Содержание

Введение

Введение

В самом общем виде управленческая деятельность предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции объекта управления. Данная сфера деятельности позволяет применять на практике всеобщие принципы управления, пригодные для любой человеческой организации. К ним относятся: определение целей и задач управления; разработка конкретных мероприятий по их достижению; разделение задач на отдельные виды; распределение работ, координация взаимодействия различных подразделений внутри организации; совершенствование формальной иерархической структуры; оптимизация процессов принятия решения и коммуникаций; поиск адекватной мотивации деятельности, эффективных стилей руководства, социальной ответственности. В изучении управленческой деятельности видное место занимает изучение стиля этой деятельности. "Стило" - так называли древние греки палочку для письма: каково "стило", такова и работа. Слово стиль имеет в настоящее время множество значений в зависимости от того, в какой области общественной жизни он применяется. Здесь речь идет о стиле управленческой деятельности. Часто под индивидуальным стилем руководства понимают целостную, относительно устойчивую систему, включающую индивидуальное сочетание общих и особенных способов, методов и приемов воздействия на коллектив с целью эффективного выполнения управленческой деятельности и зависящей от личности руководителя.

Цель работы - рассмотреть стили руководства.

Задачи работы - изучить типологию стилей руководства; охарактеризовать авторитарный, демократический, либеральный и другие стили руководства; изучить проблему совместимости стилей руководства.

1. Типология стилей руководства

Проблема типологии стилей управления связана с проблемой взаимосвязи лидерства и руководства и является одной из кардинальных проблем социальной психологии и психологии управления. Соотношение этих феноменов (лидерство и руководство) скорее обсуждается в литературе, нежели исследуется реально.

К сожалению, отсутствие строгости характерно и для многих классических экспериментов по проблеме изучения стилей управления (стилей лидерства), в частности для эксперимента, выполненного под руководством К.Левина, Р.Липпита и Р.Уайта. Эксперимент проводился на группе подростков, которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (заметим, что речь идет о взрослых руководителях, а не о лидерах, стихийно выдвинувшихся из среды детей) демонстрировали разный стиль, и экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Стили руководства, продемонстрированные взрослыми, получили обозначения, с тех пор прочно укоренившиеся в социально-психологической и управленческой литературе: "авторитарный", "демократический" и "попустительский" (достаточно вольный перевод термина, предложенного Левиным). Обозначение трех стилей в предложенных терминах имеет свое обоснование, связанное с личной биографией и позицией Левина. Эксперименты были осуществлены им после эмиграции из фашистской Германии во время начавшейся второй мировой войны. Демонстрируя свою антифашистскую позицию, Левин употребил термины "авторитарный", "демократический" - это были своего рода метафоры, отражающие психологический рисунок типа принятия решения и не более того. Никакого политического значения ни один из выявленных стилей руководства, естественно, не имел.

Каждый руководитель вырабатывает свой стиль руководства, который занимает определенное место на "шкале управления" - от авторитарного до либерального со специфическими чертами и оттенками. Авторитарно-либеральный континуум стиля руководства отражает такие модели поведения:

руководитель принимает решение сам и его объявляет;

руководитель предлагает готовое решение сотрудникам;

руководитель выдвигает идеи, вызывает, порождает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения;

руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после обсуждения;

руководитель представляет проблему, слушает и учитывает предложения сотрудников, находит взаимоприемлемое решение; руководитель позволяет сотрудникам действовать свободно в существующих рамках.

На основе континуума, где одна крайность - руководитель, ориентированный на задачу, работу; и другая крайность - руководитель, ориентированный на сотрудников. Ренсис Лайкерт предлагает 4 базовые системы лидерства: система 1 - эксплуататорско-авторитарная; система 2 - благосклонно-авторитарная; система 3 - консультативно-демократическая; система 4 - основанная на участии подчиненных в управлении. Система 4 предполагает, что отношения между руководителем и подчиненными строятся на основе доверия.

Выделяют, однако, при более общем подходе и "чистые" стили управления.

2. Авторитарный стиль руководства

Для авторитарного (или директивного, или диктаторского) стиля управления характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений ("минимум демократии"), жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания ("максимум контроля"), отсутствие интереса к работнику как к личности.

Основным методом воздействия является прямое администрирование, главными формами управления - приказ (лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает персонально человеку, чтобы заставить его выполнить волю лидера), распоряжение, правила и инструкции, санкции за отклонения, вознаграждение за неукоснительное соблюдение правил и распоряжений.

