Психология управления персоналом

Американские исследователи П.Хайзеркер [45] и Э.Алессандра [1] разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.

Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованы, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбия, стремление реализовывать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, "болеют" за работу, не любят бездействия, ценят уважение.

Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою "праведность".

Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П.Хайзеркер [45] и Э.Алессандра [1] считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументировано показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

Выводы: В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предполагаются различные стили управления.

2.3 Критерии оценки эффективности руководства

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, необходимы критерии, позволяющие произвести такую оценку. Подлинным критерием служит конечный результат труда всего коллектива.

Специфика управления людьми состоит в том, что многое здесь не поддается прямым измерениям, точным количественным оценкам. Подобная ситуация приводит к неоднозначности процесса управления как объекта изучения и является одной из основных причин ошибочных действий со стороны субъекта управления.

Сам по себе процесс управления включает много этапов, среди которых оценка кадров, их деятельности занимает приоритетное. Можно сказать, что оценка кадров - это основа социального управления. На ее базе задаются стандарты деятельности и поведения, а относительно этих формальных или неформальных стандартов оценивается практическое положение дел.

Оценка кадров, прежде всего, включает определение личного вклада руководителя. Эффективность его деятельности оценивается через психологические критерии: удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо "текучести" кадров; мотивацию членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); авторитет руководителя в коллективе; самооценку коллектива своей сплоченности, своей успешности функционирования.

Исходя из критериев эффективности руководства, следует произвести оценку стиля руководства. Данную оценку определяет мнение сотрудников и сопоставление их взглядов с самооценкой руководителя. Такой подход позволяет получить более объективную информацию о личностных качествах руководителя.

Наилучший эффект получается, когда ответить предлагается нескольким сотрудникам, хорошо знакомым со стилем управления данного руководителя. Самооценка руководителя и мнение о нем сотрудников характеризуют его как руководителя, однако эти два массива информации могут противоречить друг другу.

Выводы: В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предполагаются различные стили управления.

3 Исследование психологических критериев эффективности управления персоналом

3.1 Констатирующий эксперимент

Разрабатывая программу и методику конкретного психологического исследования по оценке влияния стиля руководства на психологические критерии эффективности управления персоналом, психолог имеет в виду его конкретно - практическую направленность.

Целью исследования является анализ психологических критериев эффективности руководства трудовым коллективом малой фирмы.

Исходя из данной цели, можно сформулировать и соответствующие задачи оценочного исследования:

1.Выбор объекта и методов исследования.

2. Проведение конкретно-прикладного исследования. Анализ особенностей психологических критериев эффективного руководства, сбор и обработка информации.

3. Разработка практических рекомендаций, коррекционной программы.

Поставив перед собой такие задачи, психолог определяет соответствующие принципы, которыми он руководствуется в своей работе.

Объект исследования: члены организации и их руководители.

Предмет исследования: психологические критерии эффективности

руководства персоналом.

Методы исследования:

1. Анкетирование (изучение факторов, оказывающих влияние на процесс адаптации работников в организации);

2. Тестирование;

3. Опрос служащих.

Исследование состояло из следующих этапов:

1. Выбор объекта исследования. Определение стиля руководства коллективом и самим руководителем. Сбор и обработка данных.

2. Определение степени психологических критериев эффективного руководства на примере трех организаций. Сбор и обработка информации.

3. Психологическая характеристика изучаемой организации и анализ результатов исследования.

На первом этапе исследования в 3-х организациях было проведено тестирование на выявление стиля руководства по методике Е.И. Рогова "Тест для определения стиля руководства коллективом" и тест Е.И. Рогова "Стили руководства" (см. Приложение А).

Исследование проходило в следующих организациях:

1. Фирма по производству металлопласта "Lumie Jeamurilor"

2. Фирма, реализующая автозапчасти "Miolat-Avto"

3. Фирма, реализующая медикаменты "Dac-Spectromed".

Методика для определения стиля руководства коллективом

Цель методики: определить стиль руководства самим коллективом организации с целью сопоставления его с результатами оценки стиля управления руководителя.

Материалы: список вопросов с пятью вариантами ответов.

Инструкция: Предлагается список вопросов. Необходимо выбрать один из наиболее подходящих вариантов ответа. Отвечать нужно, не задумываясь, каждый ответ является верным (см. Приложение Б).

Ход работы: полученные в ходе исследования данные обрабатывались по следующему ключу:

Ключ

Сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д- директивный,

К- коллегиальный, П- попустительский) подсчитали в соответствии с данной таблицей. Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква - стиль руководства. (см.таблицу 2).

