Конфліктні ситуації в колективі та шляхи їх вирішення

Міністерство фінансів України

Буковинська державна фінансова академія

ІНДЗ

з дисципліни "Cоціологія"

на тему:

"Конфліктні ситуації в колективі та шляхи їх вирішення"

Викладач: Чайка Г.В.

Виконав: студент групи ФК-22

фінансово-економічного факультету

Юрчук Д.Д.

Чернівці - 2009

Зміст

Вступ

1. Причини виникнення конфліктів у колективі

2. Динаміка конфлікту в колективі

3. Технологія виходу із конфлікту за Томасом-Килменном

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

Конфлікт (від лат. cоnflictus) у самому загальному виді визначається як зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок або поглядів опонентів чи суб'єктів взаємодії.

В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, або протилежні цілі чи засоби їхнього досягнення в даних обставинах, чи незбігання інтересів, бажань, потягів опонентів і т.п. Конфліктна ситуація, таким чином, містить суб'єкти можливого конфлікту і його об'єкт. Щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, коли одна із сторін починає діяти, притискуючи інтереси іншої сторони. Якщо протилежна сторона відповідає тим же, конфлікт з потенційного переходить в актуальний.

В сучасній науці виділяють низку провідних елементів конфлікту: сторони (учасники, суб'єкти) конфлікту; умови протікання конфлікту; образи конфліктної ситуації; можливі дії учасників конфлікту; результат конфліктної ситуаці.

Соціально-психологічний аналіз дозволяє виділити чотири типу конфлікту:

Внутрішньоособистісний : в цьому випадку сторонами конфлікту можуть виступати дві і більше складові однієї й тієї ж особистості. Наприклад, окремі риси, типи або інстанції. Тут ми маємо справу з конфліктогенним зіткненням окремих особливостей особистості і поведінки людини.

Міжособистісний. Конфлікт виникає між двома (або більше) особистостями. При цьому спостерігається конфронтація з приводу потреб, мотивів, мети, цінностей і настанов.

Особистісно-груповий конфлікт найчастіше виникає у випадку невідповідності поведінки особистості груповим нормам і очікуванням.

Міжгруповий конфлікт. Він супроводжується зіткненням стереотипів поведінки, норм, мети чи цінностей різноманітних груп.

Характер будь-яких розбіжностей істотно визначається зовнішньою середою, в якій виникає конфлікт. ЇЇ характеристики ще недостатньо вивчені соціальною психологією. Вкажемо на три найважливіші, на наш погляд, умови протікання конфлікту:

Просторово-тимчасові (місце здійснення протиріччя і час, на протязі якого воно повинно бути розв'язане).

Соціально-психологічні (клімат у конфліктуючий групі і рівень взаємодії, ступінь конфронтації і стан учасників конфлікту).

Соціальні (втягненість у протиріччя інтересів різноманітних соціальних груп: статевих, родинних, професійних, етнічних і національних).

Своєрідною опосередкованою ланкою між характеристиками учасників конфлікту в умовами його перебігу, з одного боку, і конфліктною - з іншого, виступають образи конфліктної ситуації - своєрідні ідеальні карти, що включають такі елементи.

Уявлення учасників протиріччя про себе (про свої потреби, можливості, цілі, цінності і т.п.).

Уявлення учасників конфлікту про протилежну сторону (про її потреби, можливості, цілі, цінності і т.п.).

Уявлення конфліктуючих сторін про середовище і умови, в яких протікає конфлікт.

1. Причини виникнення конфліктів у колективі

Причини конфліктів характеризуються у рамках протиріччя, що виникають між людьми, групами, організаціями, державами і т.п. Джерелами конфліктних ситуацій є загострені протиріччя, розбіжність точок зору, цілей, підходів, бачення способів вирішення виробничих задач, що так чи інакше торкаються особистісних інтересів, включаючи і керівника.

