Конфликтные ситуации в организациях и пути их устранения

Разошлись мнения работников организации и руководителя по поводу причины «низкий уровень дисциплины среди рабочих». Очевидно, что руководитель больше других сотрудников не доволен уровнем дисциплины.

Теперь обратимся к анализу данных таблицы 3.2. Мы можем видеть, что в отделочной бригаде самой важной причиной конфликтов, по мнению рабочих, является задержка выплат по заработной плате. «Заработную плату задерживают, от этого желания работать нет никакого». В то же время такая причина, как недостаток информации о времени выдачи и размере заработной платы, поставлена рабочими на предпоследнее место, что говорит о том, что работницы отделочной бригады не осознают важности информированности их по вопросам заработной платы. Руководитель считает, что большинство конфликтных ситуаций так или иначе связано с неудовлетворённостью работников вопросами о заработной плате, а именно: задержка выплат по заработной плате и недостаток информации о времени выдачи и размере заработной платы; соответственно эти причины имеют, по мнению руководителя, самые высокие ранги.

Следующая по значимости идет причина «недостаток качественной спец.одежды», здесь мнения рабочих, мастеров и руководителя схожи. Далее была названа причина «неправильная организация труда», где было сказано о частой смене заданий, требующей от работника быстрой переключаемости, работницы говорили об этом так: «Не успел закончить один объект, как тебя посылают на другой, где работа совершенно иная». Эта причина раскрывает специфику работы в отделочной бригаде, те трудности, с которыми сталкиваются работницы. Также к этой причине было отнесено несвоевременное обеспечение стройматериалами и техникой, что свидетельствует, что система поставки строительных материалов не налажена. Мнения мастеров и рабочих по этой проблеме схожи, а руководитель придаёт ей меньшее значение.

Отсутствие внимания и чуткости к рабочим не заняло первых позиций, однако, те работницы, которые называли эту причину, отмечали, что эта проблема стоит достаточно остро: «Мы никому не нужны». Ранг причины, по мнению работниц и мастеров совпадает, руководитель же явно недооценивает данную причину.

Проводя сравнительный анализ полученных результатов по отделочной и общестроительной бригадам, можно отметить следующее:

-первое место в иерархии причин конфликтов в общестроительной и отделочной бригадах занимает «задержка выплат по заработной плате», отсюда мы можем сделать вывод о том, что в организации существует проблема с регулярностью выплат заработной платы, которую осознают не только рабочие, но и мастера с руководителем.

-Следующие по значимости были выделены в общестроительной бригаде такие причины как «неправильная организация труда», а отделочной бригаде она немного ниже рангом, но также достаточно весома. Здесь мы можем видеть отражение специфики работ в каждой бригаде, а именно: рабочие общестроительной бригады жалуются на монотонность работы, а работницы отделочной - на частую смену заданий, требующую от работника быстрой переключаемости. Однако существует и сходство - рабочие обеих бригад выделяют несвоевременное обеспечение стройматериалами и техникой, как достаточно важную причину конфликтов в организации.

- На третьем месте в общестроительной бригаде был выделена причина конфликта - «не достаток информации о времени выдачи и размере заработной платы». В отделочной же бригаде работницы не придают этой причине должного значения, так как не осознают важности данной проблемы, в то время как мастера и руководитель говорят о ней.

-Причина конфликта, заключающаяся в недостатке качественной спец.одежды, имеет высокий ранг в отделочной бригаде и достаточно низкий в общестроительной. Руководитель также оценил эту причину в отделочной бригаде выше, а в общестроительной ниже. Отсюда следует, что в отделочной бригаде гораздо сильнее чувствуется недостаток спец.одежды.

