Особенности доверия и недоверия в организациях с разным типом корпоративной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат по дисциплине

«Экономическая психология»

на тему

«Особенности доверия и недоверия в организациях с разным типом корпоративной культуры»

организационная культура доверие

В ходе теоретического анализа высказано предположение о том, что организационное доверие тесно взаимосвязано с таким комплексным организационно_психологическим феноменом, как корпоративная культура. Представления о степени, границах и нормах доверия по отношению к разным категориям значимых для организации людей являются частью организационной культуры. Различные типы культур предполагают особое сочетание и степень выраженности отдельных показателей доверия. Для проверки этой гипотезы было выполнено два исследования на базе 5 организаций, являющихся предприятиями малого бизнеса.

Особенности организационной культуры психологической атмосферы в организациях с разным уровнем доверия/недоверия. Первое исследование особенностей организационной культуры на двух предприятиях с разным уровнем доверия проведено совместно с Т. Довганишиной. Его целью являлся анализ типа и силы организационной культуры, а также психологической атмосферы в организациях с разным уровнем доверия. В исследовании принимали участие 20 человек -- по 10 человек из каждой организации, примерно равной занимаемой должности (обслуживающий персонал) и социального уровня, возраст от 20 до 30 лет, мужчины и женщины в равном соотношении.

В ходе исследования использовалось сочетание качественных и количественных методов анализа. Данные о типе и силе организационной культуры и об уровне организационного доверия, полученные при помощи опросников, прояснялись и интерпретировались в результате бесед с персоналом организации, а также путем реконструкции истории предприятия и анализа его взаимоотношений с деловыми партнерами.

Методики исследования.

1. Методика оценки организационный культуры -- «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна. В соответствии с инструкцией этой методики респонденты должны в процентном отношении определить долю наличия в их организационной культуре элементов четырех типов культур: партиципативной, предпринимательской, бюрократической, органической. При этом необходимо оценить как существующую в настоящее время культуру, так и ее предпочтительное состояние.

2. Методика оценки мощности организационной культуры Р.Ф. Дафта.

3. Методика приобщения вновь принятых в компанию сотрудников к ее организационной культуре Р. Паскаля.

4. Методика оценки организационного доверия Р.Б. Шо (Приложение 16).

Краткая характеристика организаций. Организация 1 -- автосалон на рынке существует недавно, около двух лет. Организовал и руководит ею специалист, длительное время занимающийся автомобильным бизнесом. Организация 2 -- развлекательный комплекс (боулинг_клуб). Существует с 2000 г. Учредители и руководитель являются новичками в этой сфере бизнеса. Доход развлекательного комплекса напрямую зависит от количества клиентов, а в автосалоне -- от количества заключенных сделок.

Показатели доверия в сравниваемых организациях. По данным методики Р.Б. Шо, установлено, что в организации 2 -- клубе - очень низкий уровень императивов доверия (проявление заботы, порядочность и результативность), а в организации 1 -- автосалоне - наоборот, императивы доверия на высоком уровне (диаграмма 3). Наиболее высоко и практически единодушно работники организации 1 оценивают уровень порядочности.

В ходе последующих бесед с сотрудниками им было предложено привести какие_либо факты, описать события и привести примеры организационного поведения, которые могли бы характеризовать особенности доверия/недоверия в организации.

В ходе бесед с сотрудниками организации 1 (автосалона) установлено, что большинство их них гордится своим руководством, и отзываются о нем лестно. Были приведены примеры проявления заботы по отношению к подчиненным. Например, была описана ситуация, когда один сотрудник систематически опаздывал или вообще не являлся на работу. Требование руководителя объяснить такое поведение осталось без внятного ответа. Встал вопрос об увольнении нерадивого сотрудника. Однако предварительно руководители постарались прояснить ситуацию с коллегами нарушителя. Те объяснили, что у прогульщика очень сложное положение в семье, которое он не хочет обсуждать с посторонними. В то же время работник он хороший, грамотный и бесконфликтный. После этой беседы с персоналом руководители дали возможность работнику исправиться.