Этот стиль базируется на так называемой теории "Х". Теория "Х" предполагает, что обыкновенный человек ленив, страдает отсутствием честолюбия, избегает ответственности и предпочитает быть ведомым (чтобы им руководили). Поэтому считается целесообразным такой стиль руководства, при котором необходимо строго следить за деятельностью подчиненных и исходя из ситуации награждать их или наказывать.

Руководитель авторитарного стиля ответственность берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя, такой руководитель характеризуется гипертрофированным самомнением. Он боится достаточно квалифицированных и думающих работников, старается от них избавиться. Характер отношений с подчиненными диктуется настроением. Руководитель-диктатор является приверженцем формальной жесткой дисциплины.

Одним из самых заметных составляющих элементов стиля управленческой деятельности является стиль повседневного общения с подчиненными. Для авторитарного стиля характерна монологическая стратегия общения или "закрытое" общение. Его специфика заключается в нежелании (либо неумении) выразить понятно свою точку зрения, свое отношение, имеющуюся информацию. Как правило, "закрытое" общение проявляется либо в виде "контакта масок", т.е. в формальном общении, когда отсутствует стремление понять и учитывать особенности личности собеседника, используются привычные маски (вежливости, строгости, безразличия, скромности, участливости и т.п.) - набор выражений лица, жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику; либо в виде "примитивного общения", когда оценивают другого человека как нужный или мешающий объект. Если нужен - то активно вступают в контакт, если мешает - оттолкнут или последуют агрессивные грубые реплики. Если получили от собеседника желаемое, то теряют дальнейший интерес к нему и не скрывают этого. Другими словами, используется формально-ролевое общение, когда регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.

Как и при общении, руководитель авторитарного стиля допускает как императивную, так и манипулятивную форму взаимоотношений с подчиненными, направленную на извлечение собственной выгоды. С этой целью используются разные приемы (лесть, запугивание, "пускание пыли в глаза", обман, демонстрация доброты и т.п.) в зависимости от особенностей личности сотрудника. Такое взаимодействие имеет субъект-объектный характер, где субъектом является руководитель, подчиненные - всегда только объект воздействия.

Объяснение поведения человека в организации можно осуществлять и при помощи трансактного анализа. Под трансактом подразумевается не только вербальное (словесное), но и невербальное общение, включающее жесты, взгляды, выражение лица и другие составляющие поведения. Основным элементом теории трансактного анализа является модель эго-состояний психики человека. Эго-состояния - это подсознательный двигатель поведения, сформировавшийся на основе наследственности и воспитания. В частности, трансактный анализ взаимодействия людей в организации выявил следующую закономерность: авторитарному, контролирующему стилю, ориентируемому только на себя (подчиненные - непослушные дети) соответствует эго-состояние "Контролирующий Родитель". Эго-состояние "Воспитывающий Родитель" (подчиненные - слабые дети, нуждаются в защите) также соответствует авторитарному стилю. Специалисты по психологии управления рекомендуют по возможности избегать сверхкритичного состояния "Контролирующий Родитель". Оно деструктивно и не способствует успешному взаимодействию.

Одним из показателей, по которому можно легко определить стиль управленческой деятельности, является преимущественные для данного руководителя стратегия и тактика решения конфликтных ситуаций. Традиционно различают два противостоящих друг другу способа (и процесса) завершения конфликтной ситуации: 1) ее урегулирование и 2) разрешение. Первый способ представляет собой результат организованного успешного побуждения (или принуждения) одного из противников к тому или иному способу действий, выгодному другой стороне. Второй способ позволяет установить новые отношения равновесия, удовлетворяющие обе стороны.

Для авторитарного стиля управления характерным является первый способ завершения конфликтной ситуации, имеющий в своем арсенале метод "силы", а модель поведения либо "соревнование" ("конкуренция"), либо "коллаборационизм".

Метод "силы" связан со стремлением одной стороны навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот метод применяется в следующих обстоятельствах:

когда необходимо быстрое, решительное действие, может быть в условиях чрезвычайных обстоятельств;

в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений типа сокращения заработной платы, введения новых правил, дисциплинарных ограничений;

в жизненно важных для организации ситуациях, в тех случаях, когда более сильная сторона осознает свою правоту;

против социальных групп с деструктивным типом поведения.

Соответствует методу и перечень применяемых действий:

использование конкуренции;

использование власти путем принуждения для получения однозначных результатов;

требование подчинения.

При применении этого метода следует иметь в виду, что проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности.

Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками.

Такая модель поведения в конфликте, как "соревнование" ("конкуренция"), представляет собой стремление добиться удовлетворения своих интересов, отстоять свою позицию в ущерб другому.