Таблица 2 - Ключ к тесту "Определение стиля руководства коллективом"

Вариант а б в г д

1. Д-3П-2 К-3 П-3 К-3

2. Д-3К-2 П-1 К-3 П-3

3. П-1К-2 Д-2К-1, П-2 К-2

4. Д-1К-2 П-2 П-1 К-2

5. К-3Д-2 П-2 П-2, К-1 К-2

6. П-3Д-3 К-3 Д-3 Д-2

7. Д-1К-1 П-2 П-1,К-1 К-1

8. К-3П-3 Д-2 Д-2,П-2 П-2

9. К-2П-2 Д-2 Д-2,П-2 П-2

10. Д-2К-2 П-1 Д-2, П-2 П-2

11. П-2К-2 Д-2 Д-1, П-2 Д-2,П-1

12. К-1Д-1 П-1Д-2Д-3

13. Д-2К-2 П-2К-1 Д-1,П-2

14. П-3 Д-3 К-2 Д-2Д-3

15. К-2 Д-2 П-2 Д-2 Д-1,П-1

16. К-2 Д-1, П-1 Д-1,П-2 П-3 -

17. Д-2П-2 К-2 Д-2П-3

18. Д-3К-3 П-2,К-1 П-2,Д-1 П-1

Сумма баллов по каждому стилю руководства приводилась к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделить на десять и округлить до целого значения.

Результат выражался тремя цифрами, каждая из которых не должна превышать 10 баллов. Во-первых, определили доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в три балла и более. Возможные соотношения ранних типов в стиле руководства:

1) Д -1-1 директивный стиль (например, 10-2-4; 6-3-4);

2) 1-К-1 - коллегиальный стиль (например, 4-9-4; 3-8-4);

2) 1-1-Л - либеральный стиль (например, 3-2-10;4-3-9).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

1) Д-К-1 - директивно-коллегиальный (например, 7-8-4;6-7-3);

2) 1-К-Л - коллегиально-либеральный (например, 4-7-9;4-7-7);

3) Д-1-Л - директивно-либеральный (например , 8-1-6;8-3-8);

4) Д-К-Л - смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3).

В результате исследования были получены следующие данные в процентном соотношении:

1. Д - 12% К - 60% П - 28%

2. Д - 20% К - 64% П - 16%

3. Д - 48% К - 36% П - 12%

В результате обследования трех групп испытуемых были определены количественные показатели стилей руководства. Просуммировав показатели процентного выражения стиля руководства, пришли к заключению о преимущественном стиле управления в той или иной организации. В первой организации - фирме по производству металлопласта "Lumie Jeamurilor" и в фирме, реализующей автозапчасти "Miolat-Avto" - коллегиальный, а в третей фирме, реализующей медикаменты "Dac-Spectromed", - директивный.

Дадим характеристику организации "Lumie Jeamurilor", в которой коллегиальный стиль руководства (демократический) был преобладающим в сравнении с другими организациями.

Количественный состав фирмы - 12 человек, средний возраст 25 лет, коллектив молодой, разнополый, в основном составе двое мужчин. За время существования организации по производству металлопласта "Lumie Jeamurilor" коллектив практически не менялся, только пополнялся, 7 человек получают высшее образование, остальные члены коллектива его уже имеют, в том числе директор имеет два высших образования. Аналогичная картина и в организации "Miolat-Avto", в которой также были обследованы 12 человек.

Фирма, реализующая медикаменты "Dac-Spectromed", состоит из 11 человек, возрастной состав от 35 до 58 лет. Возраст руководителя 56 лет. Кадровый медицинский работник - руководитель предпочитает авторитарный стиль руководства.

Методика по изучению морально-психологического климата в коллективе.

Цель исследования: изучить морально-психологический климат в коллективе как один из критериев эффективного руководства демократического стиля управления.

Материал: список вопросов анкеты с 4 вариантами возможных ответов. (см. Приложение В).

Инструкция: В вашем коллективе проводится изучение состояния морально-психологического климата. Просим Вас принять участие в этом ответить на вопросы анкеты. Фамилию указывать не нужно, так как интерес представляет, прежде всего, общая картина по коллективу. Отметьте номера тех ответов, с которыми Вы согласны. Убедительная просьба: не оставляйте ни одного вопроса без ответа! Благодарим Вас за участие.

Оценивая морально-психологический климат коллектива по девятибалльной системе, подавляющее большинство дало оценочный балл в интервале 6-8, что является довольно высокой оценкой. (см. таблицы 3, 4, 5)

Таблица 3 - Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе "Lumie Jeamurilor"

Стиль руководства демократический	Стиль руководства авторитарный	Стиль руководства попустительский
7.2	6,3	6,9

Таблица 4 - Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе "Miolat-Avto"

Стиль руководства демократический	Стиль руководства авторитарный	Стиль руководства попустительский
7,1	6,2	7,0

Таблица 5 - Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе "Dac-Spectromed".