Отмечены также проявления еще одного императива доверия -- порядочности. В организации всегда оплачивались переработки. Информацию об изменениях в режиме и правилах работы сотрудники своевременно узнавали непосредственно от руководителей или из приказов и распорядительных документов, копии которых предоставлялись для ознакомления.

Были отмечено стремление руководителей строить доверительую атмосферу в организации. Руководство стремилось тесно общаться со всеми своими подчиненными. Всем коллективом -- от уборщицы до директоров -- отмечались праздники. Сотрудники быстро сдружились, и профессиональное общение складывалось очень легко.

Некоторые примеры организационного поведения являются индикаторами одновременно заботы, результативности и порядочности. Так, если руководитель находил какую_либо ошибку в работе, он не повышал голос и не унижал подчиненного, а старался ему все доходчиво объяснить. Все руководители компетентны в вопросах профессиональных обязанностей своих подчиненных. Любой работник может обратится с вопросами к вышестоящему руководству, и получить грамотный квалифицированный ответ. В сложной ситуации руководство всегда идет навстречу работникам организации. В свою очередь, сотрудники ценят это и отвечают руководству качественной работой. Руководители ведут себя грамотно и корректно, по отношению и к сотрудникам, и к партнерам. Сотрудники отмечали, что проблемы, возникающие с партнерами решали спокойно без скандалов.

Большинство примеров, приведенных сотрудниками организации 2 (боулинг_клуба), относилось к двум императивам доверия -- результативности и порядочности. Работники отмечают, что руководство клуба не компетентно в вопросах эксплуатации оборудования, в вопросах работы с клиентами и не корректно с партнерами. В качестве примера непорядочного поведения была описана история взаимоотношений с деловым партнером -- компанией «B», которая является одним из основных поставщиков оборудования в развлекательные комплексы России. После заключения договора с этой фирмой руководство клуба повело себя не корректно -- не выполнило ряд необходимых требований, что повлекло за собой порчу оборудования и разногласия с поставщиками. Несмотря на это, компания «B» продолжала выполнять свои обязательства. Некоторые сотрудники клуба состояли в хороших отношениях с работниками компании «B». В процессе общения выяснилось, что компания «B» всегда сохраняла хорошие отношения с руководством организаций -- деловыми партнерами. Но с этим клубом отношения были испорчены, а впоследствии, сразу по истечению срока гарантии, -- разорваны. Если и возникала необходимость контактов, то компания «B» шла на них с неохотой.

Руководство клуба испортило отношения не только с поставщиками, но и с другими организациями своего профиля деятельности, так как не соблюдало принятые правила и нормы Российской ассоциации по боулингу. Руководители некоторых клубов, не принимали на работу сотрудников, уволившихся из организации 2.

Низкая результативность в организации являлась также следствием отношения руководителей к участию рядовых работников в принятии решений и управлении предприятием. Сотрудники рассказывали, что руководство никогда не реагировало на просьбы и пожелания сотрудников. Сотрудник клуба, вносивший предложения по улучшению работы на основании запросов посетителей, обычно не добивался никаких результатов. Его предложения или игнорировали, или говорили, что он «прыгает выше своей головы -- не соблюдает субординацию». Когда один сотрудник подошел к руководству, чтобы обсудить программу привлечения посетителей и удержания постоянных клиентов, то получил ошеломляющий ответ: «Мы работаем на себя, и нас мало интересует, кто посещает клуб, главное -- доход». После таких реакций руководства стремление работников улучшить работу клуба угасло. Сотрудники никогда не получали вознаграждения или поощрения за сверхурочную работу или выполнение дополнительных поручений, а также за качественное обслуживание клиентов.

Результативность работы снижал также низкий уровень согласованности в работе руководства. Нередко обслуживающему персоналу давали распоряжения руководители отделов, не отвечающие за работу с клиентами и не знающие ее специфики. Эти распоряжения наносили ущерб работе. Часто руководители разных служб не могли договориться между собой и согласовать распоряжения. Бывало, что менеджер перед началом рабочего дня давал одно распоряжение, через некоторое время приходил другой менеджер и давал противоположное указание. Начинался конфликт между менеджерами, но в конечном итоге виноват оказывался обслуживающий персонал. Сотрудники жаловались, что поскольку не соблюдались многие правила работы клуба, то часто возникали конфликты. В результате клуб потерял много перспективных клиентов. Очень скоро начал увольняться квалифицированный персонал.

