Причины конфликтов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области конфликта. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности.

Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении. Обычный принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений). В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера -- от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента. В первом модуле курса изучаются сведения о развитии теории принятия решений как науки, о сущности и содержании процесса разработки и принятия управленческих решений, условиях и факторах обеспечения их качества и эффективности. Во втором модуле рассмотрены организационные аспекты разработки и принятия управленческих решений. Особое внимание уделено таким проблемам, как назначение лица, принимающего решение, распределение ответственности и учет интересов в процессе разработки и принятия решения, определение уровней и принципов принятия решений, а также разработка алгоритма принятия решения при различных типах менеджмента. Третий модуль посвящен проблемам оптимизации управленческих решений. Руководителю предлагаются традиционные и новые инструменты, модели и методы разработки и принятия управленческих решений для повышения обоснованности принимаемых решений. С этой целью приведена систематизация существующих методов оптимизации решений по стадиям процесса их разработки и принятия, что удобно для изучающих курс специалистов-практиков. В четвертом модуле рассмотрены понятия неопределенности и риска, приведена классификация рисков, проанализированы способы оценки и управления риском. Здесь же изучаются некоторые аспекты использования теории игр в практике управления, основные приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях полной неопределенности и риска. Эффективность реализации решения во многом зависит от осуществления контроля в процессе его исполнения. Поэтому в пятом модуле изложены сведения о сущности и видах контроля, стадиях процесса контроля, а также инструментах и характеристиках его эффективности. Эффективность управленческого решения не только определяется его обоснованностью, но зависит также от его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решения. В этой связи особое значение приобретает использование различных социально-психологических инструментов. Шестой модуль целиком посвящен усвоению навыков использования власти и влияния в процессе принятия решений, анализу существующих стилей принятия решений, а также некоторым аспектам управления изменениями и конфликтами при разработке и принятии управленческих решений. Решения принимаются менеджером в конкретной ситуации, определяющейся, в частности, областью экономики, в рамках которой функционирует предприятие. Поэтому в седьмом модуле рассмотрены особенности, факторы и ограничения, влияющие на процесс принятия управленческих решений в областях промышленного производства, науки и наукоемкого производства, а также в сфере оказания услуг. Процесс разработки и принятия решений имеет свои особенности в зависимости от сферы деятельности менеджера. В восьмом модуле курса изучаются особенности, типовые решения и прикладные методы разработки и принятия управленческих решений в сферах управления финансовой деятельностью, маркетингом, производством, персоналом, инновационной деятельностью, а также в сферах стратегического управления, управления информацией, качеством и интеллектуальными активами. Одна из характерных особенностей процесса разработки и принятия решений -- использование и обработка больших массивов информации. В курсе изучаются специальные эффективные информационные технологии, представляющие собой интеллектуальные системы сопровождения и поддержки принятия управленческих решений. В девятом модуле рассмотрены предпосылки и этапы автоматизации процесса разработки и принятия управленческих решений, функционально-структурное содержание таких систем, призванных повысить эффективность процесса разработки и принятия управленческих решений. Изучение каждой темы курса сопровождается интерактивными практическими заданиями по изучаемым темам, тестами, контрольными вопросами для закрепления пройденного материала, ситуациями для анализа и задачами, которые ориентированы на развитие навыков разработки и принятия управленческих решений. Курс также содержит развернутый глоссарий, включающий основные термины и понятия по изучаемому материалу.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта. Таким образом, целью моей курсовой работы является изучить особенности, причины и методы разрешения конфликтов в организации. Задачи, которые необходимо решить в ходе написания данной работы:

1) Изучить понятие и классификацию конфликтов

2) Рассмотреть основные причины возникновения и методы разрешения конфликта

3) Изучить особенности возникновения и управления конфликтами в организациях

4) Выявить алгоритм действий управленца при принятии решений в условиях конфликта.

