Конфликтология

Контрольная работа:

«Конфликтология»

Студентка 5 курса

Группы ЭИМЗ - 215

Бороденко А.А.

Преподаватель:

доц. Беседин О.М .

Харьков - 2010

Содержание

1. Психологические особенности конфликтов

2. Способы и правила управления конфликтной ситуацией

Список использованных источников

1. Психологические особенности конфликтов

Различие связанные с принадлежностью людей к разным характерологическим типам часто является причиной конфликтов на базе взаимного непонимания, расхождения интересов, ценностей и подходов к разрешению возникающих проблем. Под английским словом differences (различия) нередко подразумевается то, что при переводе на русский язык обозначают словом «разногласия».

Следует отметить, что поведение в конфликте связано с сильной фрустрацией, стрессовым состоянием его участников. В такой ситуации психического напряжения могут совершаться поступки немыслимые в нормальной обстановке. Поведение людей подвержено влиянию негативных сильнейших негативных эмоций, таких ,как гнев, ярость.

Так, ни один психологический тип не блещет в конфликтных ситуациях. Трудно сказать почему, но конфликт способствует проявлению худших черт из тех, которыми мы обладаем. Так, интуитивно - мыслительные (NT) становятся еще жестче, будучи не только непоколебимо уверенными в своей правоте, но и полностью закрываясь от иных точек зрения. Экстраверты вместо того, чтобы демонстрировать свое умение уговаривать, становятся шумными и бессмысленно агрессивными. Интроверты просто замыкаются в себе, исключая возможность общения, которое могло бы привести к урегулированию конфликта

Потребность мыслительного - Т в четкости и внятности, может быть незамедлительно интерпретирована эмоциональным - F как враждебность, даже в ходе самого простого обмена репликами. Т во время конфликта не стараются разобраться в его сути, обсудить подход к его разрешению, в то время как F, сосредотачиваются на своих эмоциях, начинают винить себя в том, что произошло, а зачастую реагируют даже физически - потеют, плачут, кричат и т.д.

Экстраверты-Е обычно бессознательно стремятся вынести конфликт во вне, с тем, чтобы он мог стать достоянием общественности. Это происходит вне зависимости спорит ли он с другим экстравертом, или интровертом- I .По ходу дела Е стараются буквально окатить собеседника потоком слов, уточняя свою позицию. Большинство экстраветртов убеждены, что стоит сказать еще одно слово - «и мы во всем разберемся». Интроверты чаще всего ощущают, что если они услышат хоть еще одно слово, они взбесятся.

Проблема Е- типа в том что, они способны так много наговорить за короткое время, но сами вряд ли помнят, что только что говорили. Они могут быть удивлены и даже шокированы, когда узнают, что другие не только не запоминают их слов, но и обижаются на них. Дополнительная проблема и новый конфликт могут возникнуть из-за склонности экстравертов забывать, что именно они говорили.

Для интроверта конфликт оборачивается тяжелейшим физическим стрессом. Во время спора, когда экстраверт выплескивает свои проблемы на окружающих. Интроверт загоняет их вовнутрь. Исследования показали, что I, более чем Е подвержены таким связанными со стрессом болезнями, как язва и заболевания толстого кишечника.

При конфликте прием информации для сенсорных более касается деталей того, что, было сказано или произошло. Ключевое значение имеют конкретные слова и события, и именно они подвергаются в дальнейшем воскрешению в памяти и осмыслению. Для интуитивистов гораздо более важен подтекст и смысл.

Для решающих - J важно закрыть прения. Их формулировки часто заставляют нас полагать, что от своей точи зрения J не откажется, так - что нечего и разговаривать. Обычно они разговаривают так, будто они убеждены в своей правоте, даже тогда, когда знают что неправы. В подобные моменты они входят в кураж, говорят громко, их заявления звучат категорично в расчете на то, что другой человек отступит.

Когда решающий «закрывается» и не желает ничего обсуждать, положение воспринимающего оказывается очень сложным. У нег вполне может быть какое-то мнение по данному вопросу ,но воспринимающие стремятся постоянно видеть вещи с новых сторон ,оставаться открытыми к различным вариантам и проявлять подлинную гибкость.