Стиль руководства демократический	Стиль руководства авторитарный	Стиль руководства попустительский
6, 4	7,0	6,1

С целью проверки гипотезы была проведена вторая часть исследования, направленная на изучение адаптивности и удовлетворенности работников рабочим процессом, для этого была предложена анкета.

Проанализировав данные анкет в группах с демократическим стилем руководства, приходим к выводу, что удовлетворенность трудом встречается в 74% случаев опрошенных, а частичная - у 26%. В группе с авторитарным стилем - 63% и 37% соответственно. Это связано с большим объемом работы и несоответствием материального вознаграждения и более всего отрицательно сказывается на настроении.

Методика определения индекса групповой сплоченности

Цель исследования: определить групповую сплоченность как чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое.

Инструкция: Вам предлагается ответить на 5 вопросов с несколькими вариантами ответов. Необходимо выбрать один ответ, наиболее подходящий Вам. Материал: Методика, состоящая из пяти вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый из них. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5) (см. Приложение Г).

В результате исследования были получены данные, которые приведены в следующей таблице:

Таблица 6 Результаты индекса сплоченности

№ испытуемого	"Lumie Jeamurilor"	"Miolat-Avto"	"Dac-Spectromed"
1	16	14	11
2	13	15	12
3	17	13	15
4	15	17	10
5	18	15	13
6	16	12	10
7	17	14	14
8	16	17	15
9	14	16	14
10	15	15	15
11	16	13	11
12	14	14	-
М	16.2	14,5	12,3

Можно сделать вывод о том, что в 1 и 2 коллективах присутствует довольно высокая сплоченность (в первой организации 16,2, во второй организации - 14,5). В третьей группе сплоченность несколько ниже, но показатель находится на среднем уровне (12,3).

Выявление мотивов поведения у подчиненных.

Опросник мотивации

Цель исследования: определить степень мотивации подчиненных.

Материал: опросник, состоящий из 40 вопросов.

Инструкция: Возьмите бланк с текстом опросника, внимательно отвечайте на вопросы. В процессе работы с опросником Вы читаете по порядку каждый из приведенных в бланке ответов и решаете, в какой степени вы согласны с ним или не согласны. В зависимости от этого Вы обводите кружком на правой стороне бланка одну из следующих цифр: +3 , если полностью согласны; +2, если согласны; +1, если скорее согласны, чем не согласны; -3 , если Вы совершенно не согласны; -2, если не согласны; -1, если скорее не согласны, чем согласны; 0, если Вы не можете ни согласиться с высказыванием, ни отвергнуть его. Все высказывания относятся к тому, что Вы думаете, что чувствуете или хотите в момент, когда работаете над заданием (см. Приложение Д).

Ход работы: обработка полученных результатов предполагает преобразование ответов в баллы по правилу либо прямого перевода, либо обратного. Баллы подсчитываются по каждому из 15 компонентов мотивационной структуры с помощью специального ключа. (см. таблицу 7).

Таблица 7 Оценки компонентов мотивационной структуры

№	Компонент мотивационной структуры	Номер высказывания
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15	Внутренний мотив Познавательный мотив Мотив избегания Состязательный мотив Мотив смены деятельности Мотив самоуважения Значимость результатов Сложность результатов Волевое усилие Оценка уровня достигнутых результатов Оценка своего потенциала Намеченный уровень мобилизации усилий Ожидаемый уровень результатов Закономерность результатов Инициативность	15о, 23,33 5,22о,38 11,17,34 8,32о,39 1,9,27 12,21,30 7,20о,36 6,28о 2,13,37о 19о,29 18,31,41о 3,24о,40 10,25о 14,26о,42о 4о,16,35

Номера тех высказываний, ответы на которые преобразуются в баллы по правилу прямого перевода, даны без индексов, а высказывания, преобразуемые по правилу обратного перевода, снабжены индексом "о". (см. таблицу 8).

Таблица 8 Правило прямого и обратного перевода ответов испытуемого в баллы

перевод	Шкала для ответов
	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
Прямой Обратный	1 7	2 6	3 5	4 4	5 3	6 2	7 1

Полученные оценки каждого компонента мотивационной структуры позволяют построить индивидуальный график, в котором представлены количественные соотношения между всеми рассмотренными компонентами. (см. графики 1,2,3).

График 1 Степень выраженности компонентов мотивационной структуры фирмы "Lumie Jeamurilor".