Причиною виникнення будь-якого конфлікту є протиріччя, а протиріччя виникають там, де є неузгодженість:

цілей, інтересів, позицій;

думок, поглядів, переконань; особистісних якостей; міжособистісних відносин;

знань, умінь, спроможностей;

функцій керування;

засобів, методів діяльності;

мотивів, потреб, ціннісних орієнтацій;

розуміння інтерпретації інформації;

оцінок і самооцінок.

Говорячи про причини конфліктів у діловому світі, варто відзначити наступні моменти наявність двох видів конфліктних ситуацій:

гостроконфліктна - швидкоплинне виникнення або прояв конфлікту, висока напруга емоцій і почуттів. Причини можуть бути спонтанними, ситуативними, неусвідомлюваними.

провокуюча - виявляє себе в явній або прихованій формі, спроби компрометації кого-небудь, штучно утворювані труднощі. Причини можуть бути усвідомлені, підступні, глибоко опрацьовані:

Використання особистістю завищених оцінок, що приводить до:

помилки внаслідок приятельського ставлення;

помилки внаслідок доброзичливості;

помилки внаслідок високої репутації;

помилки внаслідок слова, а не справи (подати себе в кращому вигляді);

помилки внаслідок внутрішньої симпатії;

помилки контрасту.

Використання особистістю занижених оцінок, що приводить до:

помилки внаслідок особистої антипатії;

помилки внаслідок оцінної інерції;

помилки заниженої значимості виконаної роботи;

помилки внаслідок прискіпливого відношення;

помилки внаслідок завищених вимог;

помилки, що провокує на конфлікт.

Використання характерних прийомів "силового тиску" підлеглих:

постійно вишукують на керівника "компромат" і намагаються використовувати його в найуразливій для нього ситуації;

роблять постійно скривджений вид, мотивуючи тим, що їхні права й інтереси постійно зазнають утиску;

з будь-якої дрібниці роблять проблему, обвинувачують керівника, що він не керує, а тільки вимагає;

оцінюють свої вчинки так: "Усі вважають мене грамотним спеціалістом, крім Вас";

провокують маленький конфлікт, втягують у нього якнайбільше людей і лишають керівника перед великою конфліктною ситуацією;

прагнуть, будь-що об'єднати навколо себе усіх, хто не задоволений керівником, "сколотити" проти керівника опозицію;

загрожують скаргою на безпосереднього керівника вищому начальнику;

періодично обурюються і підкреслюють, що "раніш, при старому керівникові такого не було", що нового керівника ні хто не розуміє.

2. Динаміка конфлікту в колективі

В динаміці конфлікту, або в його реалізації як процесу, виділяють чотири основні стадії.

1. Виникнення конфліктної ситуації.

Ця ситуація не відразу розпізнається людьми, тому її можна назвати "стадією потенційного конфлікту" Умовно це матиме такий вигляд: сторони А і Б є учасниками конфлікту, якщо прагнення А до досягнення певного стану, мети, потреби об'єктивно перешкоджає досягненню Б бажаного ним стану і навпаки (бажання учасників конфлікту можуть збігатися, а А і Б можуть бути сторонами однієї особистості, в цьому випадку йдеться про внутрішньоособистісний конфлікт).

2. Усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації.

Коли протиріччя стають усвідомленими і протилежна сторона відповідає реальним діям (поведінці), конфлікт стає реальністю, бо тільки сприймання ситуації як конфліктної породжує відповідну поведінку (з цього також витікає, що протиріччя може бути не тільки об'єктивним, тобто реально існуючим, але й суб'єктивним, фіктивним, тільки лише таким, що сприймається. Для того, щоб конфлікт був усвідомлений, потрібний інцидент, тобто ситуація, за якою одна із сторін починає діяти, зачіпаючи інтереси іншої сторони.

Існують різні варіанти відповідності між суб'єктивним і об'єктивним у конфліктній ситуації:

Адекватно зрозумілий конфлікт. Тут очевидна об'єктивна конфліктна ситуація, і сторони правильно її розуміють.

