Психологія управління

Завдання 1

Тип завдання: розробка та обґрунтування власної концепції мотивації поведінки робітників в організації.

Мета завдання: аналіз сучасної ситуації в країні та особливостей діяльнсті конкретної організації з точки зору можливостей мотивації робітників на підставі теоретичних знань з питань мотивації поведінки.

Що побуджує людину до ефективної праці? Чому в одному випадку для виконання легкої роботу необхідно примусити працівника, тоді коли в іншому випадку працівник сам з охотою виконує тяжку рутинну роботу? Відповідь на ці та інші запитання дає аналіз мотивації виконувачів як важливої функції управління.

Мотивація у широкому розумінні - це процес спонукання працівників до діяльності під впливом внутрішніх та зовнішніх стимулів для досягнення цілей організації.

Управління мотивації - це комплекс засобів, направлених на підвищення працездатності та ефективності праці персонала.

Структура системи управління мотивації складається із наступних компонентів (Мал.) 1:

Мал.1. Система управління мотивацій.

Основною системою управління мотивації найманих працівників являється компенсаційний пакет, який повинен враховувати т.ч. «трикутник інтересів»:

- інтереси клієнта, регулюємі через механізм ціни на ринку товарів або послуг;

- інтереси працедавця, регулюємі через підприємницькій механізм;

- інтереси найманого робітника, регулюємі через механізм Компенсаційного пакета (КП).

Оптимальний варіант - це баланс економічних інтересів усіх трьох сторін.

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивацїі зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам задовольнити свої потреби поведінкою, яка забезпечуе досягнення цілей організацїі.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:

1) внутрішнє - його дае сама робота, їі результативність, змістовність, значущість тощо;

2) зовнішнє - його працівник отримуе від організації (зарплата, просування за службою, пілыи, привілеї тощо).

У теорїі мотивації слово «винагорода» Має ширше значення ніж просто гроші або задоволення, з якими це слово найчастіше асоціюється.

Винагорода - це все те, що людина вважае цінним для себе. Але розуміння цінності в людей неоднакове, а тому різною є оцінка винагороди та ії відносного рівня.

Формування ефективно діючої преміальної системи для конкретного суб'єкта господарювання має розпочинатися з обгрунтування: джерел виплати премій; показників та умов преміювання; категорій персоналу, які доцільно преміювати; періодичності та порядку виплати премій. Цей організаційно-економічний процес базується на певних (загальновизнаних принципах) побудови таких систем, як-от.

1. Чітке визначення показників та умов преміювання окремих категорій персоналу. В узагальненому вигляді умови - це ті цілеоцінні показники, досягнення яких дає підставу дпя нарахування й виплати премії. Розмір же премій має залежати від вибраних показників преміювання, їхнього рівня та динаміки.

2. Обов'язковий поділ показників та умов преміювання необхідно (бажано) поділяти на основні і додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язання проблем, що постали перед трудовим колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати менш значущі, arie також достатньо важливі здобутки трудової діяльності.

3. Заборона виплати премій за невиконання основних показників та умов преміювання. У разі невиконання додаткових умов і показників премію може бути нараховано (сплачено) в менших розмірах (до 50%), Перевиконання як основних так і додаткових показників дає підставу для збільшення розміру премії.

4. Не дуже велика кількість показників та умоа преміювання. Практика господарювання свідчить, що оптимальною є кількість показників та умов преміювання на рівні 2-3, а максимально допустимою - 4.

5. Відповідність показників і умов преміювання завданням виробництва (діяльності) і їхня реальна залежність від трудових зусиль конкретного колективу чи окремого працівника. Принципово важливо, щоб умови та показники не були взаємно суперечливим, (тобто щоб мотивуючий вплив на поліпшення одних показників не позначався б негативно на досягненні інших).

6. Чітке визначення рівня (вихідної величини) показників та умов, що дають підставу для нарахування і сплати винагороди. 3 урахуванням конкретних завдань виробництва (діяльності) показники та умови мають бути спрямовані на: а) підтримання вже досягнутого рівня; б) дальше поліпшення результатів діяльності.

7. Економічне о6грунтування розмірів премії і визначення відносного коефіцієнта ефективності застосування цієї системи з метою забезпечення відповідності розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника.

8. Ретельне дотримання важливого положення про те, що однаковим додатковим зусиллям завжди відповідатиме однакова премія. За наявності кількох показників преміювання більша частга премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових (фізичних, розумових) зусиль.

Тільки комплексно врахування названих основних принципів (положень, вимог) може забезпечити побудову й застосування ефективно діючої системи преміювання відповідних категорій персоналу підприсмства (організації).