Руководство клуба, также как и руководство автосалона, предпринимало попытки наладить доверительные отношения с персоналам. Но в отличии от персонала автосалона персонал клуба настороженно относился к этим попыткам. Некоторые работники клуба рассказывали, что их непосредственный начальник, не умевший ладить ни с клиентами, ни с сотрудниками, чтобы наладить контакт с подчиненными, приглашал их отдохнуть вместе, но всегда получал отказ. Сотрудники объясняли свое нежелание тем, что во время рабочего дня руководитель никогда не шел навстречу их просьбам.

Важно отметить, что, несмотря на неуважительное отношение руководства к сотрудникам, коллектив был очень дружен. Между сотрудниками клуба разногласий практически не возникало. А если и начинался конфликт между двумя сотрудниками, то коллектив помогал его разрешить. Один сотрудник, смеясь, говорил, что коллектив так сдружился потому, что всегда была общая тема для обсуждения -- руководство. обычно не добивался никаких результатов. Его предложения или игнорировали, или говорили, что он «прыгает выше своей головы -- не соблюдает субординацию». Когда один сотрудник подошел к руководству, чтобы обсудить программу привлечения посетителей и удержания постоянных клиентов, то получил ошеломляющий ответ: «Мы работаем на себя, и нас мало интересует, кто посещает клуб, главное -- доход». После таких реакций руководства стремление работников улучшить работу клуба угасло. Сотрудники никогда не получали вознаграждения или поощрения за сверхурочную работу или выполнение дополнительных поручений, а также за качественное обслуживание клиентов.

Результативность работы снижал также низкий уровень согласованности в работе руководства. Нередко обслуживающему персоналу давали распоряжения руководители отделов, не отвечающие за работу с клиентами и не знающие ее специфики. Эти распоряжения наносили ущерб работе. Часто руководители разных служб не могли договориться между собой и согласовать распоряжения. Бывало, что менеджер перед началом рабочего дня давал одно распоряжение, через некоторое время приходил другой менеджер и давал противоположное указание. Начинался конфликт между менеджерами, но в конечном итоге виноват оказывался обслуживающий персонал. Сотрудники жаловались, что поскольку не соблюдались многие правила работы клуба, то часто возникали конфликты. В результате клуб потерял много перспективных клиентов. Очень скоро начал увольняться квалифицированный персонал.

Руководство клуба, также как и руководство автосалона, предпринимало попытки наладить доверительные отношения с персоналам. Но в отличии от персонала автосалона персонал клуба настороженно относился к этим попыткам. Некоторые работники клуба рассказывали, что их непосредственный начальник, не умевший ладить ни с клиентами, ни с сотрудниками, чтобы наладить контакт с подчиненными, приглашал их отдохнуть вместе, но всегда получал отказ. Сотрудники объясняли свое нежелание тем, что во время рабочего дня руководитель никогда не шел навстречу их просьбам.

Важно отметить, что, несмотря на неуважительное отношение руководства к сотрудникам, коллектив был очень дружен. Между сотрудниками клуба разногласий практически не возникало. А если и начинался конфликт между двумя сотрудниками, то коллектив помогал его разрешить. Один сотрудник, смеясь, говорил, что коллектив так сдружился потому, что всегда была общая тема для обсуждения -- руководство.

На основании бесед с персоналом организации 2, удалось выяснить, что руководители клуба не проявляли ни заботы, ни порядочности, ни к клиентам, ни к сотрудникам, ни к поставщикам. Результативность и качество работы клуба падали, следовательно, и доверие как к руководству, так и к самому клубу «сошло на нет». За счет этого в клубе возникла «текучка» кадров. Практически исчезли постоянные посетители. Были испорчены отношения с поставщиками и другими деловыми партнерами. Позже стало известно, что руководство клуба было заменено. Для нашего исследования важно, что для сотрудников индикаторами недоверия в организации выступают отношения со всеми заинтересованными сторонами -- клиентами, сотрудниками, поставщиками и т.д. Интересно также, что недоверие к руководству сочетается в этой организации с доверием среди рядовых сотрудников.