Неадекватно сприйнятий конфлікт. У цьому випадку об'єктивна конфліктна ситуація також очевидна, і сторони сприймають її як таку (реальну), але з тими або іншими відхиленнями від реального положення речей.

Незрозумілий конфлікт. Об'ективна конфліктна ситуація існує, але вона не сприймається як така потенційними опонентами.

Неправдивий конфлікт. Об'єктивна конфліктна ситуація буде відсутня, але сторони сприймають свої відносини як конфліктні.

3. Перехід до конфліктної поведінки.

Після того, як конфлікт усвідомлений, сторони переходять до конфліктної поведінки, яка спрямована на блокування досягнень протилежної сторони, її прагнень, мети, намірів. Важливо те, що сторони самі повинні усвідомлювати свою поведінку як конфліктну. Може бути і так, що дії суб'єкта А стосовно до суб'єкта Б стають засобом для зняття внутрішньої напруги. В цьому випадку внутрішньоособистісний конфлікт переходить в міжособистісний.

При переході конфлікту з потенційного в актуальний він може розвиватися як прямий або опосредований, конструктивний, стабілізуючий або ж неконструктивний.

Неконструктивний міжособистісний конфлікт виникає тоді, коли один з опонентів застосовує засоби боротьби, які морально засуджуються, прагне подавити партнера, дискредитуючи і принижуючи його в очах оточуючих. Звичайно це викликає опір іншої сторони, діалог супроводжується взаємними образами, рішення проблеми стає неможливим, руйнуються міжособистісні відносини.

Конструктивним міжособистісним конфліктом вважається той, при якому опоненти не виходять за рамки ділових аргументів, відносин і не стосуються особистісних сторін протилежного боку. При цьому можуть спостерігатися різноманітні стратегії поведінки. Р.Блейк і Дж.Моутон виділяють такі стратегії поведінки в конфліктній ситуації:

співробітництво, спрямоване на пошук рішення, яке задовольнить інтереси всіх сторін;

компроміс - це урегулювання розбіжностей шляхом взаємних поступок;

уникання, яке полягає в прагненні вийти з конфліктної ситуації, не вирішуючи її, не поступаючись своїм, але і не наполягаючи на своєму;

пристосування - тенденція вирішення протиріч, поступаючись своїми інтересами.

Конфлікт здебільшого проходить в певній послідовності:

поступове підсилення позицій учасників конфлікту за рахунок введення все більш активних сил, а також за рахунок накопичування досвіду протистояння;

збільшення кількості проблемних ситуацій і загострення первинної проблемної ситуації;

підвищення конфліктної активності учасників, зміна характеру конфлікту в сторону його загострення, втягнення в конфлікт нових осіб;

зростання емоційної напруженості, яке супроводжує конфліктні взаємодії, що можуть здійснювати як дезорганізуючий, так і мобілізуючий вплив на поведінку учасників конфлікту;

зміна ставлення до проблемної ситуації і конфлікту в цілому.

Розв'язання конфлікту є його четвертою стадією.

Воно можливо як за рахунок зміни об'єктивної конфліктної ситуації, так і за рахунок перетворення її образів, наявних у опонентів. Розв'язання може бути таким:

частковим (коли виключаються конфліктні дії, але спонукання до конфлікту залишається);

повним (конфлікт усувається на рівні зовнішньої поведінки і на рівні внутрішніх спонукань).

Перерахуємо варіанти розв'язання конфлікту.

Повне розв'язання на об'єктивному рівні за рахунок перетворення об'єктивної конфліктної ситуації. Наприклад, просторове або соціальне розведення сторін, надання їм дефіцитних ресурсів, відсутність яких призвела до конфлікту.

Часткове розв'язання на об'єктивному рівні за рахунок перетворення об'ктивної конфліктної ситуації в напрямку незацікавленості в конфліктних діях.

Повне розв'язання на суб'єктивному рівні за рахунок повної зміни образів конфліктної ситуації.

