Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• Вступ
• 1. Конструктивні і деструктивні конфлікти та управління ними
• 2. Комунікаційні технології регулювання конфлікту
• Висновок
• Список використаних джерел

Вступ

Конфлікт - це надзвичайно складне та суперечливе психологічне явище, до глибинних причин виникнення та розвитку якого вчені тільки приступають. При всіх плюсах і мінусах конфліктів вони неминучі, більше того, найчастіше необхідні. Іноді без них проблема так і не вирішується.

Конфлікт (від лат. conflictus - зіткнення) - це зіткнення протилежних інтересів (цілей, позицій, думок, поглядів тощо) на ґрунті суперництва; це відсутність взаєморозуміння з різних питань, пов'язана з гострими емоційними переживаннями.

З початком вивчення цього складного психологічного явища не вщухають суперечки про те, що є конфлікт - благо чи зло. Ряд психологів стверджують, що конфлікт це благо, тому що він:

- сприяє підвищенню ефективності діяльності;

- іноді може згуртувати колектив проти зовнішнього тиску.

Прихильники іншої точки зору стверджують, що конфлікт це зло, тому що він:

- веде до погіршення соціально-психологічної атмосфери;

- підвищує нервозність людей, призводить до стресів;

- відволікає увагу багатьох людей від виконання безпосередніх службових обов'язків.

У числі основних структурних компонентів конфлікту можна виділити такі:

- об'єкт конфлікту;

- учасники (опоненти) конфлікту;

- конфліктна ситуація;

- інцидент.

Об'єкт конфлікту - соціальне явище (найчастіше спірне питання, проблема), що викликало дану конфліктну ситуацію. Боротьба за право володіти (керувати, та ін.) цим явищем і призводить до конфлікту.

1. Конструктивні і деструктивні конфлікти та управління ними

Учасники (опоненти) конфлікту - це окремі особи, групи людей і навіть організації. Наявність об'єкта й учасників (опонентів) конфлікту створює конфліктну ситуацію. Учасники (опоненти) конфлікту пов'язані певними відносинами, кожний із них претендує на одноособове маніпулювання об'єктом.

Однак конфліктна ситуація може існувати, але при цьому конфлікту може не бути. Інакше кажучи, конфлікт може довго залишатись на потенційному рівні, не переходячи в реальну площину. Для того щоб конфлікт переріс із потенційного в реальний, необхідний інцидент, тобто дії з боку учасників (опонентів) конфлікту, спрямовані на оволодіння об'єктом чи інтересами, які вражають інші сторони.

Таким чином, конфлікт це конфліктна ситуація плюс інцидент.

Поряд з основними структурними елементами конфлікту існують і додаткові, що є тлом. До них необхідно віднести такі.

Умови протікання. Характер будь-якої розбіжності істотно визначається зовнішнім середовищем, у якому виникає конфлікт. Основними параметрами можуть бути:

- просторово-часові (місце здійснення та час, протягом якого конфлікт повинен бути розв'язаний);

- соціально-психологічні (клімат у конфліктуючій групі, тип і рівень взаємодії (спілкування), ступінь конфронтації та стан учасників конфлікту);

- соціальні (утягування в конфлікт інтересів різних соціальних груп - статевих, сімейних, професійних, етнічних, національних тощо) [6, 34].

Образи конфліктної ситуації, тобто своєрідні ідеальні уявлення учасників конфлікту про себе, про протилежну сторону, про середовище й умови, в яких протікає конфлікт.

Можливі дії учасників конфлікту:

- характер дій (наступальні, оборонні, нейтральні);

- ступінь активності в їхньому здійсненні (активні - пасивні; ініціюючі - дії у відповідь);

- спрямованість дій (на опонента, на самого себе, апелювання до третіх осіб тощо).

Можливе подолання конфліктних ситуацій:

- повне чи часткове підпорядкування іншого;

- компроміс;

- переривання конфліктних дій;

- інтеграція та ін.

У психологічній структурі конфліктів виділяється кілька компонентів.

Взаємне сприйняття особливостей кожної з конфліктуючих сторін: інтелектуальні здатності переробки інформації та прийняття рішення; ступінь включення особистості в конфліктну ситуацію на різних етапах її розвитку; рівень самоконтролю учасників конфлікту; досвід роботи з людьми та професійна підготовленість; самосвідомість, саморозуміння й об'єктивність в оцінці своїх можливостей.