Системи колективного стимулювання застосовуються, як правило, тоді, коли заохочення працівників через їхню участь у прибутках є можливим тільки на груповій основі. При цьому груповий бонус здебільшого розподіляється в тій самій пропорції, що й основна заробітна плата. Перевага такого підходу (за певних його недоліків) полягае в тім, що за скрутних обставин у групі гарантується відносно справедливий розподіл обсягу робіт.

Більш стійка заінтересованість працівників у діяльності підприємств, особливо в оновлюванні виробництва та зміцненні фінансового стану, забезпечується через їхню участь у власності. Вона реалізується здебільшого наданням працівникам акцій «своїх» підприємств. Володіння акціями має в цьому разі на меті щось більше, ніж проста участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів.

Різні системи участі в прибутках, що є досить вагомими в заохочуванні персоналу до досягнення найліпших загальних результатів господарювання, самі по собі ще не вирішують проблеми формування дійового механізму мотивації трудової діяльності на підприємстві. Функціонування такого механізму залежить від позитивного впливу як внутрішніх, так і зоанішніх щодо підприємства чинників. Але в будь-якому разі організація системи винагородження персоналу має спиратися на прогнозований стиль управління, що передбачає створення гнучких структур, методів мотивації відповідно до розвитку технічних, економічних і соціальних процесів у суспіпьстві в цілому та на кожному підприємстві зокрема.

Завдання 2.

Тип завдання: пpовeдiть дocлiджeння груп в opraнiзaцiї, дe ви пpaцюєтe.

Мета завдання: засвоїти питання групоутворення в організації; визначити фактори формування неформальних груп в організації та дослідити їх вплив на діяльність організації.

Будь-яка організація складається з великої кількості груп. Керівництво створює групи, коли здійснює поділ праці за горизонталлю (підрозділи) і за вертикаллю (рівні управління). Таким чином, велика організація може складатися із сотень, тисяч груп.

Поведінка індивідів у групі - це дещо більше ніж проста сума індивідуальних дій кожного члена групи. Головка відмінність між індивідуальною й груповою поведінкою складається в тому, що в групі - індивідуум на рівні психіки усвідомлює, що:

- його осо5иста поведінка впливає на поведінку інших членів групи й поведінку групи в цілому;

- з іншого боку, індивід розуміє, що поведінка інших членів групи й поведінка групи в цілому впливає на нього особисто.

За визначенням Марвіна Шоу: ''група - це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на інші та, одночасно, знаходиться під впливом інших осіб".

Таким чином, групу можна визначити як - два або більше індивіди, які взаємодіють між собою в процесі досягнення постелених цілей і впливають один на одного таким чином, що створюють нову сферу спілкування.

Групи виникають в організації і функціонують як відокремлені структурні підрозділи у зв'язку з тим, що:

1) У результаті розподілу праці визначаються окремі спеціалізовані функції; які потребують для свого виконання певної сукупності людей, які мають певну кваліфікацію, професію, готовність у спільній діяльності виконувати визначену роботу. Подібна ситуація спостерігається при формуванні груп, які вирішують цільові завдання. (Ця причина появи груп в організації за звичаєм призводить до формування формальних груп).

2) існує природна спрямованість людини до об'єднання з іншими людьми, до Формування сталих форм взаємодії з людьми. Група надає людині

відчуття захищеності, підтримку, допомогу у вирішенні своїх завдань. У групі людині легше досягти "винагородження" у вигляді визнання або матеріального заохочення, у ній людина вчиться, переймаючи досвід інших. Група надає людині більше впевненості в собі у зовнішніх взаємодіях.

3) Група надає людині можливість проводження часу в приємному оточенні. Група може слугувати джерелом вирішення особистих проблем (щодо потрібності комусь, уникнення самотності).

Групи в організації створюються за різними ознаками і різними засобами. У відповідності з цим визначають два основних типи груп:

1) Формальні групи - створюються за рішенням керівництва організації з метою ефективного їх функціонування в процесі виконання окремих конкретних завдань і досягнення на усій підставі визначених цілей.

2) Неформальні групи - створюються спонтанно на основі збігу інтересів членів групи незалежно від рішень керівництва організації.

У діяльності формальних і неформальних груп е багато спільних ознак - структурна побудова, наявність лідера тощо. Однак існують і суттєві відмінності (табл. 1):

- формальні групи функціонують у відповідності з розробленим планом у процесі організаційної діяльності;

- неформальні групи створюються як реакція індивідуумів на незадоволені потреби, які е наслідком механізації соціальної взаємодії.