В результате возникает порочный круг: продолжает рассматривать варианты, а решающий костенеет в своей позиции. В результате оба втягиваются в безнадежный конфликт, который в итоге и не затрагивает тех вопросов, из-за которых начался спор.

Совместимость характеров - дело довольно сложное и тонкое.. Здесь требуется определенная «взаимодополняемость» характеров («властный характер»- «склонный к подчинению), такая пара людей более совместима, чем люди с похожими, одинаково властными характерами.

Но есть качества характера, которые требуют подобия, а их несовпадения часто вызывают конфликт («аккуратный» и «неряшливый», «честный» и «лживый»- мало совместимы). Но немало конфликтов возникает и между людьми одинаковых типов, что ведет к гипертрофированному проявлению свойственных им черт (ваше достоинство, доведенное до крайности , становится недостатком).

Возьмите двух экстравертов, которые будут говорить одновременно, не слыша друг друга. Чем больше шума, тем меньше возможность, что- либо разобрать. Или представьте двух решающих, у каждого из которых набор железных правил. Обе стороны убежден что правы именно они, и начинается ссора приводящая к длительному отчуждению. Если оба экстраверты - непонимание может вылиться в идущий по нарастающей обмен отрицательными эмоциями.

В общем для совместимости с другими людьми требуется три основных качества: 1)способность критически относиться к себе; 2) терпимость к другим; 3) доверие к другим. Если эти качества полностью отсутствуют человека, то он психологически несовместим с другими людьми и всегда несет с собой тень конфликта. Если люди слишком различаются по типам психологических предпочтений, и не осознают, не учитывают этого, то возникновение конфликтов очень даже вероятно, даже если у людей не антагонистических интересов. По-видимому, успешно смогут работать вместе люди, которые имеют совпадения хотя бы по двум из психологических предпочтений, т.е. оба должны быть или экстравертами, либо интровертами и относится, либо к решающему, либо к воспринимающему психологическому типу, хотя и это не гарантирует отсутствие разногласии в дальнейшем.

Краткие рекомендации по разрешению конфликтов:

Экстравертам. Остановитесь, посмотрите и послушайте, возможно, вы полагаете, что если говорить не переставая, то путь из любого конфликта будет найден. То, что для вас труднее всего ,вполне вероятно, больше всего и требуется в сложившейся ситуации, а именно - выслушать точку зрения другого человека.

Интровертам. Выражайте свое мнение. Хотя часто это очень трудно и может показаться излишним, тем не менее, совершенно необходимо, чтобы вы изложили свое видение дела, и, может быть, даже не один раз, пока не убедитесь, что другой человек услышал. Когда дело касается конфликта, немного перестраховаться - не грех. Обязательно удостоверьтесь, что до собеседника дошло то, что вы говорите.

Сенсорным. Конфликт не сводится к одним фактам. Хотя это кажется вам пустой тратой сил, затемняющей суть дела, порой имеет смысл обратить внимание на сопутствующие обстоятельства. Если с вами не соглашаются, чтобы вы не говорили, скорее всего, имеются требующие вашего внимания аспекты, находящиеся за пределами данной ситуации как таковой.

Интуитивистам. Не уклоняйтесь от проблемы. Когда возникает конфликт, вы хотите увязать его с картиной в целом. Это не всегда полезно и не всегда уместно. Может ускользнуть специфика данной ситуации, что затруднит решение. Иногда урегулирование простого спора, напротив, облегчает, решение более глобальных вопросов.

Мыслительным. Позвольте немного искреннего выражения эмоций. Вас передергивает когда другие в споре переходят на крики. Равным образом вам не по себе и когда они обнимаются и ли изливают теплые чувства. Но все это неотъемлемая часть разрешения конфликтов. Если вы не способны выразить ваши чувства, предоставьте другим свободу в этом отношении.

Чувствующим. Будьте прямолинейны и не бойтесь конфортации. С миром ничего не случиться, если вы скажете то, что думаете, даже если это и нечто негативное. То, что вам кажется резким, не обязательно будет воспринято как резкость другими людьми. Возможно, они даже одобрят вашу откровенность и отнесутся к ней с уважением. если вы подвержены эмоциональным всплескам, не извиняйтесь за них и не терзайтесь чувством вины. Откровенное выражение чувств облегчает продвижение к конструктивному разрешению проблемы.