Объектом исследования данной курсовой являются конфликты в организации, предметом - методы разрешения данных конфликтов



Глава 1. Понятие конфликта и причины его возникновения

1.1 Понятие и виды конфликта

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. д. В результате можно сказать, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. л. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даст людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегии и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

ВИДЫ КОНФЛИКТОВ

Существуют четыре основных вида конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и слуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникли бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жалованье. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идут против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.¹⁰ Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности групп подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации, а также правильно определить к какому виду относится этот конфликт.

конфликт решение руководитель противоречие

1.2 Причины возникновения конфликтов в организации

Организация -- сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. Например, горизонтальные, вертикальные, трудовые, бытовые, межгрупповые, межличностные, ролевые, позиционные, открытые, закрытые, конструктивные, деструктивные и др.

Причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т. п.) В основе субъективных причин -- субъективные особенности и состояния членов организации. Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено еще и тем, что в трудовой организации функционируют, как бы параллельно, несколько систем (подсистем) отношений. Например:

1) организационно-технологическая;

2) социально-экономическая;

3) административно-управленческая;

4) внеформальная;

5) социально-психологическая;

6) социально-культурная.

Следовательно, члены трудового коллектива взаимодействуют сразу в нескольких системах отношений. Поэтому возникающие в организации конфликты можно также квалифицировать по типу функциональных систем.

1. Организационно-технологические конфликты

"Самая главная функция формальной организации, по мнению А. И. Пригожина, заключается в соединении людей со средствами, целями общественного труда". Одним из важнейших механизмов такого соединения (наряду с системой мотивации труда) является система формальных отношений и норм. Параметры этой системы зависят от многих факторов. Например, режим работы организации, технология производства, структура управления, качество и количество рабочей силы, состояние машин и оборудования, наличие сырья и материалов, состояние спроса и предложения на производимую продукцию и т. д.

Организационно-технологические конфликты в организации возникают, с одной стороны, вследствие рассогласования формальных организационных начал. Например, вследствие нарушения руководством организации ранее принятых и согласованных с трудовым коллективом правил и норм (изменение режима работы и технологии производства, несвоевременная поставка сырья и материалов, неудовлетворительное состояние рабочих мест, отсутствие необходимых средств для соблюдения техники безопасности и правил личной гигиены и т. д.). С другой -- в результате реального поведения членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушение графика работы, несоблюдение технологических норм, простой или поломка оборудования по вине персонала, несоблюдение правил техники безопасности, невыполнение плановых заданий и пр.).

Наиболее характерными для организационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Их возникновение обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций. Например, одна часть работников (подразделений, групп) заинтересована в инновационных изменениях в организации, а другая -- отстаивает существующие производственные отношения. Позиционные конфликты возникают из-за несогласованности требований, выданных исполнителю представителями различных служб. К позиционным относятся также конфликты, причины которых обусловлены функциональной взаимозависимостью индивидов и групп друг от друга.

Причиной конфликта в организационно-технологической системе также может стать несбалансированность рабочих мест. Это происходит, когда возложенные на отдельных работников или целые подразделения обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными полномочиями.

2. Конфликт в социально-экономической системе организации

Экономическая система трудовой организации является основным механизмом совмещения общеорганизационных целей с целями каждого члена. Внося свой вклад в достижение целей организации, индивид, прежде всего, преследует свои личные цели, в первую очередь, социально-экономические. Распределение ресурсов и финансов между подразделениями организации и отдельными членами трудового коллектива в наибольшей степени чревато возникновением конфликтов.

Некоторые из причин таких конфликтов.

1. Задержка и невыплата зарплаты за произведенный труд.

2. Увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда.

3. Низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей.

4. Несовершенная система стимулирования. Несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда.

5. Явные нарушения и просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, повлекшие за собой ухудшение социально-экономических условий членов трудового коллектива.

6. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями.

7. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения результатов труда).