-«Отсутствие внимания и чуткости к рабочим» было выделено в качестве причины возникновения конфликтных ситуаций в обеих бригадах, однако здесь сыграла свою роль гендерная специфика бригад: в отделочной бригаде, где работают женщины, эта причина занимает пятое место, а в общестроительной бригаде, где работают мужчины - шестое. Причём, во время интервью высказывания женщин были более эмоционально насыщены. Можно говорить о том, что работницы отделочной бригады придавали большее значение «отсутствию внимания и чуткости к рабочим», чем рабочие общестроительной бригады. В целом же об этой причине многие работники обеих бригад избегали заводить разговор и делиться своими мнениями, что говорит о довольно напряженной психологической атмосфере в организации.

2.3 Способы устранения конфликтных ситуаций

Проанализировав результаты исследования причин возникновения конфликтных ситуаций в организации ООО «Стройфорт», мы разработали некоторые рекомендации по их устранению.

Для ликвидации конфликтных ситуаций мы предлагаем систему предупреждения конфликтных ситуаций, её основными элементами являются: определение ответственных за конкретную причину конфликтных ситуаций, распределение ответственности в соответствии с группами причин, разработка мер по устранению конфликтных ситуаций.

Для устранения конфликтных ситуаций в организации мы предлагаем заранее договариваться с заказчиком о сроках оплаты выполненной работы, а также выстроить систему информированности о заработной плате в бригадах: назначить ответственных за информированность мастеров в каждой бригаде, работники отдела кадров обязаны информировать ответственных мастеров по всем вопросам оплаты труда. В свою очередь, ответственные за информирование мастера должны отчитываться перед руководителем о том, как работники восприняли новую информацию. Мастеров ответственных за информированность предлагаем стимулировать в виде надбавки к заработной плате. Кроме того, мастера и бригадиры должны отвечать за своевременное ознакомление рабочих с нарядами-заданиями, за информированность рабочих по возникшим изменениям в нарядах. Сообщать новую информацию работником можно на ежедневных утренних собраниях по обсуждению планов работы.

Чтобы устранить конфликтные ситуации, мы рекомендуем наладить систему поставки строительных механизмов и строительных материалов. Для этого нужно разработать сетевой график, который предусматривает взаимозаменяемость рабочих на объекте, учитывает сроки выполняемых работ, расход строительных материалов. Кроме того, назначить ответственного мастера за выполнение плана сетевого графика в каждой бригаде, он также должен следить за износом строительных механизмов и поставкой их на объект. При возникновении какого-либо рода трудностей по выполнению плана сетевого графика и по окончании определённого вида работ ответственный мастер должен отчитываться перед руководителем. Мастеров следящих за износом строительных механизмов и ответственных за выполнение плана сетевого графика предлагаем стимулировать в виде надбавки к заработной плате.

Предлагаем также руководителю разъяснять требования посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Самым эффективным является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и бригады в целом. Кроме того, нужно привести в соответствие ролевое ожидание организации и ролевое поведение сотрудника при выполнении поставленной задачи. Организация должна чётко оговорить, что специалист должен делать на конкретном рабочем месте, какими методами трудового процесса владеть, как он будет оцениваться в будущем, какая от него требуется компетенция.

Мы предлагаем формировать корпоративную культуру в организации. Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. [28] Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств мотивации сотрудников. У каждого работника существует потребность в общении, признании в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки, в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат.

Мы предлагаем основные шаги по формированию корпоративной культуры: определение миссии организации, определение основных базовых ценностей, формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей, описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При формировании корпоративной культуры можно выделить следующие сферы деятельности организации: управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный), управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

Для профилактики конфликтных ситуаций в организации мы рекомендуем создать стратегию управления персоналом, которая будет отвечать целям и задачам, поставленным перед ООО «Стройфорт». Важно разработать состав и последовательность принимаемых в организации решений, удовлетворяющих и организацию, и персонал, при этом ставить в известность рабочих. Необходимо также привлечение руководителей среднего уровня управления мастеров, бригадиров к выработке важных стратегических решений.