Степень выраженности компонентов:

Наиболее выражены: 6-ой - мотив самоуважения, 7-ой - значимость результатов, 8-ой - сложность результатов, 11-ый - оценка своего потенциала, 13-ый - ожидаемый уровень результатов,14-ый - закономерность результатов;

Средне выражены: 1-ый - внутренний мотив, 2-ой - познавательный мотив, 4-ый - состязательный мотив, 5-ый - мотив смены деятельности, 12-ый - намеченный уровень мобилизации усилий;

Менее выражены: 3-ый - мотив избегания, 10-ый - оценка уровня достигнутых результатов

График 2. Степень выраженности компонентов мотивационной структуры фирмы "Miolat-Avto"

Степень выраженности компонентов:

Наиболее выражены: 6-ой - мотив самоуважения, 8-ой - сложность результатов, 10-ый - оценка уровня достигнутых результатов, 14-ый - закономерность результатов, 12-ый - намеченный уровень мобилизации усилий, 15-ый - инициативность;

Средне выражены: 1-ый - внутренний мотив, 7-ой - значимость результатов, 9-ый - волевое усилие, 11-ый - оценка своего потенциала, 13-ый - ожидаемый уровень результатов;

Менее выражены: 3-ый - мотив избегания, 2-ой - познавательный мотив.

График 3 - Степень выраженности компонентов мотивационной структуры фирмы "Dac-Spectromed".

Степень выраженности компонентов:

Наиболее выражены: 1-ый - внутренний мотив, 3-ый - мотив избегания, 6-ой - мотив самоуважения, 9-ый - волевое усилие, 13-ый - ожидаемый уровень результатов;

Средне выражены: 4-ый - состязательный мотив, 8-ой - сложность результатов, 7-ой - значимость результатов, 11-ый - оценка своего потенциала, 12-ый - намеченный уровень мобилизации усилий, 14-ый - закономерность результатов, 5-ый - мотив смены деятельности;

Менее выражены: 2-ой - познавательный мотив, 10-ый - оценка уровня достигнутых результатов.

Как видно из полученных результатов анкетирования, наиболее всего выражены в организации "Lumie Jeamurilor" такие мотивационные компоненты как: мотив самоуважения, значимость результатов, сложность результатов, оценка своего потенциала, ожидаемый уровень результатов, инициативность. Во 2-ой организации - "Miolat-Avto" - наиболее выражены: мотив самоуважения, сложность результатов, оценка уровня достигнутых результатов, закономерность результатов, намеченный уровень мобилизации усилий, инициативность. В 3-ей организации - "Dac-Spectromed" - наиболее выражены такие мотивационные компоненты как: внутренний мотив, мотив избегания, мотив самоуважения, волевое усилие, ожидаемый уровень результатов.

На третьем этапе исследования, на основе полученных результатов эксперимента, можно сделать психологическую характеристику одного из коллективов с демократическим стилем руководства и сделать выводы по каждому компоненту психологических критериев эффективности управления персоналом.

Характеризуя коллектив по производству металлопласта "Lumie Jeamurilor", отмечаем, что количественный состав - 12 человек, средний возраст - 25 лет, коллектив молодой, разнополый, в основном составе двое мужчин. За время существования фирмы коллектив практически не менялся, только пополнялся, 7 человек получают высшее образование, остальные члены коллектива его уже имеют, в том числе директор имеет два высших образования. Говоря о воспринимаемости коллективом решений руководителя, следует отметить, что решения вырабатываются руководителем, как правило, после совместного обсуждения с коллективом. Однако коллективное обсуждение не исключает использования принципов единоначалия. Наиболее важные, серьезные решения руководитель доводит в форме конкретных требований, с указанием конкретных лиц, отвечающих за выполнение мероприятия, сроки исполнения. Но срок обычно согласовывается и объективно корректируется с исполнителем решения. Если решение принимается руководителем единолично, оно, как правило, не вызывает возмущений, недовольств со стороны коллектива, так как бывает продиктовано объективными условиями.

При наличии объективных причин, затрудняющих выполнение решения в данный момент, руководитель обсуждает с намеченным исполнителем, каким образом и когда можно будет реализовать, то есть на лицо демократичность управления. Результаты теста "Стиль руководства" подтверждают это (см. Приложение 1). Ход выполнения решения, как правило, не требует именно жесткого контроля со стороны директора фирмы, так как сотрудниками понимается необходимость и важность своевременного исполнения решений. Можно обратиться к руководителю в случае затруднений, помощь гарантирована, причем в спокойной уважительной форме и своевременно.

Между членами коллектива существует взаимная симпатия, терпимость друг к другу, уважение мнения коллег, ищется согласованность в работе при отработке технологии работы с клиентами.

В организации подобран коллектив добросовестных работников, где существует желание помочь другому. Коллектив в работе не требует "подстегивания".

