СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Виды и меры адаптации

2. Психологическое сопровождения адаптации

Заключение

Список литературы

Введение

Каждому человеку на протяжении всей жизни приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, работы. Самая тяжелая форма адаптации связана с эмиграцией в другую страну, когда человеку приходится изучать иной язык, принимать правила и законы, установленные в другой стране, учиться думать по-новому. На наш взгляд наиболее точно отражать сущность адаптации будет следующее определение: адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на первостепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. В данной работе мы расскажем, как правильно провести адаптацию новых сотрудников в сложившемся коллективе и старых работников к изменениям в организации.

Процесс поиска работы и трудоустройства каждый из нас сталкивается с таким понятием, как испытательный срок. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, особо оговаривает и подчеркивает этот испытательный срок. На протяжении одного, трех и даже шести месяцев придирчиво следит за кандидатом в сотрудники: наблюдает, изучает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды. И через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимают решение, равносильное знаменитому "быть или не быть".

Хорошо если в течение нескольких дней становится ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте. В большинстве случаев складывается ситуация неопределенности: с одной стороны все идет хорошо, а с другой как-то вяло тянутся процессы, ожидания не оправдываются, работа стоит - испытательный срок завершается ничем, и все начинается сначала: звонки, резюме, переговоры, собеседования.

Процесс может быть бесконечным. Как его остановить в нужной нам точке и добиться успешного завершения испытательного срока?

За юридическим понятием "испытательный срок" скрывается психологическое понятие "профессиональная адаптация".Процесс адаптации включает в себя два аспекта: это, собственно, профессиональная адаптация и социально-психологическая.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождений в сложившуюся в нем систему отношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений организации с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию молодого специалиста, когда имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс. Социально-психологическая адаптация в ситуации с молодым специалистом происходит более сглаженно, поскольку на первом месте стоит освоение профессиональных навыков и рабочих отношений. И здесь межличностные отношения формируются, в большинстве случаев, под влиянием опеки и обучения молодых специалистов более опытными.

1 Виды и меры адаптации

В рабочей классификации представлены основные виды адаптации индивида в новой организации.

1.1. Первичная адаптация предполагает приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

1.2. Вторичная адаптация подразумевает приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих область деятельности или профессиональную роль).

2.1. Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

2.2. Социально-психологическая адаптация подразумевает приспособление к новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в ином коллективе.

Виды адаптации работников

2.3. Профессиональная адаптация представляет собой постепенную доработку трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.).

2.4. Организационная адаптация - это усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

3.1. Активная адаптация предполагает, что индивид сам стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее.

3.2. Пассивная адаптация - индивид не стремится к такому воздействию и изменению.

4.1. Прогрессивные результаты адаптации предполагают после завершения периода ознакомления с организацией повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации.

4.2. Регрессивные результаты адаптации возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.

Таким образом, из рисунка. видно, что сложность, многоаспектность и разнонаправленность процесса врабатываемости нового работника в специфические организационные условия требует от руководства компании реализации эффективной политики управления данным процессом и непрерывного мониторинга его хода и результатов.

Рассмотрим основные этапы адаптации нового работника.

1. Оценка уровня подготовленности. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, будет проходить адаптацию в минимальные сроки. Но и на данном этапе возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач.

2. Ориентация, то есть практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу.

При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Общая программа ориентации предполагает формирование представления о компании, ее целях, миссии, приоритетах развития, проблемах. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику демонстрируется pазнообразие видов деятельности, производимой продукции, предоставляется необходимая информация о руководстве организации.

3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему статусу, что обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то успешное функционирование нового работника может начаться уже через несколько месяцев, что принесет значительную финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

- структурного закрепления функции управления адаптацией,

- разработки технологии закрепления процесса управления адаптацией,

- информационного закрепления этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (чаще всего в состав подразделения по обучению персонала);

- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений;

- развитие структурных взаимосвязей службы управления персоналом (подразделения по адаптации) со службой организации управления;

- развитие наставничества как инструмента ознакомления и обучения более опытными и старыми сотрудниками, руководителями организации недавно принятых на работу сотрудников. Более подробно на способах и видах наставничества мы остановимся в следующей главе.

Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие:

* организация семинаров, курсов;

* проведение индивидуальных бесед руководителей с новым работником;

* интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность;

* проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.

На практике же довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников.

Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия, обеспечивающие оптимальную приспособляемость человека к среде улучшение условий труда, эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Во многом на эффективную адаптацию влияет система профессионально-квалификационного продвижения работников в организации. При адаптации к новой экономической ситуации возникает требование увязки оплаты труда с его результатами, заставляющее повышать интенсивность труда за счет увеличения темпа работы и продолжительности рабочего времени, игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника в таких условиях проявляется в повышении травматизма, заболеваний, развитии некомпенсируемого утомления (работник не успевает восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода).

2. Психологическое сопровождения адаптации

Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить специальных менеджеров по адаптации. Такие службы могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (группа, отдельные специалисты) в отделе управления персоналом, социологической службе и тому подобное.

Основные задачи такой службы, решаемые при участии функциональных подразделений, обеспечивающих управление организацией, разработка и внедрение мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации и к осуществлению конкретных мероприятий, способствующих адаптации.

Суммарный эффект от деятельности службы адаптации должен составлять снижение уровня текучести кадров и брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, числа нарушений трудовой дисциплины.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее новая окружающая среда, чем сильнее она отличается от той, к которой привык работник, тем труднее проходит процесс адаптации. Для определения сроков адаптации большое значение имеют определенные количественные показатели. Можно выделить две их группы:

объективные, отражающие уровень и стабильность труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы (при конвейерном или поточном производстве), профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины);

субъективные - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и другие.