Емоційні компоненти конфлікту являють собою сукупність переживань його учасників.

Вольові компоненти проявляються як сукупність зусиль, спрямованих на подолання розбіжностей чи інших труднощів, що виникають у результаті протиборства сторін, і на досягнення цілей, які переслідують учасники конфлікту.

Мотиваційні компоненти конфлікту утворюють його ядро й характеризують сутність розбіжності позицій учасників протиборства.

У реалізації конфлікту як процесу виділяють чотири основні стадії:

- виникнення об'єктивної конфліктної ситуації;

- усвідомлення учасниками об'єктивної конфліктної ситуації;

- перехід до конфліктної поведінки;

- розв'язання конфлікту [8, 121].

Розглянемо більш докладно всі чотири стадії.

Виникнення об'єктивної конфліктної ситуації. Ця стадія не відразу усвідомлюється майбутніми учасниками конфлікту, тому її можна назвати «стадією потенційного конфлікту». Сторони є учасниками конфлікту, якщо прагнення однієї з них до досягнення певного стану, мети, потреби об'єктивно перешкоджає досягненню іншою стороною бажаного стану.

Усвідомлення учасниками об'єктивної конфліктної ситуації. При переході однієї зі сторін до дій, що вражають інтереси іншої сторони, конфлікт усвідомлюється, він стає реальністю. Тільки сприйняття ситуації як конфліктної породжує відповідну поведінку. При цьому може спостерігатись кілька варіантів відповідності між суб'єктивним та об'єктивним у конфлікті:

- адекватно сприйнятий конфлікт, тобто є об'єктивна конфліктна ситуація і сторони правильно її розуміють;

- неадекватно сприйнятий конфлікт, тобто є об'єктивна конфліктна ситуація, сторони сприймають її, але з деякими відхиленнями від реального стану речей;

- не сприйнятий конфлікт, тобто є об'єктивна конфліктна ситуація, але вона не усвідомлюється саме так потенційними опонентами;

- помилковий конфлікт, тобто об'єктивна конфліктна ситуація відсутня, але сторони сприймають свої відносини як конфліктні.

Перехід до конфліктної поведінки. Після того як конфлікт усвідомлений і коли інша сторона, відповідаючи на дії першої, переходить до аналогічних дій, починається третя стадія, тобто стадія конфліктної поведінки.

Конфліктна поведінка, як правило, спрямована на блокування досягнень протилежної сторони, її прагнень, цілей, намірів. Конфлікт переходить із потенційного в актуальний.

Конфліктна поведінка може відбуватись у такій послідовності:

- поступове посилення позицій учасників за рахунок уведення все більш активних сил, а також за рахунок нагромадження досвіду протистояння;

- збільшення кількості проблемних ситуацій і поглиблення первинної проблеми ситуації;

- підвищення конфліктної активності учасників, зміна характеру конфлікту вбік його жорсткості, залучення в конфлікт нових осіб;

- наростання емоційної напруженості, яка супроводжує конфліктні взаємодії, що може здійснити як мобілізуючий, так і дезорганізуючий вплив на поведінку учасників конфлікту;

- зміна стосунку до проблемної ситуації та до конфлікту в цілому.

Розв'язання конфлікту. Воно можливе при:

- зміні об'єктивної конфліктної ситуації;

- перетворенні образів конфліктної ситуації, наявних у опонентів.

Розв'язання може бути:

- частковим або примарним (конфліктні дії виключаються, але спонукання до конфлікту, конфліктна ситуація залишається);

- повним (конфлікт усувається на рівні зовнішньої поведінки й на рівні внутрішніх спонукань).

Типологія конфліктів. Існує кілька підстав типології конфліктів. За спрямованістю конфлікти поділяються на:

- горизонтальні (тобто в них не задіяні особи, які перебувають одна в одної в підпорядкуванні);

- вертикальні (тобто між керівниками та підлеглими). Цей різновид конфліктів становить від 70 до 80 %;

- змішані (тобто між керівниками та підлеглими зі спеціальним статусом, але такими, котрі не перебувають у прямій співпідпорядкованості).