Говоря о формировании единого сознания, нельзя не отметить здесь роли директора. Он всегда подчеркивает "мы", все события обсуждаются, как правило, коллективно, что дает и осознание общности членов коллектива и полную информированность о важных событиях производственной деятельности, будь-то недоразумение с клиентом или обсуждение текущих дел.

Каждую пятницу руководитель собирает коллектив в кабинете и дает оценку состояния дел на настоящий момент, каждому желающему предоставляет слово для высказывания своих проблем, претензий друг к другу, если они есть.

Моральным стимулом в коллективе является взаимоуважение между членами коллектива, обстановка сотрудничества.

Руководитель сам всегда выдержан (хотя клиенты зачастую желают оставлять лучшего в стиле своего общения) и коллектив нацеливает на то же.

Руководитель всегда подчеркивает универсальность своих сотрудников, выполняя тем самым важнейший педагогический принцип - опора на положительные качества и развитие взаимозаменяемости.

В коллективе существует определенная сплоченность. Здесь видят настроение коллег, можно рассчитывать на помощь, и, что особенно важно, предложение о помощи часто исходит от одного из самых молодых членов коллектива. Общаясь с коллегами, всегда можно рассчитывать, что тебя выслушают, поддержат.

Настроение коллектива можно оценить как оптимистическое. По результатам анкетирования, условия работы сотрудников удовлетворяют, в связи с улучшением условий работы и компьютеризацией сняты многие проблемы технологии.

Удовлетворенность трудом, по результатам анкетирования, частичная в связи с большим объемом работы и несоответствием материального вознаграждения. Это отмечено анкетируемыми также как фактор, который более всего отрицательно сказывается на настроении.

В коллективе между сотрудниками существует неформальное общение, половина из них имеет друзей в группе. Всегда помнят об отсутствующем, в случае болезни обязательно звонят, посещают.

Взаимоотношения коллег находятся на достаточно высоком культурном уровне, нет грубостей, оскорблений, криков, часто разряжает обстановку шутка.

Оценивая морально-психологический климат коллектива по девяти балльной системе, подавляющее большинство дало оценочный балл в интервале 6-8, что является довольно высокой оценкой.

В пожеланиях по улучшению морально-психологического климата сотрудники указали следующее:

больше общения друг с другом;

взаимоподдержка;

укомплектованность кадрами;

равное распределение работы;

быть и впредь всем добросовестным;

чаще совместно отдыхать.

Выводы: Таким образом, проведя анализ, можно сказать, что оценка стиля деятельности руководителя показывает, что демократический (коллегиальный) стиль руководства является самым приемлемым на данном этапе развития и функционирования организации. Как отмечает Е.Е.Вендров [5], результаты многоэтапного исследования организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку. Это является одной из предпосылок успешности деятельности руководителя по созданию и формированию психологических критериев эффективного управления персоналом в коллективе.

3.2 Программа коррекционных воздействий рекомендации

Цель:

Разработать четкие критерии оценки эффективной деятельности.

Повысить эффективность деятельности организации

Ценности программы:

1. Теоретически обоснованы критерии анализа деятельности предприятия.

2. Составлена программа и критерии анализа эффективной деятельности предприятия.

3. Разработаны четкие указания по повышению эффективности стилей деятельности руководителей.

4. Коррекционные воздействия направлены на повышение эффективности деятельности руководителя в управлении персоналом.

Для руководителя, желающего повысить свою квалификацию, психологическую грамотность и тем самым лучше приспособиться к трудной организационной среде, с целью помочь ему максимально использовать свой потенциал, повысить эффективность своей работы по созданию морально-психологического климата в коллективе и удовлетворенностью работников участия в коллективе, повысить авторитет руководителя в отношении подчиненных, были предложены рекомендации, которые учитывались при проведении коррекционных воздействий.

После реализации программы коррекционных воздействий был проведен контрольный срез по методикам констатирующего эксперимента.

Метод исследования: наблюдение.

План наблюдения:

- определить способы отдачи приказов и распоряжений;

- определить отношения руководителей организации к подчиненным;

- определить отношение руководителя организации к дисциплине;

- определить отношение руководителя к инициативе подчиненных.

Объект исследования: руководители 3 организаций.

Длительность исследования: в течение полугода.

Результаты констатирующего эксперимента занесены в следующую таблицу:

Таблица 9 - Сравнение показателей до и после коррекции

Стиль руководства	Психологический климат	Удовлетворенность трудом	Самооценка сплоченности коллектива
Авторитарно-демократический	до коррек.	после коррек.	до коррек.	после коррек.	до коррек.	после коррек.
	М= 6,4	6,8	пол.63% част.37%	пол. 72% част. 28%	М=12,3	М=13.2

Данные таблицы подтверждают, что руководитель организации, стиль руководства которого ранее был определен как авторитарный, после проведения коррекционной программы, изменил в некоторой степени свое отношение к вышеперечисленным аспектам управления.

