Понятие конфликта. Организационный конфликт

1

Понятие конфликта. Организационный конфликт

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

1) либо противоречивые позиции сторон по какому-то поводу;

2) либо противоположные цели или средства их достижения в данных условиях;

3) либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов, и пр.

Таким образом, конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта и его объект. Но, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если другая сторона отвечает тем же, конфликт переходит из потенциального в актуальный; далее он может развиваться как прямой опосредованный, конструктивный стабилизирующий или неконструктивный).

Актуальность данной темы обусловлена, прежде всего, тем, что факт конфликта, как неотъемлемой части жизнедеятельности организации на сегодняшний день является общепризнанным. Сегодня многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая - дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности. Таким образом, можно понять, что проблема управления конфликтами очень актуальна для эффективной работы организации, и она требует более детального изучения.

Цель данной работы заключается в рассмотрении психологических проблем взаимоотношений между руководителем и подчиненными, а именно, конфликтов как предмета психологии управления.

К основным задачам, решаемым для достижения данной цели, можно отнести:

1) определение понятия конфликтов и их классификация

2) рассмотрение конфликта как процесса

3) анализ методов управления конфликтами

4) рассмотрение специфики конфликтов в Российских организациях.

Объект изучения конфликты в организации.

Предмета исследования: психологические проблемы взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Гипотеза исследования: при правильном подходе руководителя к проблематике конфликтов, возникающих в организации, при использовании современных технологий управления ими, возможно избежание возникновения деструктивных конфликтов, либо перевод их в конструктивное русло для достижения целей организации.

1. Сущность понятия конфликт и их классификация

1.1 Понятие конфликта и их классификация

Сегодня существует множество определений понятия конфликта. Рассмотрим некоторые из них. Само понятие конфликт берет свое начало от латинского слова «conflictus» - столкновение. Английский социолог Э.Гидденс дает такое определение конфликта: «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон». [2, с. 62]

Российские конфликтологи Ф.М.Бородкин и Н.М.Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт - это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. [Бородкин Ф.М., Корняк Н.М.]

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Считается, что стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую, причем если он не переходит определенных рамок, то это называется конкуренцией; в противоположной ситуации имеют место отношения сотрудничества, а если влияния нет вообще - стороны независимы друг от друга.

Прежде конфликты рассматривались исключительно негативно, и все действия администрации сводились к их немедленному силовому подавлению, только загонявшему проблемы внутрь и ничуть не улучшающему ситуации. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить «подводные камни», скрытые от глаз процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, получить дополнительную информацию, что в целом облегчает процесс управления и способствует повышению его эффективности.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым: межличностные; между личностью и группой; межгрупповые (Приложение 1).

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, которое может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен; несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворить; влечениями и обязанностями; различного рода интересами и т.п. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).

«Межличностные конфликты, как считается, на 75 - 80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношения к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму» [4, с.111] .

«Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются в борьбе за ограниченные ресурсы или сферы влияния» [4,с.132].

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальным коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. «Практика показывает, что таких конфликтов большинство -- до 70-80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе те и другие элементы» [4,с.135]..

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен для организации; скрытый же может незаметно подтачивать ее основы, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой в управлении понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой очерняются или обеляются люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, то есть групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом -- таковой отсутствует [Каверин С.Б.].

Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны.

В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

«По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими» [10, с.29].

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими (см. рис. 1.1) [Бородкин Ф.М., Корняк Н.М.].

К ним относятся:

демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, являющиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;

ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;

неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;

сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;

целенаправленно конфликтные, рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах

бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.

Рис. 1.1. Типы конфликтных личностей.

1.2 Конфликт как процесс

«Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах слова. В узком смысле -- это непосредственное столкновение сторон, в широком -- развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них». [1,с.154]

На первом этапе этого процесса возникает конфликтная ситуация (см. рис.1.2), то есть такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются, прежде всего, ее участники или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппонентами первого ранга являются индивиды; оппонентом второго ранга-- группа; третьего ранга -- организация. Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который, собственно говоря, и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неделимости вообще либо «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести руководителя, из-за влияния, на которого сталкиваются различные группировки подчиненных.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать дискомфорт, то есть объективное ощущение, что что-то не так, которое трудно выразить словами; напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок; недоразумения, возникающие на основе ложных выводов из ситуации или сказанного вследствие отсутствия взаимопонимания, нечеткого выражения мыслей, чрезмерных эмоции и т.п.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента, то есть столкновения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, то есть существовать лишь в воображении сторон.

Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно должны заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил их появление. Нужно иметь в виду, что объективные условия создают лишь потенциальную возможность развития конфликта, но само оно зависит, прежде всего, от субъективных обстоятельств, в том числе от личности партнеров.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношении между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов -- конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется, поэтому оппонентов еще можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно; оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединять. На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации) того, так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта -- оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне не желательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит также несколькими путями:

разъединением участников, что может противоречить решению текущих производственных задач;

их полной психологической перестройкой, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной;

изменением рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных);

перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезнет». [10,с.98]

В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления и т.п.); могут произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения» - один или несколько человек, на которого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

Рис. 1.2. Схема развития конфликтов.

2. Технологии управления конфликтами

2.1 Методы разрешения межличностных конфликтов

«Технология разрешения межличностных конфликтов очень разнообразна, она включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий, составляющих в своей совокупности определенные стандарты поведения, позволяющие избегать конфликтов, и умело их разрешать, когда они возникают» [11, с. 32].

1. Определение истинных причин конфликта

Чтобы предотвратить межличностные конфликты нужно знать и придерживаться определенных правил (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Правила бесконфликтного общения.

Естественно, предотвратить межличностный конфликт не всегда возможно и здесь важно уловить возникновение конфликта и вовремя в него вмешаться.

2. Анализ конфликтной ситуации

Экспериментальным путем было установлено, что феномены совместимости и сработанности с точки зрения уровня и направленности конфликтности существенно различаются между собой. Для совместимости групп значимыми факторами оказались общительность, высокий интеллект, гибкость поведения, средние и низкие показатели напряженности, что свидетельствует о способности индивидов к сознательным усилиям в установлении гармонии в межличностных отношениях, способности к компромиссам. У сработанных групп приоритетными социально-психологическими характеристиками выступают: комплиментарность партнеров по свойствам силы или слабости нервных процессов, сочетания средних и высоких значений подвижности и уравновешенности. Все это сказывается на уровне и характере конфликтных взаимоотношений. Оптимально сбалансированный вариант представляет собой группа среднесовместимых и высокосработанных. В таком случае соблюдается пропорция между достаточной субъективной удовлетворенностью взаимодействием в группе и высокой эффективностью совместной деятельности, что само по себе снижает вероятность возникновения конфликтов» [4,с.193].

Управлять конфликтами - это главным образом, умение снижать конфликтный потенциал данной общности, т.е. предотвращать конфликтные ситуации таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное конфликтное противодействие.

Пути и средства управленческого воздействия, способного предотвратить возникновение конфликта или сузить его диапазон и масштабы существуют следующие [Скотт Д.Г.]:

1. Четкое определение целей организации

2. Изучение мотивационной структуры деятельности индивидов организации

В управленческом воздействии на мотивационную структуру группы важно иметь в виду, что при вступлении в данную группу решающую роль в стремлениях индивидов играют личные мотивы. Если личные интересы и потребности не будут учитываются, а тем более - будут ущемляются, то первоначальная мотивация может обернуться обидой, антипатией, ненавистью и будет является причиной возникновения внутригрупповых конфликтов. К тому же следует учитывать, что индивидуальная мотивация усиливается и гармонизируется с групповой, когда работа в организации, отражает вклад и личность каждого и имеет именной характер. Другими важными мотивирующими факторами являются возможности дальнейшего повышения квалификации, соизмерения с другими сотрудниками собственного трудового вклада, признание коллективом и руководством (!) личных достижений каждого сотрудника.

3. Организация эффективно действующей информации и коммуникации

Одной информации для профилактики и предупреждения конфликтов в организации недостаточно. Только в том случае, когда информация своевременно достигает заинтересованных лиц, соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, возникают необходимые в организации коммуникативные связи, обеспечивающие эффективное согласование действий и достижение поставленных целей. Даже при хорошо налаженной системе информационных потоков коммуникация в полном смысле этого слова, удовлетворяющая и всю группу в целом, и отдельных ее членов, складывается с трудом. Это обусловлено тем, что человек включается в коммуникационные сети не только рациональными компонентами своей личности, но и эмоциональными. А невнимание к последним чаще всего и приводит к внутригрупповым конфликтам.