За джерелом виникнення зазвичай виділяють:

- особистісні конфлікти (синоніми: внутрішньо особистісні, внутрішні, інтросуб'єктивні, інтроперсональні, психологічні), які виникають при зіткненні протилежних мотивів, потреб, інтересів людини;

- міжособистісні конфлікти. Цей різновид конфліктів виникає за наявності проблемної ситуації, в якій особистості переслідують несумісні цілі; дотримуються несумісних цінностей і норм, намагаючись реалізувати їх у взаєминах один з одним; одночасно в гострій конкурентній боротьбі прагнуть до досягнення однієї й тієї ж мети;

- міжгрупові конфлікти. Як конфліктуючі сторони виступають соціальні групи, які переслідують несумісні цілі. Часто цей вид конфліктів є результатом міжособистісного, коли його опоненти підтримуються однодумцями [6, 34].

А. Аграшенков (1997) виділяє такі різновиди конфліктів, як конструктивні й деструктивні.

Конструктивним конфлікт буває тоді, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових відносин і розумних аргументів. Розв'язання такого конфлікту призводить до розвитку відносин між людьми та розвитку групи (відповідно до одного із законів діалектики, котрий стверджує, що боротьба протилежностей - джерело розвитку).

Деструктивний конфлікт виникає у двох випадках:

- коли одна зі сторін завзято й жорстко наполягає на своїй позиції та не бажає враховувати інтереси іншої сторони;

- коли один з опонентів удається до морально засуджуваних методів боротьби, прагне психологічно придушити партнера, дискредитуючи та принижуючи його.

Інтриги в організаціях і заходи протидії ім. На думку Н. Вишнякової (2000), під інтригою розуміється навмисна нечесна дія, вигідна ініціатору, який примушує організацію чи особистість до певних учинків і цим учиняє останнім (організації, особистості) певний збиток. Інтриган керується не тільки особистою вигодою. Від заподіяних неприємностей і лих іншим людям він одержує моральне задоволення, відчуває насолоду, радість.

Інтриги найчастіше виникають за таких ситуацій спільної життєдіяльності:

- посадових переміщень, коли зачіпаються найважливіші потреби людей;

- змін у фінансовій або керівній сфері;

- заходів, що можуть вплинути на зміну статусу або службового положення членів організації;

- наявності позаслужбових зв'язків працівників (іноді ці зв'язки можуть набувати інтимного характеру);

- використання службового положення в особистих цілях.

Інтриги дуже ретельно продумуються та плануються, мають свою сюжетну лінію. Як у спектаклі, розподіляються ролі та непомітно починають перетворюватись у життя задуми інтригана. Застосовуються всілякі приховані та відкриті акції, приводячи в недієздатний стан особистість, підрозділ і навіть цілу організацію.

Інтриги іноді провокуються керівниками, які мають «лизунчиків» у своєму оточенні. Підготувавши службову інтригу, «лизунчики» домагаються особистих вигід і так задовольняють свою жагу панувати над ситуацією.

Найчастіше майстри інтриги використовують такі інструменти:

- анонімний сигнал;

- лист;

- дзвінок;

- плітку;

- чутку тощо.

Дуже часто інтригани використовують для своїх цілей нестачу інформації. Тому керівник повинен мати тонку інтуїцію та контролювати кількість вхідної інформації, щоб уникнути перенасичення останньої або, що більш небезпечно, її дефіциту.

Розвитку інтриг перешкоджають:

- здорова соціально-психологічна атмосфера в організації;

- рівне доброзичливе ставлення до всіх співробітників, без виділення так званих «лизунчиків»;

- чітко окреслені, конкретні посадові обов'язки;

- достатня інформація на всіх ієрархічних рівнях;

- коректна дистанція у спілкуванні зі співробітниками;

- конструктивна критика для коректування дій деяких потенційних інтриганів;

- відверта розмова з передбачуваним інтриганом, для того щоб з'ясувати його реальні наміри, мотивацію та потреби [5, 73].

Причини та умови міжособистісних конфліктів

Відповідно до концепції Р. Кричевського (1996), можна виділити три основні групи причин, що викликають конфлікти.

Група причин, породжених процесом діяльності:

- технологічна взаємозалежність і взаємозв'язок працівників, коли дії одного негативно впливають на ефективність дій іншого. Наприклад, виконання завдання бригадою, командою, коли дії одного ставлять під удар дії всіх;

- перенос проблем, розв'язуваних по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин. Наприклад, нестача обладнання, наочних посібників іноді веде до напруженості у відносинах по горизонталі;

- невиконання функціональних обов'язків у системі «керівник - підлеглий». Наприклад, керівник не забезпечує належних умов діяльності для підлеглих або підлеглі не виконують вимог керівника, що веде до типового вертикального конфлікту;

- невідповідність учинків людини прийнятим у даному колективі нормам і життєвим цінностям. Наприклад, потрапляючи в новий колектив, людина не може відразу засвоїти норми міжособистісних відносин, що панують там, і це веде до конфлікту.