Процес створення груп в організації має свої особливості. Поява формальних груп тісно пов'язана із організаційним розвитком. Особливостями їх розвитку е:

- процес створення підрозділів і наступного підбору персоналу - це і є фактично процес створення формальних груп;

- керівництво створює формальні групи у відповідності з конкретними планами;

- формальні групи можуть створюватись на тимчасовій основі.

Таблиця 1.

Порівняльна характеристика формальних та неформальних груп.

Параметри	Формальні групи	Неформальні групи
1. Головні цілі	Прибуток, продукція, послуги	Задоволення потреб членів групи, безпека
2. Походження	Результат організаційного планування	Спонтанні процеси
3. Вплив на членів групи	Посадові повноваження (влада), матеріальні стимули	Особа, знання, принадність
4. Комунікації	Низхідні, використання офіційних каналів	Особисті зв'язки, взаємний обмін інформацією
5. Лідер	Призначається організацією	Висувається групою
6. Між особові відносини	Встановлюються службовими стосунками і моделями трудових процесів	Формуються і розвиваються спонтанно
7. Контроль	Покарання та грошова винагорода	Соціальні санкції

При виникненні неформальних гpyп їx члени не завжди усвідомлюють цілі своєї діяльності. Головні причини виникнення неформальних груп пов'язані з бажанням задовольнити наступні потреби:

- у належності (болільники спортивних команд);

- у взаємодопомозі (для нових працівників);

- у захисті (опір діям вищого керівництва);

- у спілкуванні;

- у симпатії (поява більш тісного спілкування у зв'язку з виконанням подібної або взаємопов'язаної діяльності).

Організація являє собою систему взаємодіючих груп. Формальні групи об'єднуються і взаємодіють у рамках організаційної структури. Неформальні групи спроможні проникати одна в одну і у формальні групи. Чим краще керівництво усвідомлює цей взаємозв'язок, тим кращою і дешевою може бути вся система управління організацією.

Стадії формування груп.

Процес формування груп включає 6 стадій. Перехід до кожної наступної стадії означає підвищення рівня зрілості групи і характеризується більшою продуктивністю:

1. Орієнтація. Задача цієї стадії - «зламати кригу». Високий рівень між особового спілкування здійснюється в умовах невизначеності цілей влади. Члени групи готові прийняти будь-яке лідерство.

2. Конфлікт і виклик. На цій стадії з'являються альтернативні варіанти дій, складається уявлення про розподіл робіт і влади в групі. Значна частина груп на цій стадії завершує своє існування через емоційну та політичну боротьбу.

3. Спілкування - настає в результаті появи нового оригінального лідера або консенсусу влади. Цей етап є відносно нетривалим.

4. Ілюзія. Успішне подолання попередньої стадії формує у членів групи уявлення, що всі труднощі подолані, і виникає ілюзорне відчуття гармонії, можливості простого вирішення всіх проблем.

5. Розчарування. Нереалістичні очікування попереднього етапу вимагають від членів групи пошуку кращих дій, співставлення сильних та слабких сторін кожного члена групи.

6. Сприйняття. Між членами групи виникає довіра у відносинах, взаємодопомога у конфліктах, віра у майбутню діяльність. Ролі у групі поділяються усвідомлено. Досягається більша продуктивність.

В організації створюються наступні типи формальних груп:

1. Група керівника - це сам керівник і його безпосередні підлеглі. Група керівника е ланкою організаційної структури і створюється з метою виконання визначених функцій.

2. Робоча (цільова) група - включає співробітників, які спільно виконують одне завдання.

Характерні риси робочих груп:

- тимчасовий характер існування (до виконання завдання);

- висока самостійність таких груп.

1. Комітети (комісії, ради, команди) - група, якій делеговані повноваження для виконання конкретногозавдання або комплекс у завдань. Особливості комітетів:

- до їх складу залучаються співробітники різних підрозділів організації;

- комітет не завжди приймає рішення і виконує дії; частіше така група готує пропозиції і рекомендації керівництву по тих чи інших питаннях.

Особливості управління формальними групами.

Група керівника. Ключову роль в успішній діяльності команди відіграють стосунки між керівником і підлеглими, які за інженерною психологію можна класифікувати по 4-ох напрямках:

1. Визначення обов'язків підлеглих (предмет роботи, повноваження, взаємовідносини з колегами і керівниками);

2. Правила діяльності або виконання обов'язків (формування чіткої уяви про результати, що очікуються, знання можливих помилок, джерела цих помилок та шляхи їх усунення);

3. Оцінка керівником ділових якостей співробітника (знання підлеглим важливості свого внеску у спільну справу, визначення керівником розміру цього вкладу і повідомлення про це інших членів групи, відчуття підлеглим зацікавленості до своєї особи з боку керівника; турбота керівника про просування підлеглого за службою);

4. Винагородження підлеглого за добре виконану роботу і додаткова мотивація.