Одним из гарантов формирования и закрепления чувства принадлежности к группе является такая система внутригрупповых коммуникационных связей, когда последними охвачены все без исключения члены группы. Коммуникативные сети строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и эмоциональную сферу. Если же отдельные члены организации, а тем более большинство ее сотрудников выпадает из этих сетей, образуются трещины, в которые выплескивается эмоционально отрицательное недовольство, способное привести к специфическому виду внутригруппового конфликта к так называемому коммуникационному конфликту.

4. Правильное осуществление контроля

Важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное -- увеличивает ее. Контрольная функция не пользуется любовью ни тех, кого контролируют, ни тех, кто контролирует. Когда в троллейбус или электричку заходит контролер, давление поднимается не только у безбилетников, но даже и у тех, кто обладает проездными документами. Есть люди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, в частности, в жестком, беспощадном и всех подозревающем контроле. Такие люди часто являются инициаторами конфликтных ситуаций, так как неправильный контроль вызывает страх, порождает недоверие, подозрительность, озлобленность, от которых недалеко до конфликта.

Чтобы стать фактором предотвращения конфликтов и их ослабления (если они возникнут), контроль должен не только вскрывать недостатки, но - самое главное - отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, очень часто остается незамеченной и не оцененной по заслугам. Если же контроль сопровождается справедливым и доброжелательным подведением итогов сделанного и к тому же доверительной беседой между начальником и подчиненным, в ходе которой последний уясняет, правильно ли он выполнил задание, нужны ли какие-либо изменения, узнает, каким направлениям в работе придается приоритет, тогда устраняется неопределенность, подозрительность, недоверие, а именно они-то и порождают конфликты.

5. Сплочение группы в единую “команду”

Эффективный способ предотвращения конфликтов в группах - сплочение последней в единую работоспособную и сплоченную "команду". При создании единой "команды" хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалификацией и информированностью. Но чтобы "команда" всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и конфликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое распределение, как обязанностей, так и ответственности. Если такого распределения нет, если существует "диффузия ответственности", то групповое "Мы" превращается в "никто", и тогда ищут виновного, "козла отпущения", на которого можно взвалить всю вину (и ответственность) за случившееся, тогда и возникает внутригрупповой конфликт.

В современных условиях, как показывает практика последних лет, для эффективного решения задач и в производстве, и в науке, и в политике, без сплоченных "команд" просто не обойтись, и перед ними открыты широкие возможности. Но чтобы эти возможности реализовать, необходимо устранять все предпосылки конфликтогенности, приводящей к деструктивным конфликтам, а для этого в управленческой деятельности очень желательно делегирование полномочий и ответственности.

Управление конфликтами включает в себя не только распознавание причин конфликтных ситуаций и их предотвращение, но и целенаправленное воздействие на них, когда они проявились. Это тем более необходимо, так как в деятельности групп наряду с деструктивными конфликтами, создающими помехи в совместной деятельности, бывают и конструктивные конфликты, развитие и своевременное разрешение которых увеличивает эффективность и слаженность работы. Рассмотрим некоторые способы воздействия на внутригрупповые конфликты [Тидор С.Н.].

1. Высокая культура споров и дискуссий

Практически ни один социальный конфликт не проходит без спора, без столкновения мнений, оценок, притязаний противодействующих сторон. Чтобы предотвратить развитие деструктивных конфликтов, необходимо стремиться к тому, чтобы, даже не приемля взгляды и цели соперничающей стороны в конфликте, уважать ее взгляды и позиции.

Культура спора особенно важна в тех случаях, когда в организации возникает функциональный, конструктивный конфликт, который помогает выявить разнообразие точек зрения, возможных способов решения предстоящих задач. В таком случае управление конфликтом будет ориентировано не на уязвление самолюбия оппонента, а на выявление новых возможностей эффективного достижения общеорганизационных целей.

Существует несколько правил, которыми следует пользоваться в спорах:

а) признавать в оппоненте равноправную с собой личность;

б) слушать оппонента, не перебивая его;

в) демонстрировать понимание роли другого;

г) выяснять, как другой воспринимает и оценивает конфликт, как он себя при этом чувствует;

д) четко формулировать предмет обсуждения;

е) стремиться к установлению общих точек зрения или хотя бы точек их соприкосновения;

ж) выяснить, что разъединяет конфликтующие стороны;

з) искать общее решение.