Група причин, породжених психологічними особливостями людських відносин:

- взаємні симпатії й антипатії;

- несприятлива психологічна атмосфера в колективі (наявність протиборчих угруповань, культурних розходжень тощо);

- погана психологічна комунікація (люди не зважають на потреби інших, не враховують їхній стан);

- порушення принципу територіальності (коли порушуються встановлені емпіричні зони та території, які існують у кожної людини).

Група причин, породжених особистісною своєрідністю членів колективу:

- невміння контролювати себе;

- низький рівень самоповаги;

- підвищена тривожність;

- агресивність;

- некомунікабельність;

- надмірна принциповість у поєднанні з догматизмом тощо.

На думку Н. Вишнякової (2000), конфлікти типу «керівник - підлеглі» можливі в таких ситуаціях ділового спілкування:

- ігнорування традицій і норм поведінки, що вже склались в організації;

- вибір наближених та обраних, котрих керівник починає всіляко захищати;

- іронічне ставлення до думки колективу;

- прийняття управлінських рішень під тиском;

- слабке контролювання управлінських ситуацій;

- відсутність інтересу до проблем підлеглих;

- відчуття постійної нестачі часу через постійні спроби вирішувати проблеми підлеглих;

- здійснення несвоєчасного контролю процесу виконання управлінських рішень;

- прийняття рішень, що не враховують характер роботи та взаємин;

- нерішучість, перекручене бачення системи управлінських взаємодій;

- прийняття управлінських рішень на основі інформації довірених осіб, а не колективу.

На думку А. Аграшенкова (1997), серед причин конструктивних конфліктів [7, 43]:

- несприятливі умови роботи;

- недосконала система оплати праці;

- недоліки в організації праці;

- неритмічність роботи;

- понаднормова робота;

- прорахунки в організації діяльності (особливо ті, від яких страждає заробіток працівника, причому не з його провини);

- невідповідність прав та обов'язків;

- відсутність чіткості в розподілі обов'язків, зокрема неефективні, занадто розпливчасті або застарілі посадові інструкції;

- низький рівень трудової та виконавської дисципліни;

- конфліктогенні (тобто такі, що сприяють виникненню конфліктів) організаційні структури.

Позитивне розв'язання конструктивного конфлікту - це насамперед усунення недоліків, причин, які призвели до нього. А оскільки причини ці - об'єктивні, що відбивають недосконалість організації управління, то їх усунення означає вдосконалення самої організації. Деструктивні конфлікти породжуються найчастіше суб'єктивними причинами, до яких відносяться неправильні дії керівника та підлеглих, а також психологічна несумісність окремих людей.

До виникнення конфліктів можуть призвести й певні дії потенційних опонентів, Ось чому необхідно добре уявляти, які дії ведуть до конфліктів. Отже, до конфліктів призводить така поведінка:

- висловлення партнеру підозри в його негативних спонуканнях, відкрита недовіра;

- перебивання співрозмовника при висловленні їм своєї думки, нестриманість;

- відкритий прояв особистої антипатії до людини;

- постійні або часті дріб'язкові зачіпки;

- приниження значущості ролі людини, її негативна оцінка, «навішування ярликів»;

- погроза;

- підкреслення різниці між собою та співрозмовником не на його користь;

- занижена оцінка внеску партнера у спільну справу;

- перебільшення власного внеску, своєї ролі;

- стійке небажання визнати свої помилки або чиюсь правоту;

- постійне нав'язування своєї точки зору;

- нещирість;

- порушення персонального фізичного простору;

- обговорення інтимних проблем співрозмовника;

- різке прискорення темпу бесіди, її несподіване закінчення;

- ігнорування спроб співрозмовника згладити протиріччя, спільно знайти оптимальне рішення виникаючої проблеми.

