх дотримувати, щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо чекання групи суперечать чеканнями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче заробити побільше, чи то роблячи понаднормову роботу, чи то перевиконуючи норми, а група розглядає таку "надмірну" ретельність як негативне поводження.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один, однак, буде твердо переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибутку і створить думку, що їхня продукція по якості нижче, ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від думки групи, може приймати до серця інтереси компанії, його чи її все рівно можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він чи вона йде проти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедур організації. Керівник може бути змушений уживати дисциплінарних заходів, що можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати відповідного удару - змінити відношення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.

МІЖГРУПОВИЙ КОНФЛІКТ. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації, що вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати "розрахуватися" з ним зниженням продуктивності праці. Ще одним прикладом міжгрупового конфлікту може служити конфлікт, що не припиняється, між профспілкою й адміністрацією.

На жаль частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал звичайно більш молодий і утворений, чим лінійний, і при спілкуванні любить користатися технічним жаргоном. Ці відмінності приводять до зіткнення між людьми й утрудненням у спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних фахівців і виражати невдоволення з приводу своєї залежності від них в усьому, що зв'язано з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, що уся витівка закінчиться провалом. І все це для того, щоб поставити фахівців "на своє місце". Штабний персонал, у свою чергу, може обурюватися, що його представникам не дають можливості самим провести в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це - яскраві приклади дисфункціонального конфлікту.

Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з одним функціональні групи усередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтується на покупця, у той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а так само про економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати замовлення, як віддає перевагу відділу збуту, значить збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Денна зміна медичного персоналу може обвинуватити нічну зміну в тім, що та погано доглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію зовнішнім споживачам замість того, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії у своїй продукції по більш низькій ціні.

3) Причини конфлікту

У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно поділяти, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в представленнях і цінностях, розходження в манері поводження, у рівні утворення, а також погані комунікації.

РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним образом досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику, чи підлеглій групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосується це рішення: за який з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер із програмою-редактором, якому факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник дістане додаткові кошти для розширення свого виробництва або який підрозділ одержить пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність поділяти ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ ЗАДАЧ. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, у яких бідували ремонтники. Аналогічним образом, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати як випливає, інші можуть відчути, що це відбивається на їхніх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може привести до конфлікту між групою і тим інженером, який, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Причиною конфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, тому що має потребу в його підтримці в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при упровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.

Визначені типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своєї власній області спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктовому, споживчому чи територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим зменшуючи можливість конфлікту, що виникає по чисто структурних причинах.

РОЗХОДЖЕННЯ З МЕТОЮ. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілям всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує їхню конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрата-ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним образом, відділ постачання може захотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запаси й інвестувати їх, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.

РОЗХОДЖЕННЯ В ПРЕДСТАВЛЕННЯХ І ЦІННОСТЯХ. Представлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи й особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ.

Розходження в цінностях - дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на утворення (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги, що робиться хворим.

РОЗХОДЖЕННЯ В МАНЕРІ ПОВОДЖЕННЯ І ЖИТТЄВОМУ ДОСВІДІ. Ці розходження також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість і які готові заперечувати кожне слово. І от таки йоржисті особистості створюють навколо себе атмосферу чревату конфліктом. Дослідження показують, що люди з рисами характеру, що роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними, байдужними до такого поняття, як самоповагу, скоріше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.

НЕЗАДОВІЛЬНІ КОМУНІКАЦІЇ. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, ув'язана з продуктивністю, покликана не "вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або збільшуватися через нездатність керівника розробити до зведення підлеглих точний опис посадових обов'язків.

Існування одного чи більш джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі керування. Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі збільшувати ситуацію. Одна група дослідників знайшла, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, що спричиняють малі втрати або які вони вважають менш загрозливими. Іншим словами, іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі в конфлікті не коштують витрат. Їхнє відношення до цієї ситуації виражається наступним: "Цього разу я дозволю йому поступити по-своєму".

Однак, у багатьох ситуаціях людина буде реагувати так, щоб не дати іншому домогтися бажаної мети. Дійсний конфлікт часто виявляється при спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що "от чому він не правий, а моя точка зору правильна". Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору чи заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизму, переконання або участі.

4) Модель процесу конфлікту

Наступна стадія конфлікту як процесу - це керування їм. У залежності від того, наскільки ефективним буде керування конфліктом, його наслідки стануть функціональними чи дисфункціональними, що, у свою чергу, уплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів або створить їх.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ НАСЛІДКИ КОНФЛІКТУ. Мається сім функціональних наслідків конфлікту. Одне з низ полягає в тім, що проблема може бути вирішена таким шляхом, що прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше будуть почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і винужденість поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розташовані до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфліктом.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, що, як вони вважають, суперечать ідеям їхніх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, тому що додаткові ідеї і "діагноз" ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їхньої оцінки. Через конфлікт члени групи можуть проробити можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

ДИСФУНКЦІОНАЛЬНІ НАСЛІДКИ КОНФЛИКТУ. Якщо не знайти ефективного способу керування конфліктом, можуть утворитися наступні дисфун-кціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей.

- Незадоволеність, поганий стан духу, ріст плинності кадрів і зниження продуктивності.

- Менший ступінь співробітництва в майбутньому.

- Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.

- Представлення про іншу сторону, як про "ворога"; представлення про свої цілі як про позитивний, а про цілі іншої сторони як про негативні.

- Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

- Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменшення взаємодії і спілкування.

- Зсув акценту: додання великого значення "перемозі" у конфлікті, чим рішенню реальної проблеми.

