Теории ситуационного лидерства

1

Вопрос №7 Типы лидеров

Проявление лидерства достаточно разнообразны. Попытка типологизации столь сложного явления обусловлена стремлением прогнозировать вероятное поведение лидеров на основе тех или иных признаков.

Типы лидеров связаны с природой общественного строя, характером группы и конкретной ситуацией.

Типология Макса Вебера (1864-1920) немецкий социолог, историк, экономист, юрист. В основе методологии опирающейся на неокантианскую гносеологию выделяет три типа лидеров различных формам авторитета:

А) традиционное лидерство - основанное на вере в святость традиций, передаваемых по наследству.

Традиционное лидерство опирается на механизм традиций, ритуалов, силу привычки. Привычка подчинятся основана на вере в святость традиций и передачи власти по наследству. Господствующее право приобретается связи с происхождением.

Это тип характерен для традиционного общества в основе которого лежит авторитет «вечно вчерашнего», авторитет нравов, освященных некой значимость и привычной ориентацией на их соблюдение. На привычке подчинятся власти, вере в ее божественный характер и священность права престолонаследования. На этом типе основан авторитет -вождей, старейшен, монархов и царей. Традиционный тип легитимности и соответственно традиционный тип лидеров сохранившийся до настоящего времени, хотя и заметно трансформировался. К нему относят режимы королевской власти в таких странах как : Непал, Саудовская Аравия, Оман, Иордан, Кувейт.

Б) рационально - легальное, устанавливается через всеобщие свободные выборы, опирается на учет интересов выборщиков и лидера.

Рационально - легальное лидерство опирается на представление о разумности, законности, порядка избирания лидера, передачи ему определенных властных полномочий. Его власть основана на правовых нормах признанных обществом. Это лидеры избранные демократическим путем, компетенция каждого четко очерчивается конституцией и нормативно - правовыми актами. В этом обществе легитимность власти основывается на вере участников политической жизни в справедливость существующих правил, формирование власти, в институты власти, в своей деятельности подчиняются закону. Мотивом подчинения населения власти является рационально - осознанный интерес избирания которой высказывает его на выборах, голося за ту или иную партию лидера.

В качестве особенности данного типа легитимности М. Вебер называл «господство рационального созданного правилами». Человечество движется именно к такому типу лидерства.

В) харизматическое лидерство - связанное с верой в сверх естественное, выдающиеся способности лидера, от которого ожидают чуда.

Харизматическое лидерство (от гр.charisme - божественная благодать, дар.) - исключительные свойства, которыми наделяется лидер в глазах своих почитателей. Харизма - наделение личности свойствами вызывающими преклонение и безоговорочную веру ее возможности увлекать за собой массы без помощи власти.

Понятие «харизматический лидер» активно используется в организационной психологии, психологии влияния, психологии политики. Под ним понимается человек, который в силу своих личностных особенностей, способен оказать глубокое и необычное влияние на окружающих его людей.

Харизматический лидер - человек наделенный авторитетом в глазах его последователей. Харизматический лидер востребован, прежде, всего в обществе, где постоянно происходят какие-то кризисные ситуации, отсутствует система контроля со стороны граждан.

Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей почитателей. Другие считают харизму как набор специфических лидерских качеств.

Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, убеждены в моральной правоте в то во что верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным, передает людям чувство того что он способен стать лидером.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией власти или полным фокусом лидера на самого себя.

Модели харизматического лидерства различают количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями.

Современному лидеру присущи такие качества как компетентность коммуникабельность интуиция, умение анализировать, оценивать обстановку делать правильный выбор улаживать разногласия. Современный лидер дожжен быть честолюбивым и обладать несомненным организаторским талантом. Он должен быть объективным жестким, когда это необходимо, уметь слушать, владеть собой, быть человеком слова, мыслить перспективно. В зависимости от преобладания тех или иных качеств можно выделить следующие типы лидеров.

Ведущие за собой - наиболее распространенный тип. Лидерство их естественное состояние. Но эти люди лидеры не от рождения, лидерские качества приходят к ним с опытом действовать самостоятельно под личную ответственность.

Организаторы групп. Основное их качество знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят к руководству малых групп.

Исполнители - самый рациональный и значимый тип лидеров. Их отличает собственная энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив.

Дипломаты - хорошо относятся к сотрудникам, могут отстоять свое мнение, используют диалоги и умеют решать проблемы с глазу на глаз.

Генераторы идей. Их кредо - ориентация на новые задачи, содействие передовому, интуиция, синтез знаний, самокритичность.

Продавцов идей, отличает предприимчивость свежесть взглядов на уже знакомые факты, контроль своих и чужих эмоций.