конфлікт інтрига організація

2. Комунікаційні технології регулювання конфлікту

Досить часто ми буваємо втягнуті до різного роду конфліктів - службових, побутових, особистих. Жоден конфлікт не проходить для нас безслідно. Їхнім підсумком стають стреси різної інтенсивності, що ведуть до розладів нервової системи, загального зниження тонусу організму, до захворювань. Щоб успішно переборювати руйнівні наслідки конфліктів, треба навчитись обходити їх і, як тільки нас утягнули до них, виходити з гострих ситуацій.

Способи управління конфліктами («сітка Томаса»). На ранніх етапах вивчення конфліктів широко використовувався термін «розв'язання конфліктів», котрий припускає, що конфлікт можна й необхідно усувати. Таким чином, метою розв'язання конфліктів був деякий ідеальний безконфліктний стан, при якому люди працюють у повній гармонії.

Однак останнім часом відбулася зміна ставлення фахівців до конфліктів. Чому? По-перше, була усвідомлена даремність зусиль із повного розв'язання конфліктів; по-друге, збільшилась кількість досліджень, що вказують на позитивні функції конфліктів [5, 81].

Звідси наголос треба перенести з усунення конфліктів на управління ними. Ключовими проблемами управління конфліктами стали такі: які форми поведінки в конфліктах характерні для людей, які з них є продуктивними чи деструктивними, як стимулювати продуктивну поведінку.

Найбільш удалу модель управління конфліктами запропонував К. Томас. Він застосував двомірну модель: по вертикалі виражений ступінь напористості при захисті власних інтересів; по горизонталі - ступінь схильності до кооперації й увага до інтересів опонентів. Відповідно до цих характеристик, К. Томас виділяє такі п'ять основних способів управління конфліктами та їх регулювання:

- пристосування як принесення в жертву власних інтересів заради іншого;

- компроміс;

- запобігання (відхилення) як відсутність прагнення до кооперації, так і відсутність тенденції до досягнення власних цілей;

- співробітництво як створення учасниками конфлікту альтернативи, що повністю задовольняє обидві сторони [6, 48].

На запропонованій нижче «сітці Томаса» немає однозначно поганих або однозначно добрих способів управління конфліктами, багато що залежить від конкретної ситуації, від конкретних учасників і від конкретної проблеми. Однак виявлені такі можливості способів:

- при уникненні конфлікту жодна зі сторін не досягне успіху;

- при змаганні, пристосуванні та компромісі або один виявляється у виграші, а іншій програє, або обидва учасники конфлікту програють, тому що йдуть на компромісні вчинки;

- лише при співробітництві обидва виграють, тому що вони намагаються вийти на принципово новий рівень вирішення проблеми.

Разом із тим кожний з викладених способів має право на життя.

Змагання припускає активні дії та самобутній, самостійний шлях виходу. Найбільш ефективний цей спосіб за умови:

- коли результат дуже важливий для вас;

- коли ви маєте достатній авторитет і владу;

- коли ви перебуваєте у критичній ситуації, що вимагає швидкого, навіть миттєвого реагування;

- коли у вас немає іншого вибору;

- коли ви не можете дати зрозуміти групі людей, які перебувають у глухому куті, що хтось повинен повести їх за собою.

Уникнення (відхилення) ефективне за умови:

- коли проблема, що зачіпає, не настільки важлива для вас;

- ви почуваєте свою неправоту та правоту іншого, до того ж якщо він має більшу владу;

- ви спілкуєтеся зі «складним» співрозмовником;

- коли ви намагаєтесь прийняти рішення, але не знаєте, із чого почати;

- у вас недостатньо інформації із проблеми;

- велика напруженість, і треба її скинути;

- вам потрібно виграти час.

Пристосування ефективне за умов, коли:

- ви почуваєте, що, трохи поступаючись, ви й утратите мало;

- треба пом'якшити ситуацію;

- ви розумієте, що підсумок набагато важливіший для іншого, ніж для вас;

- правота не на вашому боці.

Компроміс, тобто коли ви збігаєтесь у частковому задоволенні свого бажання та частковому здійсненні бажання іншого, найбільш ефективний за умов, коли:

- в учасників конфлікту однакова влада і вони мають взаємовиключні інтереси;

- потрібне швидке або тимчасове рішення;

- інші підходи виявились неефективними;

- компроміс дозволяє зберегти взаємини.