Коллаборационизм - это форма пассивного сотрудничества. Возникает в тех случаях, когда налицо значительное превосходство одной стороны над другой. Обычно связан с готовностью одной или обеих сторон к уступкам. Характеризуется отсутствием заботы о достижении цели у одной из сторон и одновременно сильным стремлением к своим целям у другой стороны. Такое состояние не может быть длительным, поскольку слабая сторона лишена возможности решать свои задачи. Коллаборационизм - вынужденная форма взаимодействия сторон, которая не разрешает, а лишь замораживает конфликт.

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в экстремальных ситуациях (аварии и т.п.).

3. Демократический стиль управления

Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется особым способом принятия управленческих решений. Решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников ("максимум демократии"). Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ("максимум контроля"). Руководителю с демократическим стилем управления свойственно проявлять интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывать их интересы, потребности, особенности. Такое взаимодействие имеет характеристику субъект-субъектного (или развивающего) взаимодействия, при котором активными являются обе стороны, развиваются обе личности - и руководитель, и подчиненный.

Основным методом воздействия является опосредованное воздействие на поведение подчиненного (в отличие от прямого администрирования при авторитарном стиле), материальное и моральное стимулирование его труда. Руководитель предоставляет работнику известную свободу в выборе средств, привлекает его к выработке решений, максимально задействует его творческий потенциал. Такие методы управления соответствуют теории управления, получившей название теории "Y".

По теории "Y" все работники обладают потенциалом роста, способностью брать на себя ответственность и стремлением к достижению целей организации. Роль руководителя - помочь людям самим распознавать и развивать эти характеристики.

При демократическом стиле управления в организации преобладает деловое общение, при этом учитываются особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но интересы дела для сотрудников остаются превыше всего.

Трансактный анализ взаимодействия выявил преимущественное эго-состояние руководителя с демократическим стилем руководства - состояние "Взрослый", что соответствует демократичному стилю поведения (как в общении, так и в принятии решений) и ориентации на информацию. Возможно использование и эго-состояния "Свободное Дитя", что означает - демократичный в общении, но может быть непоследователен в принятии решений или не доводить их до реализации.

Основные формы управления, присущие руководителю- демократу - "консультирование" (руководитель определяет проблему, предлагает альтернативные планы действий, ищет и учитывает предложения подчиненных о действиях, которые требуется предпринять) и "присоединение" (руководитель определяет проблему и присоединяется к процессу выработки альтернативных вариантов действий совместно с подчиненными, альтернативы оцениваются и принимается окончательное решение).

В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать, "продавать" идею, то умение консультироваться с подчиненными.

Принятие решения - одна из важных функций руководителя, а организация сотрудников на принятие решения - особенно сложная функция. Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, чем индивидуальные, подтвержден многими исследованиями. Важную роль в процессе принятия решения играет групповая дискуссия. В этом процессе выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление нововведениям; 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.

Кроме групповой формы принятия решений, для демократического стиля управления характерным является и распределение ответственности. Ответственность распределяется вместе с полномочиями и заданиями.

Руководитель демократического стиля управления поощряет и использует инициативу сотрудников в интересах дела.

Отношение к подбору кадров проявляется в подборе деловых, грамотных работников с широким кругозором, при этом руководитель сам постоянно обучается, учитывает критику, стимулирует подчиненных к обучению. В руководимом им коллективе царит разумная дисциплина и дифференцированный подход к людям, используются различные стимулы.

Для демократического стиля управленческой деятельности характерным является второй способ завершения конфликтной ситуации - разрешение конфликта. Этот способ предполагает использование методов: "быстрого решения", "компромисса", "сотрудничества".

Суть метода "быстрого решения" в том, что решение по предмету и проблеме спора принимается почти мгновенно. Использование этого метода обосновывается лимитом времени для принятия решения в связи со сложившимися обстоятельствами; изменением одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой "объективной" информации; ситуацией конфликта, не требующей тщательной выработки и согласования решений, соглашение достигается почти мгновенно; расчетом на то, что подобное "скорое" решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта и т.п. И в этом, во взаимном согласии, его первое преимущество или отличительная черта по отношению к другим, уже упомянутым методам. Среди других отличительных моментов - не только быстрота, но и взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе интенсивных дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

Метод "компромисса" является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его - в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод применяется: когда оппонирующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели; для достижения временных соглашений по комплексным проблемам; для достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени; как выход в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха; когда обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашения типа "дай - возьми"; обе стороны имеют достаточно времени; при ограниченности ресурсов; при нежелательности исхода "выигрыш-проигрыш".

Результат компромиссного решения обычно таков, что нет как откровенно проигравшей стороны, так и столь явного победителя.