3. Конфликты в административно-управленческой системе

Административно-управленческая система организации, по сути, является одним из важнейших механизмов управления конфликтами, как внутренними (между управляющими и управляемыми внутри организации, подразделениями, группами, индивидами и т. д.), так и внешними (между производителями и потребителями, поставщиками сырья и заказчиками и пр.). Возникновение, разрешение и последствия внутренних конфликтов в немалой степени зависят от методов управления организацией. Существуют два основных типа управления: авторитарный и демократический. Первый тип предполагает жесткую формализацию всех производственных отношений, второй -- дает больше простора для самоорганизации и саморегулирования (в том числе и конфликтов) "на местах". Тип управления во многом зависит от типа самой организации и ее целей (размеров, структуры строения, технологического процесса и пр.), социокультурных особенностей как управляющих, так и управляемых и внешних условий.

4. Внеформальная организация является одной из разновидностей самоорганизации. Это специфическая подсистема регуляции поведения и деятельности людей в производственных организациях. Специфика внеформальной организации состоит в том, что она содержит признаки как формальной, так и неформальной организаций.

С одной стороны, она возникает по поводу производственных отношений (например, производства или реализации продукции), т. е. выполняет (дополняет) функции формальной организации, с другой стороны, спонтанность возникновения и относительная добровольность членства в внеформальной организации сближает ее по ряду признаков с неформальной организацией.

Роль внеформальной организации по отношению к трудовым конфликтам достаточно неоднозначна. С одной стороны, внеформальные связи и отношения способствуют предотвращению и разрешению многих конфликтов, а с другой -- сами порождают разного рода конфликты. Например:

* конфликты в самой внеформальной организации между ее членами;

* конфликты между внеформальной организацией и отдельными членами (группами) формальной организации, не входящими в неформальную;

* конфликты между формальными и неформальными методами управления и решения проблем;

* конфликты формальных и неформальных интересов;

* ролевые конфликты, связанные с выполнением индивидом формальных функций и его ролью во внеформальной организации.

5. Конфликты в организации, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений

Взаимодействия людей в организации не исчерпываются формальными и внеформальными отношениями. В любой социальной организации спонтанно образуется система неформальных (социально-психологических) связей и отношений. Они не регламентируются извне и образуются не по поводу трудовой деятельности, хотя и возникают на основе служебных контактов (в ходе совместной деятельности, совместного отдыха, по пути на работу и т. д.). Неформальные отношения складываются спонтанно и непосредственно в ходе общения людей. Потребность в общении и есть главная причина возникновения неформальных отношений. Основой объединения людей в неформальной организации являются взаимный интерес, а основным принципом членства -- свобода выбора.

Объединяющим фактором могут также быть внешние по отношению к неформальной группе условия. Например, возникающие трудности и напряжения внутри организации, ощущение угрозы индивиду или группе, стремление людей заручиться поддержкой друг друга.¹² Большое значение для объединения людей имеют также личные качества и их взаимные восприятия (симпатии, антипатии, совпадение взглядов, мнений, ценностных ориентацией и т. п.).

Неформальная организация обеспечивает социальную интеграцию людей, защищает их от жестких воздействий формальной регуляции и других неприятностей, поддерживает их достоинство и самоуважение.

В формальной системе отношений человек является, прежде всего, исполнителем определенных функций, направленных на достижение общих целей организации. В неформальной -- человек выступает как личность, со своими личными целями, интересами, ценностями. Поэтому и конфликты в неформальной организации обусловлены, прежде всего, социально-психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами. Назовем некоторые из этих конфликтов:

* конфликты целей, ценностей, интересов (на всех уровнях не формальной системы);

* ролевые конфликты, связанные с нарушением сложившейся системы отношений внутри группы;

* конфликты, вызванные нарушением групповых норм;

* конфликты доминирования и лидерства;

* межличностные социально-психологические (эмоциональные) конфликты;

* конфликты между подгруппами в отдельной группе;

* межгрупповые конфликты;

* конфликты между формальной и неформальной организациями на различных уровнях.