Співробітництво, на відміну від компромісу, досягається на більш глибокому рівні та вимагає набагато більше часу й активної спільної участі в розв'язанні конфлікту. Цей стиль найбільш ефективний за умов, коли:

- рішення проблеми дуже важливе для обох сторін;

- у вас тісні та тривалі взаємини;

- у вас є час попрацювати над проблемою;

- обидві сторони мають однакову владу або намагаються ігнорувати розходження у володінні реальною владою.

Можливі шляхи розв'язання конфлікту. У будь-якому конфлікті існують, як правило, три шляхи його розв'язання:

- найлегший, але не завжди реальний - змінити себе або змінити своє ставлення до проблеми;

- найбільш важкий, а тому практично нереальний - змінити опонента, його думки, вплинути на нього в потрібному нам напрямку;

- найбільш оптимальний і реальний - знайти взаємоприйнятний варіант рішення проблеми та боротися за його реалізацію [4, 53].

Хоча в кожному окремому випадку причина конфлікту зовсім конкретна, усі конфлікти мають подібну основу: фактичний стан справ суперечить очікуванням людей. Якщо це так, то можна намітити два стратегічних шляхи розв'язання конфлікту: або перешикувати реальність під очікування опонентів, або спробувати змінити ставлення опонентів до існуючого стану справ. А практично найчастіше треба діяти одночасно в обох напрямках.

Створіть атмосферу співробітництва. З моменту першої зустрічі конфліктуючих сторін і потім на початку кожної наступної зустрічі варто провести кілька хвилин у неофіційній бесіді.

Прагніть до ясності спілкування. Підготуйте до переговорів необхідну інформацію. Із самого початку домовитесь про термінологію, щоб виключити різне розуміння одних і тих же слів.

Визнайте наявність конфлікту. Як не дивно, це буває важче за все.

Домовтесь про процедуру. Якщо конфлікт визнаний і очевидно, що він швидко не вирішується, то замість того, щоби продовжувати марні суперечки, домовтесь, де, коли та як почнете спільну роботу з його подолання. Найкраще заздалегідь узгодити, хто буде брати участь в обговоренні.

Оскільки «вдома і стіни допомагають», добре збиратись або в нейтральному місці, або по черзі в кожної зі сторін.

Сформулюйте проблему конфлікту. Головне завдання тут полягає в тому, щоб визначити конфлікт у термінах тієї проблеми, що підлягає врегулюванню. Уже на цій стадії треба підходити до неї як до «нашої» проблеми - це відразу визначить дух співробітництва. Обидві сторони повинні висловитись про ситуацію. У чому вони бачать конфлікт, які почуття це в них викликає, і особливо - як кожна оцінює свій внесок у конфліктну ситуацію.

Не менш важливо з'ясувати також і те, що кожна зі сторін не бачить і не визнає. Наскільки це можливо, постарайтесь відсторонитись від прихованих інтересів та особистих амбіцій, здатних ускладнити розв'язання проблеми. Із цією метою зосередьтесь на конкретних діях, потребах сторін і спірних предметах, прагнучи не переходити на особистості. Навряд чи варто обговорювати спонукання людей або виявляти в поведінці особисті мотиви.

Досліджуйте можливі варіанти рішення.

Доможіться угоди. Тут потрібно обговорити та дати оцінку висловленим пропозиціям, а потім вибрати найбільш сприятливу. Природно, вона повинна враховувати вимоги обох сторін, тобто бути угодою. Іноді буває достатньо однієї зустрічі та самого факту переговорів, щоб улагодити розбіжності. В інших випадках, коли предмет більш важливий і складний, може знадобитись кілька етапів переговорів [5, 32].

Установіть крайній строк рішення. Якщо не поставити строго певний строк переговорів, конфлікти можуть тягтись дуже довго, поглинаючи весь час. Коли ж поставлена межа, сторони будуть планувати роботу, виходячи з неї. Важливо тільки, щоб ці строки були узгоджені та прийняті всіма сторонами.

Висновок

Ефективність управління конфліктами залежить від уміння стримуватись і дотримуватися своєрідного «кодексу поведінки» у конфлікті. До основних вимог цього кодексу, на думку О. Власової (1994), необхідно віднести такі:

- налаштуйся на позитивне (принаймні на нейтральне) ставлення до опонента, створюй базу для довіри. Перш ніж конфліктувати, накажи собі «полюбити» опонента і з цим настроєм вступай у взаємодію з ним. Чому це необхідно? Справа в тому, що конфлікт завжди виникає, коли зачіпають наші інтереси чи нам здається, що їх уражають. Той, хто це робить, - ворог. Що ми бачимо у ворога? Гіршу частину його особистості та ставимось до нього з підозрою та сторожкістю;

- раціональніше, навіть у конфлікті, побачити в опоненті «друга» та кращу частину його особистості. З ким легше розв'язати проблему, що виникла, - з ворогом чи кимсь іншим?