Метод "сотрудничества". При использовании данного метода соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Данный метод применяется в следующих случаях: когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в данном конфликте; для выработки соглашения на основе принципа консенсуса; при наличии достаточного времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон.

Демократический стиль в обычных, нечрезвычайных, ситуациях является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя. В связи с этим следует отметить, что рекомендации в публикациях по психологии управления применять только коллегиальный (демократический) стиль - ошибочны. Руководитель должен уметь применять стиль, адекватный ситуации, тогда будет должный эффект.

4. Либеральный и другие стили управленческой деятельности

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций руководитель не стремится достичь), а с другой - "минимум контроля" (принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на "самотек"), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди неудовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нет стимула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты; идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Преимущественные эго-состояния руководителя - "Адаптивное Послушное Дитя": либеральный стиль (мягкость, непоследовательность, неумение настоять на своем, ориентируется на мнение окружающих); и "Адаптивное Бунтующее Дитя": его стиль очень зависит от его настроения (непоследовательный, эмоциональный, изменчивый).

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация вежливости внешнего расположения к подчиненным, проводится обсуждение проблем), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под "демократического").

Характеризуя способы принятия решений, следует отметить, что руководитель-либерал обычно либо ждет указаний от вышестоящего руководителя, либо подчиняется решениям группы или собрания. Способом доведения решений до исполнителей обычно бывает просьба, часто даже упрашивание.

Практически всю инициативу такой руководитель отдает в руки подчиненных и снимает с себя всякую ответственность, не занимается подбором кадров, с подчиненными общается только по их инициативе, часто боится общения, допускает фамильярное общение. Как правило, требует формальной дисциплины, не умея ее обеспечить, кроме того, использует поощрения чаще, чем наказания.

Наиболее типичным методом управления конфликтом является метод "ухода от конфликта" и его разновидность - метод "бездействия".

Суть метода "ухода" в том, что руководитель стремится избежать конфликта экономически, физически или психологически. Его преимущество в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Показание к применению этого метода - очень высокая цена, издержки возможного конфликта. Наиболее типичное поведение в этом случае может быть представлено в нескольких характеристиках: чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще; подспудно имеется надежда, что проблема исчезнет сама собой; затягивание решения проблем; использование секретности для избегания конфликта.

Этот метод имеет свои ограничения. Он неприменим в следующих случаях: при важности проблемы, лежащей в основе конфликтов; в случае нарастания важности проблемы, когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Отличие метода "бездействия" от предыдущего в том, что никаких действий и расчетов не производится вообще. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности. Последствия непредсказуемы.

Итак, либеральный - это непоследовательный (алогичный) стиль руководства, он проявляется в случайном сочетании черт других стилей (от авторитарного до демократического), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

5. Совместимость стилей руководителей

Данная проблема - одна из малоисследованных в теории управления и, как это обычно бывает, наиболее значимая на практике, поскольку от взаимодействия или "сопряжения" руководителей на одном или разных уровнях зависит очень многое, в том числе и судьба организации.

При изучении совместимости стилей интерес представляют взаимоотношения вышестоящего и нижестоящего руководителей. С учетом пола оно имеет следующие разновидности: "мужчина - женщина", "женщина - мужчина", "мужчина - мужчина" и "женщина - женщина".

В реальной практике между ними возникают самые разнообразные ситуации, в которых проявляет себя и руководитель-мужчина и руководитель-женщина. Палитра этих ситуаций, даже при их типизации, довольно широка.

Восприятие руководителя руководителем, как и вообще человека человеком, зависит от индивидуальных особенностей и предрасположенности к определенным взаимоотношениям. Среди всего многообразия ситуаций можно выделить три типичных:

совместимость стилей и методов руководства;

несовместимость стилей и методов;

стремление найти "точки соприкосновения" путем взаимных уступок.

Стиль вышестоящего - стиль нижестоящего

На совместимость или несовместимость стилей влияют проявления их конкретных черт. Мужчины-руководители, как правило, не придают особого значения тому, какое влияние они оказывают на подчиненных им женщин-руководителей. Концентрация "выпуклых" недостатков в стиле и методах - одно из существенных препятствий для совместимости. Женщина в данном случае рассуждает справедливо: зачем мне становиться невольным продолжателем стиля, который осуждается людьми?

В то же время внешние проявления какого-то "мужского стиля" расцениваются другими как нормальные. Но конкретную женщину могут не устраивать манеры обращения с ней как с подчиненной вышестоящего руководителя. Женщины, например, не особенно доверяют руководителям-мужчинам "галантерейного обхождения", т.е. внешне любезным, галантным в общении, но использующих недостойные, унизительные приемы.