Синтезаторы. Умеют выделить самое главное из множества информации, что позволяет им выбрать самое нужное и открыть нечто новое.

Разъяснители - умеют ясно объяснить суть даже самой запутанной ситуации.

Реакторы - активно и разумно - критически реагируют на идеи других, что позволяет их сделать их своими последователями.

Коммуникаторов - отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей. Они хорошие учителя.

Исследователи - умеют получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты.

Следопыты - те кто идет в одном направлении, перед ними ставишь задачу, они выбирают методы ее решения и находят последователей.

Хранители информации - собиратели информации, они знают где ее найти и как использовать.

Организаторы - руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

Из выше сказанного можно сделать выводы, что сколько разных людей, столько лидеров и существует. Хотя отчасти это и верно, но в основном существует только два вида руководства это консервативные и инициативные лидеры. Каждый включает в себя множество вариаций, но о человеческом факторе забывать нельзя.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство -- это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме.

Выделяют три типа лидеров:

· Вожак - самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

· Лидер (в узком смысле слова) - менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

· Ситуативный лидер - обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.

Лидеры есть в любом коллективе, они заслуживают особого внимания, т.к. активно влияют на морально - психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов и именно они составляют резерв на выдвижение кадров. Лидеры бывают: деловые, эмоциональные, авторитарные, демократические, позитивные и негативные. [3] Официальный руководитель обязан иметь представление о неформальной структуре своего коллектива, чтобы своевременно предотвращать конфликтные ситуации; иметь четкое представление кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление об авторитетности своих заместителей и других сотрудников.

Вопрос № 12 Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства .Его модель работу над которой он начал в середине 60-Х г.г. , позволяет предсказать эффективной рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описывать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Пример отдельных позиций восьми бальной шкалы:

Не дружествен 12345678 Дружествен

Приятный 87654321 Неприятный

Все отвергающий 12345678 Все принимающий

Напряженный 12345678 Расслабленный

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры - респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е., описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу. Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели, как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывть влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными

«Отношения лидер последователи». Данная переменная отражает уровень доверительности , лояльности , поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Модель эффективного лидера строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три переменные:

Структурированность работы - эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

· Ясность цели - степень с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

· Множественность средств по достижению цели - степень возможности исполнения различных способов и путей достижения цели;

· Обоснованность решения - степень правильности решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

· Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа содержит сама по себе указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации большой контроль над исполнителями.

Должностная власть - рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, описывающими модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствуя 1-3, а также - при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это например тем, что, будучи мотивированны в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремится установить хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могу уделять большое внимание улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. В наименее благоприятной ситуации 8 эти лидеры будут стремится к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, и указывая им, что и как делать.

Лидер в высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 - 7) Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшее отношение с лидером. Сответсвено лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателей НПР, предлагающую делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предполагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель так же подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя, по каким - то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу.

Подобные меры рассмотренные ниже:

Изменение уровня отношений с подчиненными

1 Больше или меньше тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед спорт и т.д.)

2. Подобрать нужных себе людей.

3. Выявить наставников к тем в ком не уверенны

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.

Изменение уровня структурированности работы (менее структурированная)

1. Напросится на трудное и необычное задание

2. Передать часть решений по работе подчиненным.

В случае иметь более структурированную работу

1.Заручится инструкциями свыше

2.Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы.

Изменение уровня позиционной власти в организации (в сторону повышения)

1. Используя всю имеющую власть, показать подчиненным, кто есть кто.

2. Обеспечить получение информации последователям только через Вас.

В сторону понижения

1.Призвать подчиненных к участию в управлении

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все - таки можно улучшить способности лидера использовать власть, и влияние в условиях наилучшего благоприятствуя. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Вопрос № 27 Сравнительный Анализ ситуационных моделей лидерства

Все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Анализ поведенческих теорий и связанных с ними исследований позволяет выявить несколько общих тем. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Логика такого подхода основана на том, что много аспектный подход затрудняет истолкование поведения лидера и усложняет план исследования для проверки конкретной теории.

Оценка стиля лидерства в рамках этих теорий производится чаще всего с помощью письменных ответов на вопросники. Разумеется, такой метод оценки ограничен и спорен.

Полученные данные послужили основой для разработки программ подготовки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, консультанты, которые изучали различные организации в различных областях человеческой деятельности. Однако никто не смог установить четкую связь между эффективностью лидера и его основными поведенческими чертами, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворением от выполненной работы, с другой.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили, ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали, искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наиболее известными концепциями в рамках ситуационного подхода являются следующие:

№1Модель ситуационного лидерства Фидлера,

№2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда,

№3. Модель «траектория - цель» Хауза,

№4. Модель Врума-Йеттона-Яго.