Иной подход к оценке адаптации связан с характеристиками и результатами каждой из ее сторон.

Для оценки психофизиологической адаптации можно использовать показатели выработки и энергозатрат, а также показатели здоровья человека - состояние сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, прочие. Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (достижение среднего процента выполнения, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и прочие.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим статусом, уровнем своих жизненных устремлений, что может выражаться в количестве неформальных коммуникаций нового работника с членами трудового коллектива, участии в различных мероприятиях, организуемых в компании.

Таким образом, основная задача управления адаптацией персонала состоит в ускорении этого процесса и снижении негативных моментов, неизбежных при приспосабливании к условиям новой внешней и внутренней среды.

В указанных целях в некоторых российских фирмах новичка встречают цветами, а в крупных японских концернах нового сотрудника могут в первый день повести обедать в ресторан, сразу принимая в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры.

В настоящее время кадровыми агентствами как одна из услуг все больше развивается предоставление успешным организациям особо одаренных молодых специалистов и психологическое сопровождение деятельности рекомендуемого специалиста в течение первого года его работы в компании. Объективные проблемы вхождения одаренного человека в сложившийся коллектив и нахождения там своего места снимаются психологами, работающими как с рекомендуемым специалистом, так и с работниками компании.

Но в реальной жизни российских организаций как правило происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте без каких-либо адаптационных программ. Поэтому первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника, что стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он ждет реализации своих целей (финансовых, карьерных и прочих). В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше. Обычно это сочетается с личным ощущением своей ненужности в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована. В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации. На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией. При этом новый сотрудник может быть хорошим специалистом. Чтобы сделать прохождение адаптационного периода более эффективным как для организации, так и для работника, нужны адаптационные схемы. Причем настоящие, не просто написанные на бумаге, а разработанные специально для данной организации, с учетом её целей, задач и специфики, «внедренные» в деятельность организации. Должна быть продумана возможность получения качественной обратной связи от «адаптируемой стороны», отслеживания процесса адаптации у конкретных сотрудников, возможность принимать своевременные управленческие решения. Особенно это актуально для «сложных» организаций, с серьезными особенностями корпоративной культуры и организации труда, поскольку «прижиться» новому человеку в такой организации особенно трудно. Пока адаптация все еще является тем направлением управления персоналом, которым повсеместно пренебрегают. Потому как все еще живут два стереотипа: первый - что ничего специально делать не надо, потому что «нормальный» работник сам приживется, а второй - что как-нибудь проконтролирует адаптацию тот специалист, который занимался подбором данного работника, а если не получится - то проще найти нового. Опыт показывает, что, часто воистину гигантские масштабы работы по подбору персонала во многих крупных отечественных компаниях, совершенно неоправданны, поскольку обусловлены отсутствием качественной работы с новым сотрудником в течение его адаптационного периода и неграмотными мотивационными схемами. Постоянный перебор новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала. Разумеется, адаптация - лишь один из блоков процесса управления трудовыми ресурсами организации, она не может существовать независимо от остальных компонентов управления персоналом - в первую очередь, от общей стратегии управления кадрами. Необходимо отметить, что адаптационное направление стало особенно актуальным в последнее время. Это связано с изменениями кадрового рынка. Рынок труда, довольно далеко отойдя от кризисного 1998 года, стал гораздо более цивилизованным. В целом, и качество специалистов заметно повысилось. Это связано как с развитием самих профессиональных сфер в нашей стране, так и с развитием соответствующих образовательных институтов.

Заключение

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим образованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве -технологической, управленческой, конструкторской и др.

В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее подготовленной части рабочей молодежи организации на соответствующие профессии на основе развития и совершенствования долговременных форм профессиональной ориентации, выявление наиболее достойных претендентов для поступления в высшие учебные заведения.

В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков у выпускников высших учебных заведений по полученной специальности, повышения их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения использования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по результатам которой определяется его дальнейшая деловая карьера.

Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.

Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными - рождениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий; персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием - руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами.

Список литературы

1. Абульханова-Славская К.А. Деятельность и психология личности. М., 2001.

2. Бернс Р. Развитие Я-концепции и воспитание. М., 2001.

3. Битянова Н.Р. Психология личностного роста. М., 1995.

4. Божович Л.И. Этапы формирования личности в онтогенезе // Вопросы психологии - 1999 - №4 - С.23-24.

5. Бороздина Л.В. Притязания личности и самооценка // Вестник МГУ, серия 14 - 2001-№3 -С.25-27.

6. Возрастная и педагогическая психология/ под ред. А.В.Петровского. М., 2003.

7. Гинзбург М.Р. Личностное самоопределение как психологическая проблема // Вопросы психологии - 2002 - №2 - С. 18-24.

8. Гинзбург М.Р. Психологическое содержание личностного самоопределения // Вопросы психологии - 2001 - №3 - С.15.

9. Гозман Л.Я., Кроз М.В. Измерение уровня самоактуализации личности. М., 2001.

10. Журавлев В.И. Вопросы жизненного самоопределения выпускников средней школы. Ростов н/Д, 2002.

11. Кон И.С. Психология ранней юности. М., 2000.

12. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. М., 2004

13. Мерлин В.С. Психология индивидуальности. Избр. психол. труды. М., 2001.

14. Мудрик А.В. В поисках своего “Я” // Семья и школа - 2002 - №10 - С.14-20.