Часткове розв'язання на суб'єктивному рівні за рахунок обмеженого, але достатнього для тимчасового припинення протиріччя зміни образів у конфліктній ситуації

3. Технологія виходу із конфлікту за Томасом-Килменном

Будь-яка конфліктна дія може мати чотири основних виходи: повне чи часткове підпорядкування іншого; компроміс; перетин конфліктних дій; інтеграція. Великий інтерес представляє технологія виходу із конфлікту Томаса - Килменна. Він вважав, що кожна людина може в якійсь мірі використовувати такі стилі:

Стильконкуренції

Як показує сітка, людина, що використовує стиль конкуренції, дуже активна і віддає перевагу йти до вирішення конфлікту своїм власним шляхом. Він не дуже зацікавлений у співробітництві з іншими людьми, але разом з цим спроможний на вольові рішення. Раціоналіст може сказати: "Мене не турбує те, що думають інші. Я збираюся довести їм, що в мене є своє рішення проблеми". Або, відповідно до опису динаміки процесу Томасом і Килменом, ви намагаєтеся, у першу чергу, задовольнити власні інтереси на шкоду інтересам інших, вимушуєте інших людей приймати ваше вирішення проблеми. Для досягнення цілі ви використовуєте свої вольові якості; і якщо воля ваша достатньо сильна, то вам це вдасться.

Це може бути ефективним стилем у тому випадку, коли ви маєте визнану владу; ви знаєте, що ваше рішення або підхід у даній ситуації правильні, і ви маєте можливість наполягати на них. Проте це, мабуть, не той стиль, що ви хотіли б використовувати в особистих відношеннях; ви хочете ладнати з людьми, але стиль конкуренції може викликати в них почуття відчуженості. А якщо ви застосовуєте у ситуації, у якій ви не маєте достатній влади, наприклад, коли по якомусь питанню ваша точка зору розходиться з точкою зору начальника, ви можете опектися. Ось приклади випадків, коли варто використовувати цей стиль:

вихід дуже важливий для вас, і ви робите велику ставку на своє рішення проблеми, яка виникла;

ви маєте достатній авторитет для ухвалення рішення і становится очевидним, що запропоноване вами рішення - найкраще;

ви почуваєте, що у вас немає іншого вибору і що вам нічого втрачати;

ви знаходитеся в критичній ситуації, що потребує миттєвого реагування;

Стиль відхилення

Ви можете використовувати цей стиль, коли ця проблема не настільки важлива для вас, коли ви не хочете витрачати сили на її рішення, або коли ви почуваєте, що знаходитеся в безнадійному положенні. Цей стиль рекомендується також у випадках, коли ви відчуваєте себе неправим і почуваєте правоту іншої людини, коли ця людина має владу. Все це - серйозні підстави для того, щоб не відстоювати власну позицію. Ви можете спробувати змінити тему, вийти з кімнати або зробити що-небудь таке, що усуне або відстрочить конфлікт. Ви можете подумати: "Я не збираюся займатися цим зараз". Отже, ви не робите спроб задовольнити власні інтереси або інтереси іншої людини. Замість цього ви ідете від проблеми, ігноруючи її, перекладаючи відповідальність за її рішення на іншого, домагаючись відстрочки рішення або використовуючи інші прийоми.

Типові ситуації, у яких рекомендується застосовувати стиль відхилення:

занадто велика напруженість, і ви відчуваєте необхідність ослаблення взаємовідносин в цієї ситуації;

вихід не дуже важливий для вас або ви вважаєте, що рішення настільки тривіально, що не варто витрачати на нього сили;

у вас важкий день, а рішення цієї проблеми може принести додаткові прикрості;

ви знаєте, що не можете або навіть не хочете вирішити конфлікт у свою користь;