Проведенный анализ императивов доверия позволил установить, что в организации 1 имеет место высокий уровень доверия персонала руководителям и организации в целом. В организации 2 -- уровень доверия крайне низок. Основываясь на этих различиях, мы предположили, что психологическая атмосфера на этих предприятиях также будет сильно различаться.

Особенности психологической атмосферы сравниваемых организаций. Как видно из приведенных в таблице 19 данных, в организации 1 (автосалон), в которой выявлена высокая выраженность императивов доверия, все показатели психологической атмосферы смещены к позитивному полюсу. В коллективе существует дружественная и доверительная атмосфера, наблюдается взаимовыручка, согласованность и увлеченность работой. В организации 2 (клубе), в котором выявлен крайне низкий уровень доверия руководству и организации со стороны персонала, психологическая атмосфера характеризуется холодностью и безуспешностью, оценки по остальным шкалам близки к среднему уровню или превышают его, т.е. имеет место скорее враждебность, неудовлетворенность, непродуктивность и несогласованность.

Таблица 19 Различия в психологической атмосфере двух организаций

Особенности организационных культур двух предприятий. По результатам методики «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» были выявлены особенности организационный культуры двух сравниваемых предприятий (таблица 20). В настоящее время в организации 1 (автосалон) преобладает партиципативный тип организационной культуры, что согласуется с теплыми и дружными отношениями в коллективе и высоким уровнем доверия. Менее всего выражено присутствие элементов бюрократической культуры. В разделе «предпочитаемая культура» сотрудники автосалона отметили в качестве преобладающего типа также партиципативную культуру, но в то же время для них оказались желательными более высокие показатели бюрократической культуры, в частности, более жесткие требования к выполнению обязательств как по отношению к сотрудникам, так и к поставщикам и компаньонам. Также сотрудники автосалона предпочли бы более высокий уровень предпринимательской культуры, в частности, они отмечают, что им не достает свободы действий, возможности самим принимать решения и проявить себя.

По показателям тестов Р.Ф. Дафта и Р. Паскаля, выявляющих силу организационной культуры, установлено, что корпоративная культура в автосалоне -- мощная и хорошо структурированная (таблица 20). Четко определены нормы, артефакты и ценности организации. Цели и ценности организации хорошо понимаются и принимаются сотрудниками. К адаптации вновь принятых работников менеджеры относятся ответственно, и с первых дней работы сотрудники получают всю необходимую информацию о правилах и нормах организации, о системах стимулирования и возможностях карьерного роста.

Таблица 20

Различия в типе и силе организационной культуры двух организаций

В организации 2 (развлекательном комплексе -- клубе) менее выражено дружелюбие и доверие, более холодные отношения, нет стремления помогать друг другу. Самые высокие показатели у органической ОК, организация более нацелена на результат, но желания и просьбы сотрудников рассматриваются в том случае, если это не идет в разрез с целями компании. Меньше всего выражена бюрократическая ОК, в которой интересы людей подчиняются интересам компании. В разделе «предпочтительная организационная культура» сотрудники клуба выделили пратиципативную культуру, т.е. им бы хотелось иметь более дружный и сплоченный коллектив. Кроме того, они предпочитают большую выраженность культуры предпринимательского типа, в частности, им не достает свободы действий и возможности самим принимать решения. Предпочитаемый уровень бюрократической культуры ниже, чем существующий в настоящее время, следовательно, для работников клуба желательно снижение уровня бюрократизации.

Интерес представляет также анализ некоторых взаимосвязей между силой организационной культуры и показателями психологической атмосферы. Представленные в таблице 21 данные ни в коем случае нельзя считать высоконадежными в силу ограниченности выборки. Однако они позволяют оценить, что в наибольшей степени сила организационной культуры определяет показатели психологической атмосферы по шкалам теплота_холодность, сотрудничество_несогласованность и влеченность_равнодушие.