Рекомендуем также применить иерархию полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Устранение конфликтной ситуации с помощью коммуникации: чтобы не угодить в социальную ловушку, люди должны общаться. Коммуникация чаще всего приводит к более тесному сотрудничеству. В ходе обсуждения диллемы выковывается групповая идентификация, усиливающая заботу о благополучии группы. [6] Опираясь на научные данные, мы рекомендуем руководителю организации чаще общаться с рабочими, проявлять интерес не только к производственным нуждам, но и к личным потребностям работника, удовлетворение которых во власти руководителя. Это повысит авторитет руководителя в глазах работников и они скорее будут готовы пойти на групповой риск при необходимости.

Необходимо выработать совместные пути к решению проблемы: уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

Для предотвращения конфликтных ситуаций в организации очень важно обратить внимание на то, как воспринимают работники бригадира, мастеров, руководителя. Важно, чтобы восприятие не было искаженным. Для этого необходимо, чтобы работник видел в мастере, бригадире и руководителе своего единомышленника, сотрудника, коллегу. Здесь можно применить участие рабочих в разработке или уточнении общеорганизационных целей, что позволит объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Руководитель должен собирать информацию о психологическом климате на объектах, проявлять интерес к потребностям сотрудников.

Предлагаем также обучать сотрудников организации правильному поведению. Рабочим необходимы навыки взаимодействия в конфликтных ситуациях, умение отделять предмет конфликтной ситуации от личности оппонента, не занимать оборонительной позиции во время коммуникации, не совершать ошибки каузальной атрибуции, для этого с ними нужно проводить беседы, тренинги.

Заключение

В данной выпускной работе мы дали определение конфликта, конфликтной ситуации. При этом был сделан акцент на том, что конфликт - более широкое понятие, смысл которого сводится к воспринимаемой несовместимости действий и целей. Тогда как конфликтная ситуация - это ситуация создающая почву для конфликта.

Ввели понятие организационного конфликта, как конфликта вызванного изменениями внешней среды или нарушением внутреннего регламентированного порядка. Кроме того, мы представили классификацию организационных конфликтов, где выделили структурные, инновационные, позиционные, ресурсные и динамические конфликты.

Далее проанализировали структуру конфликта, которая, по мнению многих авторов, делится на стороны конфликта, условия протекания конфликта, образы конфликтной ситуации, возможные действия участников конфликта и исходы конфликтных действий.

В своей работе мы уделили внимание динамике конфликта, здесь мнения разных авторов сходятся, выделяются следующие компоненты: возникновение объективной конфликтной ситуации, осознание объективной конфликтной ситуации, переход к конфликтному поведению и разрешение конфликта.

При рассмотрении функции конфликтов мы сделали акцент на их деструктивной и конструктивной функции.

Важной частью нашей теоретической работы явилось раскрытие путей устранения конфликтных ситуаций. Здесь мы делаем основной упор на разработку вариантов стратегий управления персоналом в организации и на обучение сотрудников правильному поведению в конфликтной ситуации.

Мы выполнили эмпирическое исследование конфликтных ситуаций в Молдове в городе Днестровске в строительной организации ООО «Стройфорт». В результате эмпирического исследования мы выявили следующие причины конфликтных ситуаций: задержка выплат по заработной плате, неправильная организация труда, не достаток информации о времени выдачи и размере заработной платы, недостаток качественной спец.одежды, отсутствие внимания и чуткости руководства к рабочим и т.д.

Наиболее важной объективной причиной явилась задержка выплат по заработной плате в обеих бригадах, имела место и субъективная причина - отсутствие внимания и чуткости руководства к рабочим.

Был произведён анализ иерархии причин конфликтных ситуаций в отделочной и общестроительной бригадах, а также выполнен сравнительный анализ между бригадами.