Стиль пристосування

Третім стилем є стиль пристосування. Він означає те, що ви дієте разом з іншою людиною, не намагаючись відстоювати власні інтереси. Ви можете використовувати цей підхід, коли вихід справи надзвичайно важливий для іншої людини і не дуже істотний для вас. Цей стиль корисний також у ситуаціях, у яких ви не можете одержати верх, оскільки інша людина має більшу владу; таким чином, ви поступаєтеся та погоджуєтеся з тим, чого хоче опонент. Томас і Килменн говорять, що ви дієте в такому стилі, коли жертвуєте своїми інтересами на користь іншої людини, поступаючись йому або жаліючи його. Оскільки, використовуючи цей підхід, ви відсуваєте свої інтереси убік, то краще підходити з такою уявою тоді, коли ваш внесок у даному випадку не занадто великий. Коли ви робите не занадто велику ставку на позитивне для вас рішення проблеми, це дозволяє вам почувати себе комфортно стосовно бажань іншої людини.

Якщо ви вважаєте, що поступаєтеся в чомусь важливому для вас і почуваєте в зв'язку з цим незадоволеність, то стиль пристосування в цьому випадку, очевидно, не може бути застосованим. Він може виявитися непідходящим до тієї ситуації, коли ви почуваєте, що інша людина не збирається, у свою чергу, поступитися або ця людина не оцінить зробленого вами. Цей стиль варто використовувати тоді, коли ви почуваєте, що, трохи поступаючись, ви мало втрачаєте. Ви можете ударитися до такої стратегії, якщо в даний момент необхідно декілька зм'якшити ситуацію, а потім ви бажаєте повернутися до цього питання і відстояти свою позицію.

Ось найбільш характерні ситуації, у яких рекомендується стиль пристосування:

вас не особливо хвилює те, що трапилося;

ви хочете зберегти мир і добрі відношення з іншими людьми;

ви почуваєте, що важніше зберегти з кимось гарні взаємовідносини, ніж відстоювати свої інтереси;

ви розумієте, що результат набагато важніший для іншої людини, ніж для вас;

Стиль співробітництва

Четвертим є стиль співробітництва. Цьому стилю притаманна, Ваша активна участь у дозволі конфлікту і відстоювання своїх інтересів, але при цьому намагаєтесь співробітничати з іншою людиною. Цей стиль потребує більш тривалої роботи в порівнянні з іншими підходами до конфлікту, оскільки ви спочатку "викладаєте на стіл" потреби, турботи й інтереси обох сторін, а потім обговорюєте їх. Проте, якщо у вас є час і рішення проблеми має для вас достатньо важливе значення, то це гарний засіб пошуку взаємовигідного результату і задоволення інтересів усіх сторін.

Цей стиль особливо ефективний, коли сторони мають різноманітні сховані потреби. У таких випадках буває складно визначити джерело незадоволеності. Спочатку може показатися, що обидві сторони хочуть того самого або мають протилежні цілі на майбутнє, що є безпосереднім джерелом конфлікту. Проте, існує розходження між зовнішніми проявами (висловлюваннями або позиціями в суперечці) і прихованими інтересами або потребами, що служать щирими причинами конфліктної ситуації.

Такий підхід рекомендується використовувати в описаних нижче ситуаціях:

рішення проблеми дуже важливо для обох сторін, і ніхто не хоче цілком від нього усунутися;

у вас тісні, тривалі і взаємозалежні відношення з іншою стороною;

у вас є час попрацювати над виниклою проблемою (це гарний підхід до дозволу конфліктів на основі перспективних планів);

ви й інша людина інформовані про проблему, і бажання обох сторін відомі;

ви і ваш опонент хочете поставити на обговорення деякі ідеї і потрудитися над опрацюванням її рішення;

Стиль компромісу

У середині сітки знаходиться стиль компромісу. Ви трохи поступаєтеся у своїх інтересах, щоб задовольнити їх частково, і інша сторона робить теж саме. Іншими словами, ви сходитеся на частковому задоволенні свого бажання і часткового виконання бажань іншої людини. Ви робите це, обмінюючись уступками і зважуючи усе для розробки компромісного рішення, що улаштувало б обох.

