Лидерство и личность руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Ведение

Руководство и лидерство

Теория лидерства

Гендерные исследования личности

Проблемы личности руководителя

Заключение

Список использованной литературы

Ведение

лидерство руководитель управление

Общение и взаимодействие людей происходит в разнообразных группах, которые могут отличаться как по величине, так и по внешней или внутренней организации, по назначению. Обычно людей в группе объединяет общая цель, совместная общественно-полезная деятельность, а также сложная динамика формальных (деловых) и неформальных взаимоотношений между членами группы.

Положение человека в коллективе определяется не только индивидуальными особенностями характера, личности самого человека, но и особенностями коллектива. В мало сплоченном коллективе статус личности зависит во многом от уровня ее общительности. В сплоченных коллективах, в которых выполняется сложная совместная деятельность, статус личности в большей мере определяется ее деловыми и моральными качествами, чем общительностью. Чем бы ни определялся статус человека в коллективе, он оказывает сильнейшее влияние на его поведение и самосознание.

I. Руководство и лидерство

Руководителя обычно назначают «сверху», извне. Он несет ответственность за положение дел в коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания.

Лидер же выдвигается «снизу», стихийно и люди по собственному желанию идут за лидером, а он с удовольствием ведет их за собой.

Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями, на него не возложены никакие официальные обязанности. Если руководитель группы и ее лидер не одно и то же лицо, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы, или же могут приобретать конфликтный характер, что определяется уровнем группового развития.

В психологии принято классифицировать лидеров:

по содержанию деятельности - лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель;

по характеру деятельности - лидер универсальный и лидер ситуативный;

по направленности деятельности - лидер эмоциональный и лидер деловой.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера - модель, требует от реального, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

II. Теория лидерства

Почему человек становится лидером? Сторонники теории черт лидерства считают предпосылкой признания человека лидером - обладание особыми «лидерскими» чертами и особенностями. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности, настойчивость, выдержка, смелость, мужество, дисциплинированность. Однако, изучение личных качеств дает противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, порой лидером становится человек, не проявивший данные качества. С другой стороны человек может иметь данные качества, но не являться лидером.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а, скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Стили руководства не всегда можно отнести к кокой-то конкретной категории, но по традиции стили делят на две крайних: автократический и либеральный.

Автократический лидер в управлении авторитарен. Для него характерно жесткое единоличное принятие решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. Известный ученый Дуглас Мак Грегор разработал теорию, согласно которой автократичный лидер полагает, что:

люди изначально не любят трудиться и при малейшей возможности стараются избежать работы;

люди предпочитают быть ведомыми, стараясь избежать ответственности;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, наказание.

Автократ, как правило, использует психологическое давление, угрозы.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Он может пойти даже на то, чтобы разрешать или поощрять участие подчиненных в составлении, планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. В результате оказывается, что данный руководитель простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.

За счет постоянного контроля этот директивный, диктаторский стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы: прибыль, производительность, качество продукции. Но недостатков больше, чем достоинств: подавление инициативы, замедление нововведений, пассивность сотрудников, неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе. И, как следствие всего этого, нездоровый психологический климат («козлы отпущения», «подхалимы»), повышающий стрессовую нагрузку.

Этот стиль руководства может быть оправдан лишь в критической ситуации (аварии, боевые действия).

Демократический (или коллективный) стиль управления отличается тем, что представления данного лидера о работниках (по Мак Грегору) диаметрально противоположны представлениям авторитарного лидера:

если условия благоприятные, то люди будут сами стремиться к труду и с удовольствием будут брать на себя ответственность;

соответственно они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Настоящий демократический лидер не навязывает своей точки зрения, так как все мнения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем и самими сотрудниками. Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывая их интерес, потребности, особенности.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных больше привлекательными. В некотором роде старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. Он так же способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель прикладывает много усилий при создании атмосферы откровенности, доверия, так, чтобы при возникновении необходимости подчиненные не стесняясь могли бы обратиться к руководителю.

Но исследователь Курт Левин утверждал, что при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное.

Тем не менее, исследования Левина доли основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

В Мичиганском университете Рэнсис Лайкерт и его коллеги разрабатывали альтернативную систему; они сравнивали группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью. Они считали, что разницу производительности может объяснить стиль лидерства.

Аналогично тому как делятся стили руководства: на демократический и автократичный, точно также стили лидерства делятся на: сосредоточенный на работе; и сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, ориентированного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Двумерная трактовка стилей лидерства. Начиная с 1945 года, группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно и ориентацией и на работу и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

Структура:

распределяет производственные роли между подчиненными;

расписывает задания и объясняет требования к их выполнению;

планирует и составляет графики работ;

разрабатывает подходы у выполнению работ;

передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине».