Робочі групи. Їх ефективна робота у значній мірі залежить від продуманої організації різних зборів і нарад, а також подолання однодумності.

Комітети. Комітети доцільно використовувати за виникнення складних ситуацій, коли необхідно враховувати різні точки зору, ідеї, або коли необхідно підняти дyx організації і скоординувати діяльність різних підрозділів.

Особливості неформальних груп:

1. Соціальний контроль - група встановлює еталони прийнятної і неприпустимої поведінки для своїх членів (щоб бути прийнятим групою: особа повинна дотримуватись цих норм). На порушників еталонів чекають санкції, які заводяться. як правило, до відчуження.

2. Опір змінам - зміни погрожують самому існуванню неформальної групи і тому опір е невід'ємною характеристикою будь-якої неформальної групи. Подолати опір можна шляхом заохочення підлеглих до прийняття рішень.

3. Наявність неформальних лідерів - керівника неформальних груп виконують ті ж функції, що й керівники формальних груп, однак із перерозподілом влади. Так, неформальний лідер:

- не глас законної влади (саме в цьому його велика перевага);

- має осо6ливу владу винагородження;

- володіє набагато більшою експертною й еталонною владою.

Керівники неформальних груп набувають своєї влади і застосовують її по відношенню до членів групи аналогічно тому, як це робить лідер формальної організації.

Фактори, що впливають на діяльність неформальних груп:

1. Розмір групи. Багато досліджень у цьому напрямку не дали однозначних результатів. У різних випадках ефективними були групи чисельністю від 4 до 11 чоловік. В таких групах люди відчувають більшу задоволеність, ніж у групах більшого або меншого розміру. Із збільшенням розмірів групи важче досягти згоди, ускладнюється спілкування. На практиці використовується рекомендація (7±2). Зменшення кількості членів групи згуртовує її, призводить до підвищення персональної відповідальності. Надмірне збільшення складу групи призводить до її розпаду на підгрупи зі своїми особливими інтересами.

2. Склад групи - відображає ступінь єдності поглядів і інтересів її членів, точок зору, підходів, що використовуються у вирішенні проблем. Великий ступінь єдності дозволяє уникати конфліктів, однак знижує продуктивність. Чим більше відмінностей між членами групи, тим легше знаходити різні підходи до вирішення проблем. З іншого боку, це загрожує згуртованості групи і може її зруйнувати.

3. Групові норми - це правила поведінки, які очікуються групою від кожного її учасника, дотримання яких дозволяє учаснику належати до групи і розраховувати на її підтримку. Групові норми визначають напрямок діяльності групи - "за" чи "проти" цілей організації.

Норми встановлюватись відносно:

- досягнення цілей;

- якості роботи;

- стосунків із замовниками;

- кваліфікації персоналу;

- внутрішньо групових відносин тощо.

4. Згуртованість - міра тяжіння членів групи один до одного і до групи в цілому. Наслідком високого ступеня згуртованості е групова одностайність.

5. Групова однодумність - відображає тенденцію пристосування і придушення індивідуальних поглядів і дій членів групи на користь Групової гармонії.

6. Конфліктність. Розбіжність поглядів у певних межах призводить до більш ефективної роботи, але, з іншого боку, підвищує ймовірність виникнення конфлікту.

7. Статус членів групи. Пов'язаний із старшинством у посадовій або неформальній ієрархії, назвою посади, розміщенням та облаштуванням службового приміщення, наявністю секретаря та іншого обслуговуючого персоналу, освітою, поінформованістю про стан організації. Чим вищий статус - тим вищий ступінь впливу.

8. Ролі членів групи. Це критичний фактор ефективності роботи групи. 3 одного боку, в кожній групі повинні виконуватись визначені ролі. З іншого, ролі неможливо нав'язувати, тому що це може призвести до між особових конфліктів. Ролі повинні обиратись членами групи добровільно. Тільки збіг бажаних і необхідних ролей дозволяє групі досягти ефективної роботи.