Таблица 21

Корреляции показателей психологической атмосферы и силы организационной культуры

Подводя итоги сравнения двух организаций с высоким и низким уровнем доверия, отметим наиболее важные результаты. В ходе исследования были выявлены индикаторы порядочности, результативности и заботы -- трех императивов доверия в организации. На базе этих предприятий получены данные о том, что результативность и порядочность -- более значимые императивы доверия в организации по сравнению с заботой. Нам кажется важным тот факт, что значимое влияние на уровень доверия рядовых работников организации оказывают не только отношения в системе персонал -- руководство, но и взаимоотношения организации и руководства с деловыми партнерами и клиентами. Это подтверждает принятую точку зрения о том, что репутация и деловой имидж являются важными основаниями для построения доверия, показывая в то же время, что «внешний» имидж значим для и внутриорганизационных отношений.

В ходе исследования были выявлены следующие особенности психологической атмосферы и организационной культуры на этих предприятиях. Организация 1 отличается высоким уровнем доверия сотрудников к руководству и организации. Было перечислено значительное количество фактов и примеров организационного поведения, являющихся индикаторами императивов доверия. Психологическую атмосферу этой организации характеризуют дружелюбные и теплые отношения, увлеченность и сотрудничество. В настоящее время преобладает партиципативная организационная культура. Выявлено стремление сотрудников немного усилить предпринимательский компонент культуры, повысив свою самостоятельность, а также бюрократический компонент, в частности, ужесточив требования к выполнению обязательств со стороны деловых партнеров и сотрудников. Подобные предпочтения типов организационной культуры можно расценить как некоторое желание повысить уровень доверия руководства сотрудникам. По мнению работников, руководство должно дать им больше полномочий в принятии решений и возможностей проявить себя. В то же время они испытывают потребность в некотором повышении институционального недоверия по отношению к коллегам и деловым партнерам.

В организации 2 (клубе) выделены индикаторы низкого доверия по отношению к организации в целом и особенно к руководству. В этой организации более холодная, недружелюбная и безуспешная психологическая атмосфера, хотя сотрудники считают, что коллектив хороший и отношения среди рядового персонала отличаются взаимоподдержкой. В клубе преобладает органический тип организационной культуры, в частности, требования и желания сотрудников выполняются, только если они не расходятся с интересами компании. Работники отмечают, что предпочтительным для их организации является смешение культуры в сторону партиципативности и предприимчивости.

Взаимосвязь доверия/недоверия личности другим людям с оценками корпоративной культуры и психологического климата рганизации. Второе исследование доверия в организациях с разным типом корпоративной культуры было выполнено совместно с Е.В. Лабутиной на базе 3 предприятий различных сфер деятельности (производство продуктов питания, автосервис, торговый центр). Его целью являлся анализ взаимосвязи доверия личности другим людям с оценками корпоративной культуры и психологического климата в организации. В исследовании приняли участие 60 человек (по 20 сотрудников каждой организации).

Программа исследования включала следующие методики:

1. Методика измерения доверия/недоверия личности другим людям (А.Б. Купрейченко).

2. Методика диагностики типа корпоративной культуры организации (Т.Ю. Базаров).

3. Диагностический опросник социально_психологического климата группы (А.Ю. Шалыто, О.С. Михалюк).

В результате анализа были выявлены следующие особенности корпоративной культуры, психологического климата и доверия личности другим людям сотрудников трех организаций. Их численные показатели представлены в таблице 22.

В организации №1 преобладает органический тип культуры. Это означает, что большинство проблем решается на основе исходного согласия организации с целями и задачами; лидерство строится на власти и положении; желания и интересы отдельных людей согласуется с интересами организации путем договоренностей; руководство задает цель, сводя к минимуму остальное вмешательство; разногласия и конфликты отражают факт расхождения с общими целями и задачами; информация и данные, как правило, расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне; при этом функции и ответственность являются такими, какими их делают члены коллектива.