Внимание к подчиненным:

участвует в двустороннем общении;

допускает участие подчиненных в принятии решений;

общается в одобрительной и не угрожающей манере;

дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Либерально- анархический (или попустительский, или нейтральный) - характеризуется, с одной стороны, «максимум демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимум контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтные подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) - проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь автократичный, и т. п.), что обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Менеджер - профессионально подготовленный руководитель. Однако по эффективности своего руководства менеджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующие:

Желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера.

Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества).

Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения.

Оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере.

Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция.

Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Как видно, первые пять важнейших качеств преуспевающего менеджера представляют собой собственно психологические качества.

Дельнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности (Р. Стоцилл):

Доминантность - умение влиять на подчиненных.

Уверенность в себе.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость ( умение контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку).

Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект.

Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем).

Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт: для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще они важны как показатель успеха.

Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям.

Независимость, самостоятельность в принятии решений.

Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.

Общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Менеджеру требуются:

Способность управлять собой;

Разумные личные цели;

Четкие личные ценности;

Упор на постоянный личный рост и самосовершенствование;

Навык системного решения проблем;

Изобретательность и способность к инновациям;

Высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми;

Знание современных управленческих подходов;

Способность руководить;

Умение обучать и развивать подчиненных;

Умение формировать эффективные рабочие группы.

«О качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое количество людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, слива в единое целое» (А. Морита).

Блейк и Мутон разработали свою «матрицу управления».

Помимо направленности либо на интересы людей либо на интересы дела, встречаются руководители с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела или людей), такие руководители названы карьеристами. Руководители, направленные на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания названы бюрократами. Ради соблюдения инструкций могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы.

Ситуационные подходы к эффективному лидерству утверждают, что лидерство прежде всего продукт сложившейся в группе ситуации; и что в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для групп, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. При умеренно благоприятной ситуации успешнее оказывается лидер, ориентированный на людей. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

отношения между руководителем и членами коллектива - подразумевают лояльность, проявленную подчиненными, их доверие к своему руководителю, привлекательность руководителя для исполнителей.

структура задачи - подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Отношения между руководителем и членами могут быть хорошими или плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства .

Наиболее благоприятен для руководителя тот стиль, где задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.

В противоположность этому может быть создана ситуация наименее благоприятная, когда взаимоотношения плохие, задача не структурирована, слабые полномочия. Результаты Фидлера показали, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективные в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Стиль Руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет более всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человеческие отношения стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Теория жизненного цикла, которая подразумевает, что самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, а также опыт в отношении конкретной задачи. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Имеются четыре стиля лидерства в зависимости от уровня зрелости исполнителей:

давать указания - этот стиль требует, чтобы руководитель в большей степени ориентировался на задачу и лишь немного на человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.

«продавать» - равная и высокая степень ориентации на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль подходит для групп со средним уровнем зрелости.

Участвовать - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости, т. е. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Руководитель оказывает помощь в принятии решений, но не навязывает его.

Делегировать - этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости коллектива. Руководитель может сочетать низкую степень ориентации на задачу и на человеческие отношения.

Но и эта модель жизненного цикла не получила всеобщего признания, так как уровень зрелости не имеет методов измерения и вряд ли руководители смогут на практике вести себя на столько гибко, насколько того требует система.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами с типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. В отечественной социальной психологии показано, что стиль лидерства - это следствие уровня группового развития. Он зависит от содержания совместной деятельности, лежащей в основе межличностных отношений в группе. Для групп с высоким уровнем типичен коллективистский стиль руководства, предполагающий ответственность руководителя перед коллективом, сознательное подчинение руководителю, самодеятельность коллектива, полная демократичность. В корпорациях принят автократичный стиль лидерства - бюрократический централизм, характерный, в частности, при максимальной централизации и минимальной демократичности. При низкой социальной ценности факторов, обуславливающих отношения между членами группы, возможен также анархичный стиль лидерства в асоциальных группах.

III. Гендерные исследования лидерства

Традиционно лидерство изучалось почти без учета пола, поскольку лидерская роль считалась мужской. Появление большого числа женщин на менеджерских должностях привлекло внимание исследователей, но все также число женщин, выполняющих роль лидера во много раз меньше числа мужчин. Способна ли женщина также эффективно выполнять эту роль, как и мужчина? Так возникла необходимость сравнительного исследования лидеров обоего пола. Были получены три типа эмпирических данных:

лидеры - женщины не отличались от лидеров - мужчин ни по лидерскому стилю, ни по эффективности своей деятельности, ни по вербальному поведению.

Лидеры имели больше сходства с рядовыми участниками своего пола, чем с лидерами противоположного пола.

Лидеры - женщины отличались от мужчин, но в сторону, противоположную ожидаемым гендерным различиям; так, по мотивации достижения и стремления к лидерству женщины не только не уступали мужчинам, но даже превосходили их.

Концепция гендерного потока. Фактор пола считается доминирующим, он считается более мощным, чем другие факторы, в том числе и лидерство. Возникает гентерный эффект, когда пол становится более значимым фактором, чем все остальное. Согласно этой концепции значимость лидера воспринималась в зависимости от пола: женщины - как менее компетентные специалисты, особенно если подчиненные были сторонниками традиционных взглядов на лидерство.