ІІ. Керування конфліктною ситуацією

1) Структурні методи дозволу конфлікту

Існує кілька ефективних способів керування конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.

Як ми вже говорили, керівникам не варто читати причиною конфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно - лише один з факторів, що можуть викликати конфлікт. Керівник повинний почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики дозволу конфлікту.

ЧОТИРИ СТРУКТУРНИХ МЕТОДИ ДОЗВОЛУ КОНФЛІКТУ - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

РОЗ'ЯСНЕННЯ ВИМОГ ДО РОБОТИ. Одним із кращих методів керування, що запобігає дисфункціональний конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинний бути досягнуть, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.

КООРДИНАРНІ Й ІНТЕГРАЦІЙНІ МЕХАНІЗМИ. Ще один метод керування конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодія людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два чи більш підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для керування конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинний підкорятися.

У керуванні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і міжвіддільські наради. Дослідження показали, що організації, що підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, чим ті, котрі не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом - зуміли розв'язати проблему, створивши проміжну службу, що координує обсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництва і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань.

ЗАГАЛЬНООРГАНІЗАЦІЙНІ КОМПЛЕКСНІ ЦІЛІ. Установлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод керування структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох чи більш співробітників, груп або відділів. Ідея, що закладена в ці вищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати мети для свого відділу, а не для кожної зміни окремо. Аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, які благо сприятливі для всієї організації, а не тільки для їхньої власної функціональної області. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб домогтися більшої злагодженості і діяльності всього персоналу.

Приводячи компанію "МАКДОНАЛДС" як приклад організації, що сформулювала комплексні цілі для всіх співробітників, професора Паскаль і Атос говорять:

"Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування, "МАКДОНАЛДС" направив увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Керівництво компанії вважало, що вони дійсно роблять послугу американцям, що мають обмежені засоби. Ця соціальна "місія" додала велику вагу оперативним цілям. Кухарі й офіціанти в закладах, що працюють під вивіскою "МАКДОНАЛДС", поставилися до цих цілей більш високого порядку як до корисного прийому, що допомагає витримати загальнофірмову строгу систему контролю за якістю. Дотримувати високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству".

СТРУКТУРА СИСТЕМИ ВИНАГОРОД. Винагороди можна використовувати як метод керування конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поводження людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до рішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивне поводження окремих людей або груп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може вступити в протиріччя з наміченим рівнем одержання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потреби більші знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії, може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажів, відділ збуту може не укластися в рамки, установлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостей одержання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитного відділу. У такій ситуації кредитний відділ може збільшити конфлікт, не давши згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комісійних.

Систематичне скоординоване використання системи винагород і заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагаючи людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

2) Міжособистісні стилі дозволу конфліктів

конфлікт міжособистісний управління

Відомі п'ять основних МІЖОСОБИСТІСНИХ СТИЛІВ ДОЗВОЛУ КОНФЛІКТІВ: відхилення, згладжування, примус, компроміс і рішення проблеми.

ВІДХИЛЕННЯ. Цей стиль характеризується тим, що людина намагається піти від конфлікту. Один зі способів дозволу конфлікту - це не попадати в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді не прийдеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.

ЗГЛАДЖУВАННЯ. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми усі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Згладжувач" намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини повторюючи: "Це не має великого значення. Подумай про тім добре, що проявилося тут сьогодні". У результаті може наступити світ, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте імовірність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух.

ПРИМУС. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Обличчя, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує влада шляхом примуса. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш самою сильною владою, придушуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в том, що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику імовірність того, що будуть враховані не усі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати збурювання, особливо в більш молодого і більш утвореного персоналу.

КОМПРОМІС. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виникли по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмовлення від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.

РІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користається таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того. що в розумних людей є свої представлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з людиною, відмінною від ваших поглядів. Глибокий аналіз і дозвіл конфлікту можливі, тільки для цього потрібно зрілість і мистецтво роботи з людьми. Така конструктивність у дозволі конфлікту (шляхом рішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому.

Таким чином, у складних ситуаціях, де розмаїтість підходів і точна інформація є істотним для ухвалення здорового рішення, поява конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і керувати ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктні ситуації, але вони не приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користалися стилем рішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення поки, нарешті, не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші значення й інформація про фактори, що впливають на рішення. Хоча досліджень у цій області ще не так багато, ряд праць підтверджує ефективність даного підходу до керування конфліктною ситуацією.

Висновки

1. Конфлікт означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами і групами і між групами.

2. Потенційні причини конфлікту - спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в сприйняттях і цінностях, розходження в стилі поводження і біографіях людей, а також погана комунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо це ситуації не зв'язані з мінімальними особистими втратами або погрозами.

3. Структурні методи дозволу конфліктів включають уточнення виробничих чекань, механізми координування й інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.

4. До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш заглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.

5. Мається п'ять стилів дозволу конфліктів. Відхилення представляє відхід від конфлікту. Згладжування - таке поводження, начебто немає необхідності дратуватися. Примус - застосування законної влади або тиску із метою нав'язати свою точку зору. Компроміс - поступка до деякої міри іншій точці зору, є ефективним заходом, але може не привести до оптимального рішення. Рішення проблем - стиль, кращий у ситуаціях, що вимагають розмаїтість думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткнення цих поглядів для того, щоб знайти рішення прийнятне для обох сторін.

Список використаної літератури

1. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1989 г.

2. В.С. Янчевский. Трудовой договор. - Житомир, 1996 г.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 1992 г.

4. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. Тб., 1989 г.

Размещено на Allbest.r