По данным исследования, можно сказать, что в организации 1 благоприятный психологический климат. Наиболее выражен его эмоциональный компонент. Большинство членов организации работа устраивает, и менять ее они не хотят. Коллег оценивают как хороших и симпатичных. Коллектив в целом нравится, в нем присутствует атмосфера взаимопонимания и уважения. Работники способны оценить деловые качества друг друга. Все сотрудники желали бы встречаться после выхода на пенсию. Они позитивно оценивают организацию работы и влияние руководителя на коллектив. Высокий показатель индекса групповой оценки свидетельствует о том, что работники данного коллектива положительно оценивают такие организационные факторы, как: работа в целом, состояние оборудования, равномерность обеспечения работой; размер заработной платы, санитарно_гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела коллектива. Такие особенности социально_психологического климата, основанные на эмоциональном принятии и психологической близости хорошо согласуются с органическим типом корпоративной культуры, предполагающей тесное взаимодействие и общение всех сотрудников. Вероятно, некоторый избыток этого общения приводит к тому, что большинство работников данной организации не хотели бы после долгого перерыва возвращаться на работу, жить близко друг к другу, а также проводить вместе отпуск.

В организации №2 был выявлен предпринимательский тип корпоративной культуры с элементами бюрократической. Описание культуры данной организации следующее: большинство проблем в организации решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания и открытого взаимодействия; лидерство строится на наличии авторитета и признания; с хроническими проблемами справляются с помощью поиска новых творческих подходов, напряженной дискуссии и выработки способов их решения; функции и ответственность являются такими, какими их делают люди, и разделяются и сменяются по необходимости; руководство определяет лидеров и возможные направления развития, а также задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство; разногласия и конфликты являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий; общение меняется по интенсивности и непредсказуемости; информация и данные контролируются, доступ к ним ограничен они расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Социально_психологический климат организации 2 оценивается ее работниками довольно позитивно. Особенно высоки оценки когнитивного компонента, хотя было дано и много неопределенных ответов. Членам организации работа нравится, менять ее они не хотят или не думали об этом. Охотно вернулись бы на нее после перерыва в работе. Коллег оценивают как разных. Многие члены коллектива не задумывались о том, в какой атмосфере и с какими людьми они работают, а также не задумывались над совместным проведением отпуска. Чуть более половины сотрудников (11 человек из 20) психологическую атмосферу организации оценивают как благоприятную. Практически все (18 человек) могли бы описать деловые качества своих коллег и сказать, кто с кем общается по деловым вопросам. Организацию работы оценивают высоко, считают, что руководитель, безусловно, влияет на работу коллектива. После выхода на пенсию встречаться хотели бы все. Высокий показатель производственной установки свидетельствует о положительном отношении к работе и готовности к взаимодействию. Можно сказать, что меньшая значимость и слабая выраженность эмоционального отношения к коллегам вполне соответствует выявленному в организации 2 предпринимательско_бюрократическому типу корпоративной культуры. В данной организации налицо общая ориентации на результат, а четкая регламентация обязанностей, свойственная бюрократической культуре, способствует его достижению. В таких условиях личные взаимоотношения не оказывают существенного влияния на мотивацию работников и эффективность деятельности.

В организации 3 тип корпоративной культуры четко не определен. Можно предположить, что единая корпоративная культура в ней не сформирована. Об этом говорит большой разброс оценок, относящихся к разным типам культур. В результате чего средние значения показателей разных типов корпоративной культуры примерно одинаковые.

Для сотрудников организации №3 характерны также умеренные оценки социально_психологического климата. При этом большинству опрошенных работников работа нравится, менять ее они не хотят либо об этом не думали. В случае перерыва вернулись бы на нее. В данной организации довольно высок показатель производственной установки. Коллег оценивают как разных, но больше как положительных, нежели как малоприятных. Атмосферу в коллективе оценивают как позитивную. Считают, что работа организована удовлетворительно. Только половина респондентов может оценить деловые и личные качества коллег. В большинстве, респонденты не задумывались над тем, чтобы проводить отпуск вместе, не могут сказать, кто с кем общается по деловым вопросам, не думают о встречах после выхода на пенсию. Половине опрошенных коллектив не нравится. Таким образом, анализ социально_психологического климата подтверждает предположение о несформированности корпоративной культуры в данной организации.

Нами также было проведено сопоставление особенностей доверия/недоверия другим людям у работников трех организаций. Работники организации 1 в большей степени, чем в других организациях, склонны высоко оценивать надежность и расчет в отношениях с человеком, который доверия не оправдал.