При соблюдении этих правил конфликт протекает в конструктивном русле и способен помочь найти более эффективные средства решения стоящих перед группой задач.

2. Выбор лидером правильной стратегии управленческого воздействия на конфликтную ситуацию

а) нужно устранять причины, а не сам конфликт;

б) необходимо стремиться найти истинные причины конфликта, не подменяя причину поводом и не смещая его в другую плоскость, так как это только усугубляет ситуацию, и конфликт может вспыхнуть по другому поводу;

в) необходимо искать не одну причину, а несколько так как монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) - редкое исключение;

г) лидер (управляющий) должен участвовать в разрешении конфликтов вместе с другими и опираться не на авторитет власти, а на власть авторитета - на силу глубокого анализа ситуации и убедительность аргументации;

д) необходимо уметь рационально организовывать социальное пространство т.е. создавать условия для такого взаимодействия членов группы, при котором не допускается нарушение или подавление свободы каждого из них, следовательно, не допускается ограничения возможностей их реализовать свои интересы и цели.

Но чтобы эти правила реализовать в практике управленческого воздействия на конфликтное противостояние, лидер должен быть внимательным к людям, к их интересам, стремлениям, нуждам. Общим для всех конфликтов является сложное переплетение общественных и личных, деловых и неофициальных аспектов. "Личные проблемы, -отмечает французский драматург Э. Ионеско - самые безотлагательные. В любом случае сквозь их призму каждому человеку видятся всеобщие, мировые проблемы". [6,с.40] В любой ситуации руководитель должен учитывать как общий социально-психологический климат в группе, так и индивидуальные психологические особенности каждого сотрудника, так как в противном случае не удастся оказать эффективного управленческого влияния на развертывание конфликтного процесса.

3. Нейтрализация негативного лидера (негативным является тот неформальный лидер, чьи цели и действия противоположны целям группы или организации)

Самый эффективный, но вместе с тем и самый сложный способ нейтрализации негативного лидера - его психологическая изоляция. Здесь неуместна прямая дискредитация: она, как правило, приводит к обратному эффекту - чем больше осуждают такого лидера, тем активнее и сплоченнее его сторонники. Гораздо эффективнее противоположный способ: не осуждение и унижение негативного лидера, а его выделение "в лучшую сторону", неумеренное восхваление. Если такому лидеру создать неоправданные льготы и привилегии, то все от него отвернутся, и он останется в психологической изоляции.

2.3 Управление межгрупповыми конфликтами

Каждая общность и общество в целом состоят из множества групп. Различая между группами, их дифференциация друг от друга, как правило, являются более глубокими и резкими, чем межличностные и внутригрупповые. Это обуславливает гораздо большую сложность и трудность управленческого воздействия на протекание и разрешение межгрупповых конфликтов.

Существует множество способов управления межгрупповыми конфликтами. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Использование интеграционных компонентов в межгрупповом взаимодействии

Одним из основных факторов, приводящих к межгрупповым конфликтам является преобладание дифференцирующих тенденций над интегративными. Поэтому необходимо искать и применять как можно больше интегративных межгрупповых феноменов. По мнению русского социолога В.С.Агеева существует три основных феномена межгрупповой интеграции:

Феномен “групповой аффилиации”. Он состоит в стремлении группы быть составной частью, чувствовать свою принадлежность к некоторой более широкой социальной общности. К примеру, можно привести данные самоидентификации россиян (см. рис.2.4).

Такая реальность позволяет эффективно влиять на процессы межгруппового взаимодействия с точки зрения предотвращения межгрупповых конфликтов на профессиональной почве.

2. Феномен “групповой открытости”. Он заключается в открытости группы по отношению к другим группам, т.е. в стремлении получить различные воздействия и оценки со стороны некоторых других групп. Как раз мера открытости группы межгрупповому взаимодействию характеризует степень ее социальной контактности, степень включенности в социальные процессы более высокого порядка.