Существует закономерность: чем привлекательнее черты стиля, тем положительнее их влияние на нижестоящего руководителя, особенно начинающего. С непривлекательными же чертами вынуждены "считаться", "воевать", "обходить стороной", приспосабливаться к ним и т.д.

Независимо от того, кто является вышестоящим руководителем по полу, нижестоящие руководители (также обоего пола) выделяют следующие положительно и отрицательно оцениваемые ими черты стиля и методов вышестоящего руководства.

Положительные (предпочитаемые):

Умение владеть обстановкой, ситуацией.

Делегирование полномочий в необходимых случаях.

Способность прийти на помощь и поддержать в трудную минуту.

Единство слова и дела.

Создание условий для нормальной работы нижестоящих руководителей.

Отрицательные:

Авторитарно-нажимные методы руководства.

Постоянное недоверие. Подмена нижестоящих руководителей и вмешательство в их деятельность.

Скупость на похвалу, постоянные "накачки" и "разносы".

Негативное отношение к инициативе.

Навязывание своего режима работы.

При изучении проблемы совместимости стилей важным является выявление мнений по такому вопросу: "С кем трудно работать, находить общий язык и вообще строить взаимоотношения?". Вот здесь-то и возникает образ так называемого "неудобного руководителя", который в равной мере относится как к выше-, так и нижестоящему руководителю - мужчине и женщине.

Среди вышестоящих руководителей-мужчин наиболее трудным типом считается "Синяя борода". Такой руководитель имеет установки на подчинение как безропотное исполнение, поддержку своих действий (даже если они неверные) в любой ситуации, использование командно-нажимных методов, навязывание собственной линии независимо от мнений других людей.

Аналогичные черты присущи и такому типу женщины-руководителя, как "царица", "хозяйка", "боярыня". Одна из отталкивающих ее черт - административный холод. "Горячая женщина" - другая крайность. Крайности сходятся в неприглядном облике бюрократки с "перепадами температуры".

Вообще типы "царька", "самодура", "ретивого администратора", "властительницы" - самые непопулярные и трудновоспринимаемые современными нижестоящими руководителями.

По мнению вышестоящих руководителей, самым трудноуправляемым для них является тот, кто склонен к конфликтам и постоянным столкновениям. "Конфликтатор" (мужчина или женщина) выводит из равновесия, заставляет волей-неволей уделять ему много внимания и создает неблагоприятные ситуации в коллективе. Встречаются конфликтаторы не только по характеру, но и по "мере вызревания", когда человек долго копит в себе что-то, а потом начинает конфликтовать, выплескивая наружу обиду, несогласие или злобу.

Есть и другое понимание проблемы "неудобного руководителя". Ее изучение показывает, что в конечном итоге стиль такого руководителя "измеряют" установившимися шаблонами, стремясь "втиснуть" его в общепринятую схему мышления, действий и взаимоотношений.

Опыт искусных руководителей, повидавших разное на своем "руководящем веку", показывает, что они старались не "укрощать" неудобных людей, а понять их мотивы и предоставить по мере возможности поле деятельности для удовлетворения их притязаний и стремлений.

Заключение

Как уже отмечалось, стиль управленческой деятельности складывается из системы методов и управленческих воздействий.

Способами психологического воздействия на подчиненных являются убеждение, внушение. Под убеждением понимают метод воздействия на сознание личности через обращение к ее собственному критическому суждению. Основу метода убеждения составляет отбор, логическое упорядочение фактов и выводов согласно единой функциональной задаче. Метод убеждения считается основным в управленческой деятельности.

Внушение представляет собой особый вид воздействия, а именно целенаправленное, неаргументированное воздействие одного человека на другого или группу. При внушении осуществляется процесс передачи информации, основанный на ее некритическом восприятии. Предполагается, что человек, принимающий информацию, в случае внушения не способен на ее критическую оценку. Внушение отличается от убеждения тем, что непосредственно вызывает определенное психическое состояние, не нуждаясь в доказательствах и логике. При внушении достигается не согласие, а просто принятие информации, основанное на готовом выводе, в то время как в случае убеждения вывод должен быть сделан принимающим информацию самостоятельно. Поэтому убеждение представляет собой преимущественно эмоционально-волевое воздействие.

Анализ стиля управленческой деятельности опирается главным образом на структуру личностно-деловых качеств руководителя. Отмечается, что в принципе каждый руководитель наделен определенным набором качеств: компетентность (научно-профессиональные качества), коммуникабельность, стрессоустойчивость, морально-этические (нравственные) качества и др. Однако у каждого они развиты в разной степени и по-разному проявляются в стиле управленческой деятельности.

Список литературы