Як же побачити в опоненті «друга»? Тут доречні такі поради:

- на початку розмови поговори на іншу тему, бажано легку, жартівливу, на яку склалась загальна точка зору. Тим самим створюється база довіри в конфлікті;

- подумай про його достоїнства та шляхетність;

- пригадай усі добрі прояви його особистості;

- нарешті, просто з інтересом подивись на нього як на особистість зі своїми плюсами та мінусами.

Переключись з емоційного на раціональний режим роботи психіки. У конфліктах найчастіше домінують емоції. Це веде до афекту, коли свідомість просто відключається, і людина не відповідає за свої дії. Емоційний підхід веде до зсуву справи, проблеми та ставлення до опонента. Ми застряємо на з'ясуванні відносин, а справа, проблема стоїть і не вирішується. Якщо проблема не вирішується, то відносини або сильно погіршуються, або розриваються.

Ось чому необхідно відокремлювати своє ставлення, емоції від самої проблеми і не плутати їх. Важливо при цьому намагатись вирішувати два самостійні завдання: головне - це знайти рішення проблеми та упорядкувати при цьому стосунки. Але якщо рішення не знайдене, треба будь-як зберегти добрі стосунки. Адже до пошуку рішення можна повернутись і пізніше, опираючись на збережені взаємини.

Дай опонентові «випустити пару», говори, коли він охолонув. Під час його «вибуху» варто поводитися спокійно, упевнено, але не зарозуміло. Багато що залежить від того, наскільки ми зуміємо допомогти опоненту зменшити внутрішнє напруження. Найбільш доречними прийомами в цьому напрямку можуть бути мовчання, посмішка, рукостискання, вираження жалю тощо. Якщо це не допомагає, то бажано уявити, що навколо нас є оболонка (аура), через яку не проходять стріли агресії. В останньому випадку ми стаємо ізольованими, як у захисному коконі.

У процесі численних досліджень була виявлена цікава закономірність: негативний емоційний вплив підсилюється, якщо отримує підкріплення у вигляді емоційного реагування. Не отримавши підкріплення, негативний емоційний вплив згасає. Основними прийомами, що дозволяють не відповідати на негативний емоційний вплив, можуть бути такі:

- не поспішай реагувати, тримай паузу;

- подивись на себе з боку;

- знайди, на що відволіктись;

- щиро пошкодуй про себе опонента;

- свідомо розподіли свою увагу на інші об'єкти, сконцентруйся не на слухових відчуттях, а на об'єктах, що сприймаються візуально та почуттєво.

Список використаних джерел

1. Василенко В.О. Теорія і практика розробки управлінських рішень. Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2002.

2. Ішмуратов А.Т. Конфлікт і згода Основи когнітивної теорії конфліктів. - К.: Наук. Думка, 1996.

3. Конфлікти у сучасній діяльності / Г.В. Ложкін, С.В. Сьомін, Т.В. Петровська, О.О. Кисельова. - К.: Сфера, 1997.

4. Орбан-Лембрик Л. Е. Психологія управління. Навч. посібник. - Івано-Франківськ: Плай, 2001.

5. Пірен М.І. Основи конфліктології: Навч. Посібник. - К., 1997.

6. Прикладная конфликтология: Хрестоматия /Сост. К.В. Сельченок. - Минск: ХАРВЕСТ, 1999.

7. Словник-довідник термінів з конфліктології /За ред. М.І. Пірен, Г.В. Ложкіна. - Київ-Чернівці: Чернівецький держун-т, 1995.

8. Соціологія: короткий енциклопедичний словник. Уклад. В.І. Волович В.І. Тарасенко, М.В. Захарченко та ін. - К.: Центр духов. Культури, 1998.

9. Цюрупа М.В. Основи конфліктології та теорії переговорів. Курс лекцій. - К.: КУТЕП. 2002.

10. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. - Минск: Амалфея, 1997.

Размещено на Allbest.ru