Розподіл ролей між членами груди с одним із ключових елементів процесу управління групами. На практиці з цією метою використовують 2 підходи:

1) функціонально-цільовий, у відповідності з яким визначають два типи ролей:

- цільові ролі - розподілені таким чином, щоб мати можливість підбирати групові завдання ~ виконувати їх (ініціювання діяльності, пошук інформації, збір думок, надання інформації, виказування думок; опрацювання, координування, узагальнення);

- підтримуючі ролі - повинні сформувати таку поведінку, яка сприяє підтримці й активізації життєдіяльності групи (заохочення, забезпечення участі, встановлення критеріїв, виконуваність, відбиття почуттів групи).

2) соціально-психологічний, навпаки, має за мету створення сильного командного духу, забезпечення згуртованості групи, а самі цілі буде визначено і досягнуто пізніше. У відповідності із соціально-психологічним підходом визначають наступні ролі:

- координатор;

- локомотив;

- мислитель:

- критик;

- скрупульозний виконавець;

- душа колективу;

- реалізатор.

Один член групи може одночасно грати декілька ролей, і навпаки, хоча друга ситуація часто призводить до конфліктів. Більшість американських управляючих виконують цільові ролі, а японські - цільові і підтримуючі ролі.

Завдання 3

Тип завдання: - дослідження характеристик формальної та неформальної комунікації в організації, аналіз їх впливу на поведінку робітників та можливості управління нею.

Мета завдання. - визначити вплив комунікаційних процесів на управління поведінкою в організації.

У вузькому розумінні комунікація - це процес обміну інформацією (фактами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше особами. Проте сам факт обміну інформацією ще не свідчить про комунікацію, оскільки інформація, що передається, може бути незрозуміла для того, хто її отримує.

В теорії управління під комунікацією розуміють процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

У процесі обміну інформацією задіяні чотири базові елементи:

1) відправник особа, яка генерує ідеї або збирає і передає інформацію;

2) повідомлення - інформація, закодована за допомогою символів;

3) канал або засіб передавання інформації;

4) одержувач - особа, якій призначена інформація і яка її інтерпретує.

При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємопов'язаних етапів комунікативного процесу. Їх завдання - створити

повідомлення і використати канал для його передавання у такий спосіб, щоб обидві сторони зрозуміли одну вихідну ідею. Це складно, оскільки кожний етап є одночасно точкою, у якій зміст може бути спотвореним або і втраченим.

У процесі комунікації вирізняють наступні етапи:

1) формування концепції обміну інформацією;

2) кодування та вибір. каналу;

3) передача повідомлення через канал;

4) декодування;

5) усвідомлення змісту ідеї відправника;

6) зворотній зв'язок.

Внутрішні комунікації. Виникають між рівнями, підрозділами та працівниками організації. їх поділяють на формальні і неформальні.

Формальні комунікації - це обмін інформацією за каналами, передбаченими організаційною структурою фірми: вертикальними, горизонтальними та діагональними. Особливо важливим для нашої фірми є налагодження зворотного зв'язку між менеджерами та іншими працівниками фірми. У налагодженні зворотного зв'язку важливе значення має вміння слухати, тобто уважно приймати повідомлення, чітко виділяти в ньому істотне, правильно інтерпретувати почуте. Слухання глас бути активним. Воно передбачає контакт очима, активну міміку і жести, запитання, перефразовування сказаного, концентрацію на головному, терпимість до огріхів мови і поведінки співрозмовника, дискусії лише після цілковитого усвідомлення позиції іншої сторони.

Усунути комунікативні бар'єри можливо шляхом удосконалення спілкування. Для цього необхідно:

- пояснювати власні ідеї до початку їх передавання; - висловлюватися чітко й однозначно;

- стежити за власними жестами, позами, інтонаціями;

- враховувати психологічний стан, потреби, інтереси і рівень підготовленості людей;

- правильно вибирати методи і засоби комунікації; - встановлювати якісний зворотний зв'язок.

Отже, комунікації, як складова технології менеджменту, повинні бути ефективними. Для цього необхідно не тільки правильно вибирати методи комунікацій, а й мінімізувати вплив комунікаційних перешкод.

На формування комунікацій в нашій компанії великою мірю впливає стиль керівництва. Стиль керівництва в нашій компанії - демократичний.

Інформація передається всередині самої організації з рівня на, рівень у межах вертикальної комунікації. З вищих рівнів підлеглим повідомляють про поточні і конкретні завдання, зміну пріоритетів, рекомендовані процедури та ін.

Одночасно відбувається комунікація від низових рівнів до вищих. Комунікація за висхідною виконує також функцію повідомлення вищих рівнів про діяльність низових, внаслідок чого керівництво дізнається про поточні або назріваючі проблеми і пропонує можливі варіанти поліпшення справ.