На основе проделанной работы мы разработали систему предупреждения конфликтных ситуаций, основными элементами которой являются:

1. Определение ответственных за конкретную причину конфликтных ситуаций (назначить ответственных мастеров в каждой бригаде);

2. Распределение ответственности в соответствии с группами причин (мастера должны отвечать за информированность рабочих, своевременное ознакомление рабочих с нарядами-заданиями и выполнение плана сетевого графика, следить за износом строительных механизмов и т.д.);

3. Разработка мер по устранению конфликтов:

- заранее договариваться с заказчиком о сроках оплаты выполненной работы;

- выстроить систему информированности рабочих в бригадах;

- наладить систему поставки строительных механизмов и строительных материалов;

- разработать сетевой график, который предусматривает взаимозаменяемость рабочих на объекте, учитывает сроки выполняемых работ, расход строительных материалов;

- разъяснять требования посредством составления соответствующих должностных инструкций и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления;

Также мы предлагаем формировать корпоративную культуру в организации, основной упор делая на:

- разработку и уточнение общеорганизационных целей, что позволит объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей;

- стратегию управления персоналом, которая будет отвечать целям и задачам поставленных перед ООО «Стройфорт»;

- применение иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации;

- обучение сотрудников организации правильному поведению. Рабочим необходимы навыки взаимодействия в конфликтных ситуациях, умение отделять предмет конфликтной ситуации от личности оппонента, не занимать оборонительной позиции во время коммуникации, не совершать ошибки каузальной атрибуции для этого с ними нужно проводить беседы, тренинги.

Список использованной литературы

1. Андреева Т.М., Богомолова Н.Н. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. - М.: изд-во Московского университета, 1977. - 376с.

2. Бефани А.А. Методические рекомендации по ликвидации конфликтных ситуаций в строительных организациях - М.:МИСИ, 1980. - 50с.

3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт! - Новосибирск: Наука, 1984. - 234с.

4. Вагин И.О. Психология зла. Практика решения конфликтов. - СПб.: Питер, 2001. - 192с.

5. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 224с.

6. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000. - 464с.

7. Гришина Н.В. Психология конфликта: хрестоматия. - СПб.: Питер 2001. - 448с.

8. Громова О.Н. Конфликтология: курс лекций. - М.: ЭКМОС, 2000. - 320с.

9. Дмитриев А.З. Конфликтология: учебное пособие. - М.: Гардарини, 2000. - 320с.

10. Донцов А.И. Психология конфликта. - М.: изд-во Московского университета, 1984. - 300с.

11. Доценко Е.Л. Психология манипуляций. - СПб.: Речь, 2004. - 304с.

12. Дружинин В.В., Конторов Д.С., Конторов М.Д. Введение в теорию конфликта. - М.: Радио и связь, 1989. - 215с.

13. Дьяченко М.И., Кандыбович Л.А. Краткий психологический словарь. - Минск: Хэлтон, 1998. - 399с.

14. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2001. - 368с.

15. Ершов А.А. Психология соактивности людей. - СПб.: Питер, 1992. - 178с.

16. Журавлёв В.И. Основы педагогической конфликтологии. - М.: Российское педагогическое агентство, 1995. - 182с.

17. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Прогресс, 1990. - 205с.

18. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: как разрешить конфликты. - М.: Стрингер, 1992. - 215с.

19. Леонов Н.И. Конфликтология. - М.: НПО МОДЕК, 2002. - 192с.

20. Ликсон Ч. Конфликт: семь шагов к миру. - СПб.: Питер, 1997. - 160с.

21. Ложкин Т.В., Повякель Н.И. Практическая психология конфликта. - Киев: МАУП 2000. - 256с.

22. Майерс Д. Социальная психология. - СПб.: Питер, 2005. - 794с.

23. Мур Э.Б., Файна Б.Д. Психоаналитические термины и понятия: словарь. - М.: Независимая фирма «Класс», 2000. - 304с.

24. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. - Киев: МАУП, 2004. - 228с.

25. Рубин Дж., Пруйт Д., Сунг К.Х. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. - СПб.: Прайм-еврознак, 2001. - 352с.

26. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: ЭКМОС, 2000. - 272с.

27. Фишер Р., Ури У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - М.: Наука, 1990. - 215с.

28. Чеботарев В.А. Большой толковый психологический словарь. - М.: Вече, 2000. - 592с.

29. Юрчук В.В. Современный словарь по психологии. - Изд. Минск: Элайда, 2000. - 704с.