6. Социально-культурная система организации

Социально-культурная система -- специфическая субкультура организации. Она формируется из всей совокупности отношений (формальных, неформальных, производственных, бытовых и т. д.) и общей культуры членов организации. В организацию порой входят люди, значительно отличающиеся друг от друга по целому ряду показателей. Например, по профессиональным качествам (опыту работы, уровню образования и квалификации); социальным признакам (этническим, конфессиональным, социально-классовым, половозрастным) и др. Каждое из этих различий может стать поводом для конфликта. Длительное функционирование организаций способствует появлению совместных традиций, привычек, выработке общих стереотипов мышления, определенного служебного этикета, организационной идеологии.

Состояние социокультурной системы во многом обусловлено спецификой самой организации, перспективами ее развития, уровнем общей культуры ее членов, внешними условиями среды. От состояния этой системы во многом зависят формы протекания конфликтов, способы их урегулирования и последствия. В дружном, слаженном коллективе, где культивируются чувства уважительного отношения друг к другу и учитываются разнообразные интересы, возникают преимущественно функциональные, конструктивные конфликты, а их урегулирование не ведет к негативным последствиям. Если же организацию будоражат межличностные и групповые противоречия, то они будут негативно сказываться и на производственных отношениях в целом, и на конфликтогенной обстановке в частности.

Последствия конфликта в организации:

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям можно отнести следующие:

1. Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.

2. Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

3. Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем;

1.3 Возможный алгоритм решения конфликта

Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей.

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
Второй шаг: ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий шаг: дополнительный анализ конфликта	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.

Негативные факторы принятия конструктивных решений

Содержание фактора	Последствия
Одностороннее суждение руководителя о подчиненных (как правило, только о том, как они выполняют его указания)	Мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта
Интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности	Ошибки в принятии решения из-за субъективной оценкой предмета конфликта
Стремление как можно быстрее погасить конфликт	Ошибки в принятии решения, часто приводящие к наказанию "правых" и "виноватых"
Межличностные отношения с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба и т. п.)	Ошибки в принятии решения, проявляющиеся в предвзятом отношении к одному из участников конфликта



Глава 2. Действия управленца при принятии решений в условиях конфликта

2.1 Трудности и особенности принятия решения в условиях конфликта

Управленческие решения принимает тот, кто имеет на это юридическое право. Теория менеджмента констатирует ряд ролей управления:

- межличностная (номинальный глава, лидер);

-информационная (контролер, распространитель идей, представитель);

-принятие управленческого решения (предприниматель, менеджер, устраняющий отклонения от намеченного, менеджер, распределяющий ресурсы, менеджер, ведущий официальные переговоры от лица организации).

Не обязательно, чтобы каждый менеджер исполнял все эти роли одновременно, но каждый менеджер обязан принимать и оптимизировать управленческие решения. Особое значение принятие решения приобретает в условиях конфликтов, когда от принятия оптимальных управленческих решений нередко зависит не только результативность, но иногда и само существование бизнеса в целом.

В качестве предпринимателя менеджер изыскивает и предлагает новые методы работы, ищет дополнительные возможности достижения целей организации. Особую роль здесь играет устранение отклонений, нарушений в ходе реализации плана. Часто это именуют "управление сложной ситуацией". Менеджер призван определить, что следует делать, если нарушается ритм или даже сам процесс работы. Его задача найти решение для выявления неполадок и возвращения бизнеса в нормальное русло.

В функции топ-менеджера входит распределение ресурсов (штатов, оборудования, сырья, денежных средств и т.п.). Именно здесь очень часто, как известно, возникают коллизии. Задача менеджера решить, как наиболее эффективно распределить имеющиеся возможности, чтобы достигнуть максимально возможного результата, устраняя возникшие разногласия.