Комунікація між різними відділами (підрозділами). Організацію утворюють багато підрозділів, тому горизонтальний обмін інформацією між ними потрібний для координації завдань і дій. Оскільки організація е системою взаємопов'язаних елементів, керівництво повинне добиватися злагодженої їх роботи.

Хоч комунікації між працівниками організації підпорядковані таким самим закономірностям, що й міжособистісні контакти, однак деякі їх умови (параметри) мають вирішальне значення для комунікативної поведінки людини.

Комунікації між керівником: і підлеглими. Важливим компонентом комунікацій у процесі управління організацією є відносини між керівником і підлеглим як вертикальний обмін інформацією. Цей тип комунікацій є основою комунікативної діяльності керівника.

Обмін інформацією між керівником і підлеглим стосується уточнення завдань, пріоритетів і очікуваних результатів; залучення до вирішення завдань підрозділів; обговорення проблем ефективності роботи; визнання і винагород; вдосконалення і розвитку здібностей підлеглих: збирання інформації про реальну або прогнозовану проблему; повідомлення підлеглих про наступні заліни, а також одержання відомостей про ідеї, удосконалення та пропозиції.

Комунікація між керівником і робочою групою. Комунікації з робочою групою є засобом підвищення ефективності її цій. Оскільки в інформаційному обміні бере участь уся група, кожний може проаналізувати завдання і пріоритетні зміни, можливе наслідки для свого та інших відділів, проблеми та досягнення, раціоналізаторське;і пропозиції. Робоча група може обговорити прогнозовані проблеми, удосконалення чи зміни і без керівника.

Знання видів комунікацій в організації та поза її межами дає змогу менеджеру ефективно будувати процес спілкування. максимізуючи його корисність.

Завдання 7

Тип завданням: підготовка рекомендацій по профілактиці i подоланню конфліктів.

Мета завдання: перевірка знань студентів набутих під час самостійного вивчення теми; формування практичних навичок по аналізу, розв'язанню i

профілактиці конфліктів.

В нашій організації можна виділити наступні види конфліктів:

1. Конфлікти через інформаційні причини (відсутність, дефіцит інформації; хибна інформація; відмінності у розумінні важливості, в інтерпретації інформації; в порядку та способах оцінювання).

2. Конфлікти інтересів (розбіжність виробничих, особистих інтересів).

3. Конфлікти, породжені особливостями спілкування (виразні емоції; хибне тлумачення та стереотипність мислення; відсутність зворотного зв'язку; повторювана негативна поведінка тощо).

4. Організаційно-структурні конфлікти (нерівність щодо влади та авторитету; відсутність необхідного часу; фізичні, географічні та інші чинники, що гальмують співробітництво).

5. Конфлікти систем цінностей (відмінності критеріїв оцінювання ідей та поведінки; розбіжності в цілях та ідеалах тощо).

За ознакою об'єктивність-суб'єктивність причини» в компанії „Зета" виділяють:

1. Ділові конфлікти. Вони е породженням конкретних об'єктивних причин, пов'язаних із трудовою діяльністю в організації (суперечності в організації праці, стилі керівництва тощо). Будь-який діловий конфлікт може перетворитися в емоційний, коли об'єкт конфлікту втрачає свою значущість для опонентів. Здатність переростати в емоційні - найбільша небезпека ділових конфліктів.

2. Емоційні конфлікти. Відбуваються вони у формі перманентно ворожих стосунків його учасників, що періодично виникають із різних приводів.

За формою їх вияву (обсягом) розрізняють: 1. Внутріособистісні конфлікти. Це конфлікти всередині людини. Вони е наслідком неузгодженості вимог організації з особистісними потребами, цінностями співробітника, суперечливості вимог, а також різноманітних перевантажень. За таких обставин до конфлікту завіюються одно рівневі компоненти духовної структури особистості(наприклад, зіткнення життєвих принципів). Внутріособистісний конфлікт можливий і при зіткненні різнорівневих компонентів. їх вивчали представники психоаналітичного напряму (3. Фрейд, К.-Г. Юнг, К. Адлер, К. Хорні). Такі конфлікти е дуже важливою проблемою для життєдіяльності організації, вони, як правило, пов'язані з істотними відмінностями між інтересами справи , (виражені в позиції керівника) і мотивами, ціннісними орієнтаціями, що реалізуються у повсякденному житті поза її межами.

Конфлікти породжують різноманітні суперечності в організації, які становлять загрозу інтересам людей. Суперечності можуть стосуватися виробничої та соціальної сфер, організації та оплати праці, системи відносин, моральних норм. У сфері трудової діяльності найпоширенішими є конфлікти, пов'язані з недосконалим виробництвом та неправильним керівництвом і психологічними особливостями учасників управлінського прогресу.