Выводы: Полученные результаты еще раз подтверждают, что демократический стиль руководства является самым психологически приемлемым. Он способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом, снижает прогулы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

Заключение

Изучив психологическую литературу и проанализировав результаты проведенного исследования, приходим к выводу, что критерии эффективного управления персоналом фирмы непосредственно зависят от стиля руководства, который влияет на результативность деятельности всего предприятия, что и подтверждает гипотезу. Психологическая эффективность стиля руководства - характеристика оптимальных групповых процессов и состояний. Положительное влияние демократического стиля руководства на социально-психологические характеристики коллектива (повышенная сплоченность, развитее дружеских отношений, более высокий уровень мотивации активности членов группы, положительный морально- психологический климат и самооценка коллектива) очевидны, его преимущества доказаны, выводы всего исследования достаточно однозначны.

На основании экспериментальных данных можно сделать следующие выводы:

1. Характеристика типа руководства и ориентации руководителя оказывают определенное влияние не только на взаимоотношения по вертикали, но и на отношения между членами группы, и в первую очередь на уровень развития сплоченности и такие деловые коллективистские отношения, как взаимная ответственность, взаимная требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.

2. Наиболее сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики групп оказывает ориентация руководителя на решение не только чисто производственных, но и социально- психологических задач.

3. Наиболее сильное отрицательное воздействие на группу оказывает ориентация руководителя на чисто деловые отношения с подчиненными, то есть так называемое дистанционное управление ими.

Приведенные данные подтверждают общие выводы других психологических исследований и позволяют дать следующие рекомендации для широкого

коррекционного применения:

1. Руководителю трудового коллектива для успешного осуществления своей деятельности по формированию положительного морально-психологического климата в коллективе необходимо постоянно ориентироваться на развитие своих личных качеств, отвечающих конкретным требованиям, предъявляемым характером выполняемой деятельности. В связи с этим целесообразно систематически проводить исследование личностных качеств руководителя. Это выявит временную динамику качеств и диапазон их колебаний, а также позволит знать мнение членов коллектива по этому вопросу.

2. При изучении личностных качеств руководителя с целью нахождения тех из них, которые являются определяющими для успешной деятельности по формированию позитивного морально-психологического климата рекомендуется проводить оценку качеств в трех измерениях:

а) перечень конкретных требований, которые работа предъявляет к руководителю;

б) самооценка руководителя;

в) внешняя оценка руководителя со стороны подчиненных, сослуживцев, а также сопоставление и анализ полученных данных.

3. В целях дальнейшего развития и укрепления морально-психологического климата в коллективе необходимо продолжить работу по "профилактике радостью", то есть умению радоваться через разнообразие впечатлений, хобби, репродуктивное и продуктивное общение с музыкой, общение с природой, "мышечную радость".

4. Желательно ввести в повседневность комплекс мероприятий по снятию нервно-психического напряжения (кабинетно-домашнюю релаксацию), который включает в себя строгое выполнение режима дня, осуществление компенсации двигательной недостаточности, проведение сенсорного переключения, использование успокоительных средств (водные процедуры, дыхательная гимнастика).

5. Сохранять доступность к любому работнику, неизменно доброжелательный тон при обсуждении любых проблем.

6. Не терять глубокую вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное внимание системе мотивации, поддерживать личное знакомство со значительной частью работников.

7. Проявлять нетерпимость к кабинетному стилю управления, оказывать

предпочтение обсуждению проблем непосредственно на рабочих местах, развивать умение слушать и слышать, решительность и настойчивость, открытость.

8. Сохранять терпимость к выражению несогласия, склонность к делегированию полномочий, построению отношений на доверии, предпочтение устной информации над письменной.

9. Постараться не искать виновных в трудные моменты, сохранять нацеленность на идею.

10. Стремиться выдвигать на ответственные посты в первую очередь сотрудников своей компании, реализующих ее ценности.