Наконец, управляющий, это также и тот, кто ведет деловые переговоры, от результата которых во многом зависит успех бизнеса. Естественно, в условиях противоречия сторон ответственность за качество конечного управленческого решения многократно возрастает.

Все обозначенные роли менеджера требуют коммуникативных навыков, опыта принятия решений, а также специфических знаний для каждого конкретного случая.

Исполняемые роли зависят от индивидуальных возможностей менеджера. Ton-менеджеры чаще являются номинальными главами, координаторами и представителями, тогда как менеджеры среднего звена обычно в большей степени люди, распространяющие идеи, ведущие переговоры. Кроме того, они - предприниматели. Работники же контрольных органов больше времени уделяют роли устранителей нарушений.

Поскольку конфликты в бизнесе возникают практически на каждом шагу, то менеджерам приходится принимать такие решения, которые позволили бы ограничить отрицательное воздействие конфликтов и максимально использовать их положительные стороны.

2.2 Алгоритм действий управленца при принятии решений в условиях конфликта

При принятии решений в условиях конфликта алгоритм действий управленца можно представить через теорию игр.

Согласно общепринятому определению, Игр теория, раздел математики, изучающий формальные модели принятия оптимальных решений в условиях конфликта. При этом под конфликтом понимается явление, в котором участвуют различные стороны, наделённые различными интересами и возможностями выбирать доступные для них действия в соответствии с этими интересами.

Отдельные математические вопросы, касающиеся конфликтов, рассматривались (начиная с 17 в.) многими учёными. Систематическая же математическая теория игр была детально разработана американскими учёными Дж. Нейманом и О. Моргенштерном как средство математического подхода к явлениям конкурентной экономики. В ходе своего развития игр теория переросла эти рамки и превратилась в общую математическую теорию конфликтов. Перспективен подход с позиций теории игр к проблемам управления, планирования и прогнозирования. Основным в теории игр является понятие игры, являющееся формализованным представлением о конфликте. Точное описание конфликта в виде игры состоит в указании того, кто и как участвует в конфликте, каковы возможные исходы конфликта, а также кто и в какой форме заинтересован в этих исходах. Участвующие в конфликте стороны называются коалициями действия; доступные для них действия - их стратегиями; возможные исходы конфликта - ситуациями (обычно каждая ситуация понимается как результат выбора каждой из коалиций действия некоторой своей стратегии); стороны, заинтересованные в исходах конфликта, - коалициями интересов; их интересы описываются предпочтениями тех или иных ситуаций (эти предпочтения часто выражаются численными выигрышами). Конкретизация перечисленных объектов и связей между ними порождает разнообразные частные классы игр. Если в игре имеется единственная коалиция действия, то стратегии этой коалиции можно отождествить с ситуациями и далее больше уже о стратегиях не упоминать. Такие игры называются нестратегическими. Класс нестратегических игр весьма обширен. К их числу относятся, в частности, кооперативные игры. Примером нестратегической (кооперативной) игры может служить простая игра, состоящая в следующем. Множеством ситуаций являются в ней всевозможные распределения (дележи) между игроками некоторого количества однородной полезности (например, денег). Каждый делёж описывается теми суммами, которые при этом получают отдельные игроки.