Головними джерелами конфліктів в організації ,3ета~, спричинених недосконалим виробництвом і неправильним керівництвом е:

1. Недоліки в організації управління. Часто конфлікти виникають тому, що одному працівникові можуть давати вказівки кілька керівників. Такі вказівки не завжди, погоджені п;ін: собою, що викликає непорозуміння і дезорганізацію в роботі.

2. Нечітко визначені права і обов'язки. Це має наслідком перебирання на себе працівниками функцій, які їм більше подобаються або які легше виконувати. Поза сферою їх інтересів опиняються обов'язки, що потребують значних затрат праці, часу. Внаслідок цього відбувається блокування чиїхось інтересів, що виливаються в конфліктну ситуацію. Такий розвиток подій спричиняє посилення ролі неформальної структур: в організації , коли управлінська ініціатива переходить до неформальних лідерів, які позбавлені 5удь-якоі відповідальності.

3. Інформація, прийнятна для однієї сторони та неприйнятна для іншої. Здебільшого це - неповні й неточні факти, чутки, що дезінформують партнерів; підозри в навмисному приховуванні чи оприлюдненні інформації; сумніви в надійності й цінності джерел інформації; спірні питання законодавства, правил порядку дій тощо.

4. Структурні чинники. Виявляються в існуванні у соціальній групі формальної та неформальної організацій. Як правило, вони розходяться в поглядах, інтересах щодо власності, соціального статусу, владних повноважень і звітності, соціальних норм і стандартів, традицій, системи безпеки, заохочення і покарання, розподілу ресурсів, товарів, послуг, доходів, географічного розташування (добровільна чи змушена ізоляція), відкритості, інтенсивності контактів.

5. Неритмічність і нестабільність режиму праці. Наприклад, відсутність пауз для відпочинку зумовлює передчасну втому, зниження працездатності, часті помилки, напруженість у стосунках, різноманітні інциденти. Нестабільність праці спричинює психічну напруженість. Іноді вона е мобілізуючим чинником, активатором, навіть супроводжується позитивними емоціями. Надто висока напруженість призводить до втрати контролю над поведінкою, викликає негативні емоції тощо.

6. Невдоволеність працівників своєю діяльністю. Породжують 1ї відсутність елементів творчості в трудовій діяльності, низький престиж і незначне соціальне значення праці, неадекватне матеріальне та моральне стимулювання, нераціональна система заробітної плати.

7. Упущення в технології. Наслідком їх е зниження заробітної плати працівників. до того ж не з їх вини.

8. Нечіткість та аритмічність забезпечення виконання завдань ресурсами. Йдеться про перебої у забезпеченні сировиною, матеріалами тощо. Це може призвести до зниження рівня трудової та виконавської дисципліни, до вимушених відпусток, штурмівщини.

Причини виникнення конфліктів, пов'язаних із психологічними особливостями учасників управлінського процесу:

1. Ціннісні чинники. До них належать проголошувані або заперечуванні принципи; суспільні, групові, особистісні системи переконань, вірувань і поведінки (переваги, прагнення, забобони, побоювання); ідеологічні, культурні, релігійні, етичні, політичні, професійні цінності.

2. Чинники відносин, пов'язані з наявністю чи відсутністю задоволення від взаємодії. Визначальним критерієм при цьому е основа (добровільні, примусові), сутність (незалежні, залежні, взаємозалежні) відносин; тривалість, баланс сипи, значущість їх для сторін; сумісність - несумісність сторін (психологічна, морально-духовна) щодо цінностей; поведінка, внесок сторін у відносини (надії, гроші, час, емоції, енергія, репутація тощо).

3. Поведінкові чинники. Вони неминуче породжують конфлікти у разі зазіхання на чиїсь інтереси, самооцінки, загрози фізичній, фінансовій, емоційній, соціальній безпеці;

провокування негативних емоцій (егоїзм, безвідповідальність, несправедливість, скептицизм, загострена увага на дрібницях, грубість, тиск).

4. Незнання характерологічних, психологічних якостей іншої особи. Наділені різним характером і темпераментом індивіди по-різному реагують на конфлікт:

холерик діє швидко, часто не вникаючи у суть справи; меланхолік довго зважує, роздумує, порівнює; флегматик реагує спокійно, нерідко дивується конфронтаційній поведінці колег; сангвінік оперативно аналізує події, прагне. Знайти розумний вихід, запропонувати прийнятний для обох сторін компроміс.