Глоссарий

№ п/п	Новое понятие	Содержание
1	2	3
1	Управление (management)	Элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализация их программ и целей.
2	Кадры (Staff)	Основной (штатный) состав, квалифицированных работников предприятия, учреждения, организации
3	Штаты (personnel deportament)	Перечень личного состава работников учреждения, предприятия, организации, утверждаемый, как правило, вышестоящим органом. В каждом учреждении (предприятии) имеется штатное расписание, в котором определены структура аппарата, наименование штатных должностей, размеры окладов по каждой должности.
4	Персона (Person)	Лицо, личность, особа. Личный состав или работников учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам (Технический персонал, обслуживающий персонал). В этом случае содержание понятие "персонал" совпадает с содержанием понятием "кадр", "штаты".
5	Стиль руководства (Style of hie ieadership)	Это устойчивый комплекс черт руководителя проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.
6	Стратегия использования формальных полномочий.	Для ее реализации необходимо, чтобы подчиненные признавали за менеджерами право применять соответствующие процедуры, а те имели средства для усиления их действия в виде санкций.
7	Стратегия подталкивания	Посредством наказаний и угроз (стратегия кнута). Она обеспечивает вынужденное подчинение, а поэтому малоэффективна.
8	Стратегия убеждения (Strategy of persuasion)	Проявляется в призыве к разуму. Ее эффект зависит от весомости аргументов, взаимоотношений руководителя и подчиненных, личных качеств тех и других.
9	Стратегия приманивания	Предполагает использование вознаграждения на основе моральных и материальных стимулов. Основывается на знании потребностей людей.
10	Подготовительная стратегия	Состоит в создании условий для будущих попыток оказания влияния на сотрудников и предупреждения тех или иных их действий.

1	2	3
11	Авторитарный стиль. (Authoritarian style)	Принятие руководителем всех решений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимности власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего поведения.
12	Демократический стиль. (Democratic style)	Стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу.
13	Попустительский стиль. (Tolerance style)	Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы.
14	Патриархальный стиль руководства.	Строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с "детьми" и их мотивацию через личную зависимость.
15	Харизматический стиль руководства.	Основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный характер.
16	Автократический стиль руководства	Менее распространен и менее проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя.

Список использованной литературы:

Алессандр, Э. Управление фирмой [Текст]/ Э.Алессандр. - М.:Экономика, 1996. -306 с. - ISBN: 5-8183-0768-9

2. Андреева, Г. М. Социальная психология [Текст]/ Г.М.Андреева. - М.:Просвещение, 1991 - 300с. - ISBN: 5756702539

3. Барабанщиков, А.В. Проблемы психологии воинского коллектива [Текст]/ А.В.Барабанщиков, А.Д. Глоточкин. - М.: Просвещение, 1989.- 207с. - ISBN: 5-985-345-827.

4. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! [Текст]/ Ф.М.Бородкин, Н.М. Коряк. - М.: Издательство "Наука", 1994.- 400с. - ISBN: 5-02-029097-1.

5. Вендров, Е.Е. Психологические проблемы управления [Текст]/ Е.Е.Вендеров. - М.: Экономика, 1997. - 266с. - ISBN 5-279-01979-8

6. Врум, В. Карьера в рекламном агентстве [Текст]/ В.Врум, Ф. Иеттон. - М.: Бизнес-информ, 1998. - 308с. - ISBN 5-8297-0005-0

7. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер [Текст]/ М.Вудкок, Д.Френсис. - М.: Дело, 1991. - 209с. - ISBN: 5-85900-001-4

8. Гришина, Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе [Текст]/ Н.В.Гришина. - СПб.: Лениздат, 1990. - 280с. - ISBN: 978-5-91180-895-2

9. Добрович, А.Б. Воспитателю о психологии и психогигиене общения [Текст]/ А.Б.Добрович. - М.: Просвещение, 1993. - 250с. - ISBN 5-338-01053-4

10. Дроздова, Т.А. Психология личности. Оценка деловых, личностных качеств работника [Текст]/ Т.А.Дроздова. - М., Просвещение, 1997. - 388с. - ISBN 5-7107-4113-2.

11. Дубровина, И.В. Мы живем среди людей [Текст]: Кодекс поведения/ И.В.Дубровина. - М.:Политиздат, 2001. - 400с. - ISBN: 5769536055

12. Ельцов, А.Н. Руководитель не может позволить себе иметь плохое настроение [Текст]: Управление персоналом/ А.Н.Ельцов. - М.: Просвещение, 1998. - 255с. - ISBN 5-9560-0149-6

13. Журавлев, А. Л. Стиль руководства и организация соревнования [Текст]/ А.Л.Журавлев. - М.:Политиздат, 1989. - 184с. - ISBN: 5-09-014535-0

14. Зигерт, В. Руководитель без конфликтов [Текст]/ В.Зигерт, Л.Ланг. - М.: Экономика, 1990. - 370с. - ISBN 5-282-00109-8

15. Карнеги, Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей [Текст]/ Д.Карнеги. - Минск: Беларусь, 1995. - 280с. - ISBN 978-985-15-0364-9.