Решающим. Вы вовсе не всегда правы. Как не трудно. Но вам стоит принять это на веру, если вы хотите, чтобы конфликт вообще когда-нибудь разрешился. Решающие видят мир в черно-белых тонах и делят все в не на правильное и неправильное. Им трудно согласиться с противоположной точкой зрения

Воспринимающим. Займите четкую позицию. Воспринимающие иногда принимают участие в споре на обеих сторонах, потому-то они и в самом деле видят обе стороны. Порой это выглядит как дьявольская уловка. Однако гибкость и умение примирять разные вещи не всегда способствует разрешению конфликта. Эти качества даже могут усилить спор. Если вы в чем-то действительно убеждены, займите соответствующую позицию и отстаивайте ее.

2. Способы и правила управления конфликтной ситуацией

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В конфликте одна из сторон требует, ждет изменения поведения, мыслей либо чувств партнера. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом: люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это не мешает их нормальньному взаимодействию. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы, ведут к возникновению конфликта.

Стремление урегулировать конфликт часто лежит в основе общения. Понятие конфликта содержит в себе различные способы противостояния, напряжения и борьбы. Конфликт находит свое выражение в борьбе и соперничестве, конкуренции и раздорах, кризисе и расколе.

Конфликт многолик, и его можно изучать с общефилосовских позиций, с точки зрения политического интереса и психологической мотивации, истории зарождения и реального содержания.

Классификация конфликтных ситуаций. Существуют различные варианты классификации конфликтных ситуаций. Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого необходимо научиться анализировать конфликты, понимать их причины и возможные следствия.

В соответствии с классификацией Л. Коузера конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в реорганизации - создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

Существуют 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Участниками внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Конфликт этот может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет или не примет сам человек.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования (семья или работа, например). Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или необходимостью находиться на рабочем месте при отсутствии работы.

Самый распространенный тип конфликта - межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному. Одной из причин называют несходство характеров сотрудников в коллективе. Однако, при более глубоком анализе видно, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, время использования оборудования и т. д. Каждый считает, что более других нуждается в ресурсах. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным: когда один считает, что к нему предъявлены завышенные требования, а другой уверен в нежелании выполнять обязанности сотрудником.

Конфликт между личностью и группой возникает когда отступление от принятых в группе норм расценивается как негативное явление. Иной распространенный конфликт этого типа - конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами из которых состоит организация. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзами и т. д.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т.е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствует достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

Конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему решению.

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется: если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой "театр военных действий".

Для руководителя чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.

По причинам возникновения существует очень большое количество типов конфликтов. Вот некоторые из них: мотивационные конфликты и конфликты коммуникаций.

На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация. Таким образом, в исследовании конфликтов важен подход, учитывающий человеческие потребности, нашедшие выражение в этих мотивах.

Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление "обратных связей" с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

Причины конфликтов. Большое значение для урегулирования конфликта руководителем имеет так называемый "алгоритм анализа конфликтной ситуации". Он состоит из двух этапов.

Первый этап - уяснение причин конфликта. Он состоит из следующих шагов:

а) определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте;

б) установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет собой лишь повод для его возникновения;

в) проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта.

Второй этап - анализ предмета конфликта. Он также состоит из нескольких шагов, посредством которых выясняется:

а) преследует ли конфликт цели какого-то практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений;

б) имеет ли место перевод деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборот;

в) какова степень реальности возникшего конфликта;

г) кто является активной, а кто пассивной стороной в данной конфликтной ситуации;

д) каковы цели инициатора конфликта.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях. Например, распределение ресурсов, которые в любой организации ограничены, практически неизбежно влечет к конфликтам.

Взаимозависимость задач, когда один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, часто ведет к конфликтам, особенно когда возможности неравные.