Коалиция интересов называется выигрывающей, если она может даже в условиях противодействия со стороны всех остальных игроков присвоить и разделить между своими членами всю имеющуюся полезность. Все коалиции, не являющиеся выигрывающими, совсем не могут присвоить какой-либо доли полезности. Такие коалиции называются проигрывающими. Естественно считать, что выигрывающая коалиция предпочитает один делёж другому, если доля каждого из её членов в условиях первого дележа больше, чем в условиях второго. Проигрывающие же коалиции не могут сравнивать дележи по предпочтительности (это условие также вполне естественно: коалиция интересов, которая сама не в состоянии добиться ничего, вынуждена соглашаться на любой делёж и лишена возможности выбора между дележами). Если в игре имеется более одной коалиции действия, то игра называется стратегической. Важный класс стратегических игр составляют бескоалиционные игры, в которых коалиции действия совпадают с коалициями интересов (они называются игроками), а предпочтения для игроков описываются их функциями выигрыша. Если в бескоалиционной игре участвуют два игрока, а значения их функций выигрыша в любой ситуации отличаются только знаками, то игра называется антагонистической игрой; в ней выигрыш одного из игроков в точности равен проигрышу другого. Все применяемые в теории игр принципы оптимальности при всём их внешнем разнообразии отражают прямо или косвенно идею устойчивости ситуаций или множеств ситуаций, составляющих решения. В бескоалиционных играх основным принципом оптимальности считается принцип осуществимости цели, приводящий к ситуациям равновесия. В частном случае антагонистических игр принцип осуществимости цели превращается в так называемый принцип максимина (отражающий стремление максимизировать - минимальный выигрыш).Принципы выводятся на основании некоторых заранее задаваемых их свойств, имеющих характер аксиом.

Существенно, что различные применяемые в теории игр принципы оптимальности могут противоречить друг другу. Тем не менее эта теория нашла широкое применение в различных сферах деятельности, и эффективно применяется в экономике.



Заключение

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организаций и на основе рассмотренных теоретических положений конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению. Современные организации отличаются от организаций, существовавших пятьдесят, сто лет тому назад. Изменения, происходящие в обществе, накладывают отпечаток на структуры, распределение ролей в организациях, коммуникативный процесс между членами организации и организационными подразделениями. Вертикальная или горизонтальная структура, скалярная или матричная схема подчинения, высокие или низкие ролевые требования к работникам, степень оснащенности современными средствами коммуникации - все это накладывает свой отпечаток на специфические особенности, факторы, причины и типы конфликтных ситуаций в современных организациях. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Структура организации является определяющим моментом и для типологии возникающих конфликтных ситуаций. В вертикально-ориентированных организациях конфликты носят преимущественно вертикальный характер "начальник - подчиненный", в горизонтально-ориентированных организациях к этим конфликтам добавляются горизонтальные конфликты "работник - работник".

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей.

Таким образом, еще на начальном этапе различные организации разводятся по разным полям деятельности, разграничиваются их функции и снимаются точки острого соприкосновения и конфликтогенного напряжения.



Список используемой литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2008.- С. 552

2.Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 2007.-С.220

3.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., 2007.-С.123

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2006.-С.99

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М., 2006.-С.205

6.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., 2007.-С.67

7. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2008.- С. 321

8. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: теория, история, библиография. - М.: Изд-во Военного Унив-та, 2007. -С. 145

9. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 2007. - С. 207

10. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. - М.: МЗ Пресс, 2006.- С. 182

11. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2007. - С. 435

12. Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук. - Л.: Изд-во ЛГУ, 2006.- С. 206

13. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. - СП б: изд-во СПбГУ, 2006. - С. 36

14. Грызунова Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук. - М.: Изд-во РАУ, 2006.- С.19

15. Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ,2007. - С. 204

16. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вестник МУ. -сер. 14, № 4. - 2006. - С. 23-33

17. Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - Йошкар-Ола: Изд-во Марийского унив-та, 2006. -С. 64

18. Калашников Д. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа ( по результатам экспертного опроса управленческого персонала)// Управление персоналом. - 2007. - № 7. - С. 17-22

19. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Ин-т психологии РАН, 2008 - С. 56

20. www.it-med.ru/

21.www.mini-soft.ru/

22. slovari.yandex.ru/

23.www.ucheba.ru/ 24. www.HR100.ru/

25. www.sunhome.ru

26. www.follow.ru/

27. www.vashakomanda.ru

28. www.ronl.ru

29. society.polbu.ru

30. www.src-master.ru

Размещено на Allbest.ru