Такі дії можуть до деякої міри нагадувати співробітництво. Проте, поступка досягається на більш поверхневому рівні в порівнянні зі співробітництвом; поступаєтеся в одному питанні обоє і, у результаті, ви можете прийти до загального рішення. Ви не шукаєте сховані потреби і інтереси як у випадку застосування стилю співробітництва. Ви розглядаєте тільки те, що говорите один одному про свої бажання.

Стиль компромісу найбільш ефективний у тих випадках, коли ви і інша людина хочете того самого, але знаєте, що одночасно це для вас непосильно. Наприклад, ви обидва хочете зайняти одну посаду, або, знаходячись у відпустці вдвох, ви хочете провести його по-різному. Отже, ви виробляєте деяку тактику, засновану на незначних взаємних поступках. Наприклад, у випадку спільної відпустки ви можете домовитися у такий спосіб: "Добре, ми проведемо частину в горах, частину - на березі моря".

Типові випадки, у яких стиль поступки найбільше ефективний:

обидві сторони мають однакову владу і мають взаємовиключні інтереси;

ви хочете прийти до рішення швидко, тому що в вас немає часу або тому що це більш економічний і ефективний шлях;

вас може улаштувати тимчасове рішення;

ви можете скористатися короткочасною вигодою;

Компроміс часто є удалим відступом або навіть останньою можливістю прийти до якогось рішення. Ви можете вибрати цей підхід із самого початку, якщо ви не маєте достатню владу для того, щоб домогтися бажаного, якщо співробітництво неможливо, і якщо ніхто не хоче односторонніх поступок. Таким чином, ви частково задовольняєте свої інтереси, а інша людина - частково свої, при цьому ви завжди можете в майбутньому спробувати використовувати інший підхід до розв'язання конфлікту, якщо первинний компроміс, як вам здається, усуває проблему ненадовго.

Висновок

Суспільство і кожний його член, регіон, держава і кожне підприємство несуть величезні економічні та соціальні втрати через трудові конфлікти. Це викликає необхідність у розробці конкретних шляхів подолання та згладжування трудових конфліктів, які неможливо здійснити без ретельного аналізу причин та характеристик даних конфліктів у часовому розрізі.

Основними причинами конфліктів на підприємствах виступають економічні, пов'язані, насамперед, із затриманням виплати заробітної плати (на цю причину вказало більше половини опитаних), а також погані умови праці, некомпетентність керівників.

Необхідно створити певну систему управління трудовими конфліктами та ретельно їх вивчати. Для цього слід здійснювати постійний моніторинг громадської думки з питань конфліктності .

Для того щоб знизити рівень конфліктності в Україні потрібно:

* поліпшити соціально-економічне становище трудящих;

* посилити соціальний захист трудящих;

* розробити законодавчу основу для запобігання та згладжування конфліктів, визначити процедуру примирення;

* посилити законослухняність і виконання прийнятих законів;

* продовжити демократизацію всіх процесів у суспільстві;

* забезпечити створення механізму виконання колдоговорів та угод;

* прийняти обґрунтовані соціально-економічні програми, підкріплені ресурсами та розрахунками;

* повернути право законодавчої ініціативи профспілкам. На рівні галузей:

* посилити соціальний захист трудящих;

* навчати керівників передовим прийомам та методам сучасного управління виробничими колективами;

* забезпечити створення механізму виконання колдоговорів та угод.

Список використаних джерел

1. Соціологія: Підручник для студентів ВНЗ / За ред. В.Г. Городяненка. - К.: Видавничий центр "Академія", 2006. - 560 с.

2. Скотт Г. Джинні. Конфлікти: шляхи подолання. Київ, 1991.

3. Степанов О.М. , Фібула М. М. Основи психології і педагогіки: Навчальний посібник. - К.: Академвидав, 2005. - 520 с.

4. Чумиков А.Н. Керування конфліктами. К.: МАУП, 2003. - 97 с.

5. Шаленко В.Н. Конфлікти в трудових колективах. К.: Скіф, 2002 - 255 с.