Теория гентерного отбора лидеров. Эта теория исходит из того, что в организациях вообще существуют различные требования к лидерам разного пола. Чтобы получить менеджерскую должность женщина должны продемонстрировать гораздо более высокую компетентность в отличие от мужчины, чтобы снять влияние предубеждений против нее.

Сторонники фрейдизма традиционно негативно относились к женскому лидерству, и рассматривали это как отклонение от нормы.

Недостаток власти, дефицит лидерства заставляют женщин прибегать к защитным стратегиям: сверхфункционированию на работе, стремление скрыть свои эмоции и личную жизнь. Многие компании сейчас озабочены царящим в них отчуждением и цинизмом, ищут гуманистические подходы к управлению, и большую роль в этом возлагают на женщин.

Главной заслугой гентерной психологии является постановка задачи сравнительного изучения лидеров разного пола. Эта область имеет большой исследовательский потенциал. И совершенно недопустимо проведение исследований с идеологических позиций.

IV. Проблемы личности руководителя

Личность руководителя - это совокупность качеств и свойств, необходимых для успешной руководящей деятельности.

Напряженная обстановка, недостаток времени могут толкать руководителя на путь принятия поспешных решений, не учитывающих все обстоятельства и возможные способы действий. Поэтому четкое мышление руководителя неотделимо от проявлений его воли, самостоятельности, организованности, выдержки, мужества. Очень важна психологическая подготовка.

Авторитет личности руководителя повышается только тогда, когда он показывает пример общей и профессиональной культуры, требовательность к себе, самокритичное отношение к результатам своей работы, правильно, объективно оценивает способности и заслуги других, их труд, когда его отличает скромность и общительность, чуткое, внимательное отношение к нуждам и запросам своих работников. Только на этой основе руководитель будет готов к сознательному выбору средств, приемов и методов деятельности, позволяющих при наименьших затратах сил и средств дать наиболее эффективные результаты.

Люди ценят руководителя как обаятельного человека, тонкого психолога, способного с профессиональной компетентностью решать поставленные задачи.

Существует понятие профессиональной этики, и руководитель должен, в первую очередь, соблюдать нормы профессиональной справедливости, профессионального долга, профессионального такта и, прежде всего, для любой профессиональной этики исходным должен быть принцип гуманизма, с которым пересекается принцип оптимизма.

Заключение

Российское общество переживает полосу реформ, вступает в рыночные отношения, и миллионы людей, тысячи коллективов в новых условиях пытаются выстроить свои отношения, придти к гармонии.

На российского руководителя ложится двойная ответственность и за благополучие коллектива, и за рентабельность предприятия, и за свой личный имидж, так как при рыночных отношениях при высокой конкуренции все эти компоненты вместе или каждый в отдельности могут сыграть большую роль для дальнейшего развития или даже существование предприятия, организации, коллектива как такового.

Поэтому так важно иметь профессионально подготовленных специалистов - управленцев.

Очень важна разработка совместных отечественных концепций личности как субъекта управления, не забывая и принимая во внимание прошлый опыт отечественных и зарубежных исследователей этой темы, но с учетом специфики российского развития.

В психологии существует специальное направление - управленческое консультирование. Стремительное развитие новых отношений, появление большого числа фирм, которыми руководят люди, еще недавно и не помышлявшие чем-то управлять, бурный рост капитала и персонала этих фирм очень часто ставят их руководителей в весьма тяжелые условия функционирования. Ситуация финансово-экономического и производственного взаимодействия в сочетании с социально-политическими и культурными особенностями в нашей стране совершенно уникальна и чрезвычайно динамична. Причем предсказать характер динамики можно лишь на довольно короткие промежутки времени. С другой стороны каждый руководитель видит обстановку как бы из своего «окопа», с большой осторожностью относясь к представлениям партнеров и конкурентов, опасаясь и некомпетенции, и прямого обмана, и криминального оборота событий. Ограниченность опыта руководства вполне логично приводит к объективной потребности в получении со стороны с учетом опыта фирм, находящихся в аналогичном положении.

Первым препятствием на этом пути является незнание об управленческом консультировании.

В организации очень многое зависит от психологического состояния руководителя, от психологического климата коллектива, поэтому имеет смысл фирме вкладывать средства и иметь своего психолога, который поможет разобраться в проблемах, проанализировав ситуацию, и сможет дать детальный совет в нужный момент.

Список использованной литературы

Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии в повседневной работе. М. 1993.

Типы руководителей - стили управления / Сост. Н. А. Некрасов. Новосибирск.1992.

Уткин Э. А. Профессиф - менеджер. М. 1992

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя. - практика. М. 1991.

Баранцева С. П. Психология. Курс лекций. Омск.1998.

Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М. 1990.

7. Панасюк А. Ю. Управленческое общение. М. 1990.

Размещено на Allbest.ru