Таблица 22

Показатели корпоративной культуры, социально_психологического климата и доверия/недоверия другим людям у сотрудников 3 организаций

Для работников организации 2 характерно наиболее позитивное отношение к человеку, который не оправдал возложенного доверия. Такие люди не испытывают неприязни к тем, кому не доверяют, высоко оценивают единство интересов с ними и считают себя способными предсказать их поведение. Возможно, эти особенности доверия объясняются социально_демографическими характеристиками сотрудников данной организации. По сравнению с работниками двух других предприятий у работников организации 2 более высокий образовательный уровень и среди них больше мужчин.

Анализ личностных особенностей доверия/недоверия показал, что среди сотрудников организации №3 довольно много представителей типа «сильно дифференцирующий людей, максималист». Для них характерна выраженная разница оценок отношения к человеку, которому доверяют больше всего, и к человеку, который доверия не оправдал. Ранее мы уже отмечали, что «максималисты» требовательны к своему социальному окружению и, соответственно, к психологическому климату и атмосфере в организации. В наших исследованиях было показано, что если им не удается сформировать близкие и эмоционально теплые отношения с коллегами, они воспринимают психологическую атмосферу и климат крайне негативно.

Этот результат подтверждается корреляциями между оценками корпоративной культуры, социально_психологического климата в организации и показателями доверия/недоверия личности другим людям (таблица 23).

В силу ограниченности выборки на основании полученных данных трудно сделать серьезные обобщения. Однако заметно, что свойственные «максималистам» высокие показатели надежности, знания, приязни и единства в отношении человека, которому доверяют больше всего, снижают эмоциональную оценку социально_психологического климата. Они также негативно сказываются на когнитивном компоненте климата и на индексе групповой оценки.

Интересным также нам показался такой результат: высокая приязнь, единство и расчет в отношении человека, который доверия не оправдал, чаще встречается у работников оценивающих культуру в организации как бюрократическую. У этого результата возможны два объяснения. Во_первых, люди с такими личностными особенностями довольно комфортно чувствуют себя в регламентированной бюрократической среде, где личные отношения не являются высокозначимым фактором совместной деятельности. Поэтому они выбирают в качестве места работы организации такого типа, а также сами формируют бюрократические отношения с коллегами. Во_вторых, можно предположить, что работа в организации бюрократического типа формирует у личности способность сохранять ощущение единства и приязнь в отношении человека, который доверия не оправдал, и позволяет развить навыки эффективного взаимодействия с такими людьми, в частности, на основании расчета. Жестко структурированная и нормированная внутренняя среда таких организаций является гарантией безопасного сотрудничества даже с ненадежными людьми.

Резюме. В результате проведенного исследования, как и исследований представленных выше, подтверждено существование взаимосвязи между доверием, психологической атмосферой, типом и силой организационной культуры. Однако на примере сравниваемых организаций видно, что могут быть не согласованы между собой отдельные составляющие организационного доверия, в частности: доверие персонала руководителям, доверие руководителей персоналу, доверие в первичном коллективе, доверие рядовых сотрудников друг другу, доверие организации в целом, доверие деловым партнерам и клиентам и т.д. Так, в организации с высоким уровнем доверия персонала руководству и организации, работники испытывают потребность в большем доверии со стороны руководства и в меньшем доверии по отношению к деловым партнерам. В то же время в организации с низким уровнем доверия к руководству и организации выявлен довольно высокий уровень доверия рядовых сотрудников друг другу.

Результаты исследования также подтверждают гипотезу о том, что оценки организационной культуры и социально_психологического климата связаны с личностными особенностями доверия сотрудников другим людям. Особенности доверия личности другим людям при выборе места работы оказывают влияние на предпочтение того или иного типа культуры организации. Кроме того, человек формирует отношения с коллегами, наиболее соответствующие его личностным особенностям. В свою очередь, преобладающая на предприятии корпоративная культура формирует установку на определенное отношение к другим людям, развивает навыки взаимодействия с ними в соответствии с правилами и нормами организации и создает условия для проявления специфических личностных качеств, в частности, доверия определенного типа и уровня.

Размещено на allbest.ru