Характеристика основных ситуационных моделей дана в таблице 1.



Таблица 1.

Сопоставление четырех основных ситуационных моделей лидерства

Переменные	Модель Фидлера	Модель «траектория-цель» Хауза	Теория Херсея и Бланшарда	Модель Врума-Йеттона-Яго
1	2	3	4	5
Качества лидера	Лидеры, ориентированные на отношения или поучение. Работу следует построить с учетом стиля лидерства.	Лидеры способны повысить результативность ведомых путем применения правильных стимулов.	Лидер должен адаптировать свой стиль с учетом задания и отношений с ведомыми.	Лидер должен применять различные процедуры принятия решений в различных ситуациях
Ситуационные факторы	Отношения «лидер - последователь». Структурированность работы. Властная позиция лидера в организации.	Характеристики последователей. Организационные факторы.	Степень зрелости последователей: Зрелость в работе; психологическая зрелость.	Качество решения. Обязательства последователей по решению. Время. Стоимость. Развитие.
Допущения относительно ведомых	Ведомые предпочитают различные стили лидерства в зависимости от задания, отношений с лидером и структуры власти.	У ведомых различные потребности, которые следует удовлетворить с помощью лидера.	Зрелость (готовность) ведомых взять на себя ответственность и их способности влиять на применяемый стиль лидерства.	Участие в принятии решений повышает приверженность к решению
Эффективность лидера.	Эффективность лидера определяется взаимодействием внешних и личностных факторов.	Эффективны те лидеры, которые подсказывают ведомым наиболее подходящую линию поведения.	Эффективные лидеры способны менять стиль руководства, поддержки и делегирования с учетом степени зрелости ведомых.	Эффективный лидер учитывает роль участия подчиненных в принятие решений, а также мотивацию работников.
История исследований	При проведении исследований другими учеными результаты противоречат выводам модели.	В истекшие два десятилетия модель вызвала небольшой интерес у исследователей.	Не проведено достаточно исследований, чтобы можно было прийти к выводам о прогнозной силе модели.	Модель является ограниченной, так как допускает только ответы «ДА» и «НЕТ». Эта модель достаточно сложная.

Ситуационные модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Однако все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Традиционные и ситуационные концепции предполагали, что лидерство и управленческий эффект могут быть изменены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Это и дало толчок к появлению новых концепций лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются следующие:

1. Концепция атрибутивного лидерства

2. Концепция харизматического лидерства

3. Концепция преобразующего лидствера

Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение исследователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер, главным образом, выполняет роль информационного процессора, т.е. он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос - почему то или иное происходит? Найденное объяснение направляет его лидерское поведение.

Таким образом, можно сделать вывод, что данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.

Концепция харизматического лидерства рассматривает харизму лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Выделяют следующие черты харизматического поведения:

1. Моделирование роли

2. Создание образа

3. Упрощение целей

4. Упор на большие ожидания

5. Появление доверительности у последователей и т.д.

Однако харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости поведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

В концепции преобразующего лидерства понятие «преобразующего» или «реформаторского» лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, он ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего лидерства имеет ряд отличительных моментов:

- лидер должен влиться в коллектив, т.е. стать с группой единым целым.

- Доверительная атмосфера может создать две ситуации: а) руководитель окружит себя соглашателями; б) руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не подходят к лидеру-преобразователю.

Таким образом, данные концепции рассматривают лидера с другой стороны, т.е. эти концепции уделяют больше внимание внутреннему миру лидера, и способностям через внутренний мир оказывать влияние на сотрудников.

В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы:

1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.

2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание при этом лидера как личность.

3. Новые концепции объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Наиболее универсальными являются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории данной проблеме.

В данном вопросе прослеживается история развития взглядов на лидерство, дается их сравнительный анализ, что позволяет более точно осознать данную проблему



Список использованной литературы

Васильев П. Московский конкурс «Менеджер года - 2000» //Проблемы теории и практики управления. 2001. №3.

Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., 2001.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.

Карташова Л.В., Наумов А.И., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М., 2001.

Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. М., 1993.

Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. М., 1996.

Максвелл Д. 21 неопровержимый закон лидерства. Мн., 2001.

Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М., 2000.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

Организационная психология / Сост. И общ. Редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. СПб., 2001.

Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радугин. М., 1997.

Подшибякин А. Будущее - в движении //Бизнес журнал. 2002. №8.

Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 1998.

Пугачев В.Г. Руководство персоналом организации. М., 1998.

Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2001. №10.

Сильва Х., Стоун Р.Б. Искусство менеджмента по методу Сильва. Мн., 1999.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д.,1997.

Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М., 2002.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003.