Рис. 2.3. Самоидентификация россиян

3. Феномен “межгрупповой референтности”. Референтность - это потребность соотносить себя, свои поступки, их оценки со значимыми другими. Когда речь идет о социальной группе, то ей как специфическому целому свойственна потребность в обращении к значимой внешней группе, которая выступает как носитель определенных ценностей и норм. Этот феномен важен в управлении межгрупповыми конфликтами, т.к. сопоставление с тем, что мы называем “Они”, имея в виду западное общество, как с референтной группой позволит шире и эффективней институционализировать (придать легитимный, демократический характер) множество межгрупповых конфликтов.

2. Организация кооперативного взаимодействия между соперничающими группами

К примеру, если речь идет о межгрупповом конфликте внутри предприятия или фирмы, ориентированной на покупателя и его запросы, и производственными подразделениями, проявляющими заботу о количественных и качественных показателях, соотношении затрат и эффективности, то лучшим способом разрешения такого конфликта является организация более эффективного кооперативного взаимодействия между конфликтующими подразделениями и направление их общих усилий на достижение общеорганизационных комплексных целей.

3. Метод перекрестных предложений

Этот метод в основном применяется, когда противоборствующие группы равны по силам и ресурсам и не могут поделить власть и ответственность. Метод перекрестных предложений можно представить следующей схемой (см. рис. 2.4).

Т.о. этот метод заключается в том, что члены одной из конфликтующих сторон (групп) выбирают лидера из другой группы, полагая, что избранник будет беспристрастно относится к обеим сторонам, любя одних как избравших его, других - как своих коллег-одногруппников.

4. Устранение социальной несправедливости в распределении статусов, ролей, позиций и доходов между различными группами

5. Метод устранения источника межгруппового конфликта

Этот метод основан на том, что существенное изменение порождающих конфликт между группами экономических, социальных, бытовых и иных условий приводит к его затуханию и исчезновению. Если конфликт возникает, например, из-за дефицитного ресурса, на который претендует две или несколько возбужденных групп, то устранение дефицита почти автоматически приводит к исчерпанию соперничества, к разрешению конфликта.

6. Метод применения “соучастия”

Метод “соучастия” подразумевает создание условий для привлечения конфликтующей стороны к совместному разрешению спорных вопросов. “Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, - отмечают американские конфликтологи Р.Фишер и У. Юри, - крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения” [8, с. 164].

В настоящее время очень важное значение приобретают стратегии институционализации конфликта, т.е. использование для его разрешения легитимных, принятых в демократических обществах согласительных процедур.

Одна из наиболее распространенных процедур такого рода - переговоры. По мнению американского конфликтолога Г. Райффа “каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а наоборот крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы» [8, с. 172]. Наиболее целесообразным и эффективным является “метод принципиальных переговоров”, которые означают жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он может быть сведен к четырем основным пунктам:

а) делать разграничения между участниками переговоров и предметом переговоров;

б) сосредотачиваться на интересах, а не на позициях;

в) прежде, чем решить, что делать, выделить круг возможностей;

г) настаивать на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Приводя примеры из переговорной практики, Р. Фишер и У. Юри подчеркивают, что “основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон”. Поэтому для достижения разумного решения в процессе переговоров “необходимо примирить интересы, а не позиции”, тем более, что за противоположными позициями наряду с противоречиями могут находится разделяемые и приемлемые интересы.

Переговоры как форма разрешения конфликта обычно проводятся, когда обе стороны оценивают свои ресурсы как примерно равные или когда враждебные чувства у каждого участника не превышают толерантности. Кроме того, что особенно важно, стратегия переговоров может быть выбрана в том случае, когда один (или оба) из участников взаимодействия становятся способными идти на уступки, конечно же в определенных пределах.

Другим важным институционализированным способом управленческого воздействия на межгрупповые конфликты является посредничество. Оно представляет собой метод разрешения конфликтной ситуации путем обращения к третьей стороне, не участвующей в конфликте непосредственно, в целях содействия прекращению конфликтного противодействия и налаживания сотрудничества. Посреднические функции в конфликте могут выполнять как отдельные лица, так и любые организации, учреждения и т.д. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник способен обеспечить урегулирование конфликта в тех случаях, когда без его усилий согласие между посредничающими сторонами было бы вообще невозможно. Но чтобы с успехом выполнить столь сложную миссию, посредник должен обладать высоким авторитетом, безупречной нравственностью, быть политически и финансово нейтральным профессионально компетентным, обладать высоким интеллектом.