Загалом конфліктогенним індивідам бракує емпатії. У нашому колективі, як правило, вони відособлюються. багатьом із них властивий надмірний конформізм (власна думка за будь-яких умов пристосовується до чужих думок), негативізм (проявляється як бездумний опір будь-якій лінії поведінки, оціночним судженням).

5. Неправильне тлумачення думок, вчинків. Нерідко воно є наслідком слаборозвинутого неформального спілкування, яке унеможливлює глибоке, всебічне пізнання співробітників. Породжують його психологічна скутість, невміння, боязнь виявити свої істинні якості, а також психологічна насиченість, коли одноманітність оточення, умов роботи, ритму праці викликає негативні емоції.

6. Недотримання загальноприйнятих моральних норм, переоцінювання власних можливостей, недооцінювання можливостей інших.

7. Порушення вікової гармонії. Йдеться про соціально-демографічні причини психологічних колізій в організації.

8. Недосконалий індивідуальний стиль керівництва. За результатами досліджень, директивний (авторитарний) і ліберальний стилі е потенційними джерелами конфліктів керівника і працівників, особливо якщо їх незмінно застосовувати тривалий час.

9. Необ'єктивне оцінювання праці персоналу. Здебільшого воно проявляється в таких тенденціях:

- помилка центральної тенденції. Трапляється тоді, коли керівник, оцінюючи вклад співробітників, використовує переважно середні оцінки, уникаючи низьких або високих, що породжує зрівнялівку, ображає високоефективних працівників;

- помилка контрасту і подібності. Помилка контрасту проявляється в намаганні керівника розглядати якості підлеглого з інших позицій, ніж власні. Наприклад, закономірно пишаючись своєю охайністю у роботі, він може недооцінювати цю якість у співробітників. Помилка подібності є наслідком приписування своїх якостей співробітникам й оцінювання їх за тією шкалою, що й власні. Наприклад, високо оцінюючи у себе таку якість, як організованість, керівник так само високо оцінює її у своїх підлеглих;

- гало-ефект. Ця помилка є дуже поширеною. Полягає воно в тому, що керівник оцінює окремі ділові якості співробітника, спираючись на загальну думку про нього, і на цій підставі робить висновки;

- помилка поблажливості. Проявом її є завищене оцінювання працівника через симпатії до нього;

- помилка близькості. Наявна тоді, коли керівник порівнює оцінюваного з іншими під час атестації працівників, підбиття підсумків тощо.

Недосконале виробництво та неправильне керівництво є зовнішніми умовами виникнення конфлікту, які зазвичай зводяться до неможливості задовольнити певні мотиви і відносини їх суб'єктів. Зовнішні умови конфлікту в житті особи чи організації виникають з неминучою необхідністю. Так, реалізація одних мотивів неминуче породжує нові, які ще е не задоволеними. Така безперервна поява незадоволених мотивів є важливою передумовою розвитку особистості та організації. Позитивне розв'язання конфлікту полягає в усуненні об'єктивних причин, що стосуються недосконалого виробництва та керівництва.

Певні психологічні особливості індивіда належать до внутрішніх умов виникнення конфлікту, які пов'язані із суб'єктивними чинниками у діловій та виробничій сферах. Суб'єктивний чинник, як правило, породжує деструктивні конфлікти.

Отже, зворотні комунікації, стимулювання праці та робота над психологічним кліматом у колективі обов'язково дадуть позитивні результати, що, в першу чергу відобразиться на ефективності роботи працівників організації.

Літератyра

Основна:

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харків: 000 "Фортуна - Пресс", 1998.

2. Лозниця В.С. Псхологія менеджменту: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1997.

3. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Психологія управління; Посібник. Ростов п /д.: Вид-во «Фенікс», 1997.

4. Урбанович А.П. Психологія управління: Посібник. - Мн.: Харвест, 2003.

Додаткова:

1. Адаір Дж. Ефективне лідерство . - М.: Вид-во Ексмо, 2003. - 320 c.

2. Адаір ДЖ. Ефективний тайм-менеджмент. М.: Вид-во Ексмо, 2003. -256с. 3. Адаір Джон Ефективна комунікація. - М.: Вид-во Ексмо, 2003. - 240 c.

4. Баєва О.А. Ораторське мистецтво и ділове спілкування: Посібник. -М.: Нове знання, 2003. - 368 c.

5. Бороздина Г.В. Психологія ділового спілкування: Посібник. - М.: ИНФРАМ, 1998.

6. Вудков М., Френсіс д. Розкріпосний менеджер. Для керівника практика.-М.: "Справа", 1991.