Конфликты возникают между работниками различного уровня квалификации или руководители более высокого звена зависят от мастеров, поскольку последние претворяют в жизнь идеи более высокого звена управления.

Различия в целях. Конфликты по этим причинам особенно учащаются в разрастающейся организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.

При этом, например, интересы отдела сбыта могут не совпадать с интересами производственных подразделений, когда выпускаемая продукция не имеет успеха на рынке.

Различия в способах достижения целей особенно часто ведут к конфликтам, когда у руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей.

Часто конфликты в организациях связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная информация или ее отсутствие является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Еще одна причина возникновения конфликта - различия в психологических особенностях. Порой психологические различия участников совместной деятельности мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. По этой причине в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, бывают ситуации, когда при большой возможности конфликта стороны в конфликтное взаимодействие не вступают. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5. Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

Варианты поведения в конфликтных ситуациях. В зависимости от социально-психологической любое проработки управленческое решение может встретить противодействие или взаимодействие со стороны его потенциальных исполнителей и участников конфликта. Высокие темпы хозяйственной деятельности предъявляют повышенные требования к коллективу и его работоспособности, к психологической устойчивости человека, коммуникабельности, гибкости и неординарности его мышления. А это повышает значимость социально-психологических методов в арсенале руководителя.

При управлении конфликтами в первую очередь необходимо:

1. Четкая формулировка требований.

2. Использование координирующих механизмов.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей.

4. Система поощрений.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций.

Участники конфликтной ситуации выбирают одну из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах:

1. Всеми средствами добиваться желаемого;

2. уйти от конфликта;

3. начать переговоры с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.

Каждая их этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Выделяется пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

1. Настойчивость (принуждение). Попытка заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, не интересуясь мнением и интересами других и игнорируя "цену" своей победы. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Эффективен этот стиль если ситуация угрожает существованию организации или достижению ее целей. Руководитель, отстаивая интересы дела должен проявить настойчивость. Недостаток этой стратегии - подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Стремление ухода от конфликта уместно, если ситуация может разрешиться сама собой, или же нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся, или же конфликты нереалистические.

3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность пойти навстречу другому. Эта стратегия рациональна, когда разногласия менее выигрышны чем взаимоотношения, а "тактический проигрыш" гарантирует "стратегический выигрыш". Однако, если такая стратегия станет доминирующей для руководителя, эффективного руководства подчиненными добиться будет крайне затруднительно.

4. Компромисс. Точка зрения другой стороны принимается обусловлено, до определенной степени. Решение принимается путем взаимовыгодных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, т.к. уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Дисфункциональные последствия компромиссного решения - неудовлетворенность половинчатостью решений, а конфликт может возникнуть вновь, поскольку проблема не разрешена до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Когда существует убежденность участников конфликта, что расхождение во взглядах - это результат различных представлений о справедливости и правильности вопроса, участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, а при анализе разногласий найти выход из сложившейся ситуации. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Стратегия нацелена не на отношения между людьми, а на их совместные действия против проблемы.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, руководитель должен применить различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако, стратегия сотрудничества должна быть основной, т.к. именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

При анализе какой-либо конфликтной ситуации большую роль играет позиция руководителя. Еще до разговора с сотрудниками руководитель должен дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить.

В процессе обсуждения конфликта необходимо обратить внимание на ряд моментов:

- надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

- дать понять, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

- покажите, что его проблема рассматривается не как его "вина";

- дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

- задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже;

- вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема.

Список использованных источников

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.,1994.

2. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. - М.: Интерэксперт, 1992.

3. Бородкин Ф.М., Корян Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск, 1989.

4. Гришина Н.В. Давайте договоримся: Практическое пособие для тех, кому приходится разрешать конфликты. СПб., 1992.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов (сокращенный перевод с немецкого). - М.: Экономика, 1990.

6. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993.

7. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. Ростов-на-Дону, 1995.

8. Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. Киев, 1990.

9. Практическая психология для менеджеров. /Под ред. М.К. Тутушкиной. - М.: "Филин", 1997.

10. Психология и педагогика. М., 1996.

11. Психология упрвления. М., 1997.

12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

13. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию. М., 1990.