16. Китов, А.И. Психология хозяйственного управления [Текст]/ А.И.Китов. - М.:Просвещение, 1994. - 360с. - ISBN 5-02-028846-2

17. Ковалев, А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства [Текст]/ А.Г.Ковалев. - М.:Политиздат, 1998. - 286с. - ISBN 5-7133-0070-6

18. Кричевский, Р.Л. Если вы - руководитель [Текст]/ Р.Л.Кричевский. - М.: Просвещение, 1996. - 340с. - ISBN: 5-86461-200-6

19. Лайкерт, Р. Как работать с коллективом [Текст]/ Р.Лайкерт. - М.:Владос, 1991. - 307с. - ISBN 5-16-002015-2

20. Леонтьев, А.Н. Деятельность. Сознание. Личность [Текст]/ А.Н.Леонтьев. - М.: Владос, 1999. - 290с. - ISBN 5-88590-120-1

21. Луковников, Н.Н. Методы исследования личности и коллектива [Текст]/ Н.Н.Луковников. - Калинин: Просвещение, 1990. - 270с. - ISBN 5-86785-007-2

22. Милтс, А.А. Гармония и дисгармония личности [Текст]/ А.А.Милтс. - М.: Издательство политической литературы, 1990.- 366с. - ISBN 5-89510-003-1

23. Михеев, В. Социально-психологические аспекты управления [Текст]/ В.Михеев. - М.: Молодая гвардия, 1999 - 258с. - ISBN: 5-7578-0190-5

24. Митчелл, Т. Управление кадрами на предприятии [Текст]/ Т.Митчелл, П.Херли. - СПб.: Питер, 2001. - 300с. - ISBN: 5-699-109-897

25. Молл, Е.Г. Планирование свое карьеры руководителем [Текст]: Вопросы психологии/Е.Г.Молл. - М.:Владос, 1998.- 189с. - ISBN 5-16-002228-7

26. Нессонов, Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации. Подбор, расстановка, обучение и перемещение персонала [Текст]/ Г.Г.Нессонов. - М.: Просвещение, 1992. - 406с. - ISBN 2-7081-1831-5

27. Оболенский, С.Е. Имидж делового мужчины [Текст]:Управление персоналом/ С.Е.Оболенский. - М.:Владос, 1998. - 270с. - ISBN 5-8995-0984-1

28. Платонов, Ю.П. Психология коллективной деятельности [Текст]/ Ю.П.Платонов. - Ленинград: Из-во Ленинградского университета, 1990. - 460с. - ISBN 5-89977-090-2

29. Петровский, А.В. Личность. Деятельность, Коллектив [Текст]/ А.В.Петровский. - М.: Политиздат, 1999. - 500с. - ISBM 5-7695-0084-0

30. Русалинова, А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом: Трудовой коллектив как субъект и объект управления [Текст]/ А.А.Русалинова. - М.:Просвещение, 1999. - 101с. - ISBN 985-475-051-5

31. Розанова, Н.О. Парадоксы и противоречия управления [Текст]:Управление персоналом/ Н.О.Розанова. - М.:Владос, 1998 - 196с. - ISBN:5-250-01897-1

32. Самоукина, Н.В. Работа социального психолога в банковской системе [Текст]: Вопросы психологии/ Н.В.Самоукина. - М.:Просвещение, 1997- 200с. - ISBN 5-89404-014-0

33. Свенцицкий, А.Л. Руководитель: слово и дело [Текст]/ А.Л.Свеницкий. - М.: Политиздат, 1993. - 300с. - ISBN: 978-5-482-01620

34. Станкин, М.И. Порхающее и липкое (о внимании с пониманием) [Текст]/ М.И.Станкин. - М.:Просвещение, 1998. - 270с. - ISBN 5-7695-0049-2

35. Станкин, М.И. Социально-психологические проблемы управления [Текст]/ М.И.Станкин, - СПб.: Питер, 2005. - 460с. - ISBN 5-89511-001-0:

36. Станкин, М.И. Характер - внутренний фатум [Текст]/ М.И.Станкин. - М.: Экономика, 1998. - 250с. - ISBN: 5-89502-431-9

37. Старобинский, Э. Научные методы управления [Текст]/ Э.Старобинский. - Киев: Освита, 1990. -209с. - ISBN 985-475-051-5

38. Уткин, Э.А. Профессия - менеджер [Текст]/ Э.А.Уткин. - М.: Экономика, 1992.- 490с. - ISBN: 5-88124-002-2

39. Шакуров, Р.Х. Социально психологические проблемы руководство

педагогическим коллективом [Текст]/ Р.Х.Шакуров. - М.:Просвещение, 1992. - 158с. - ISBN 5-7107-7920-2

40. Швальбе, Б. Личность, карьера, успех [Текст]/ Б.Швальбе, Х.Швальбе. - М.: Просвещение, 1993. - 340с. - ISBN: 5-01-004054-9

41. Шепель, В.М. Социально-психологические проблемы воспитания [Текст]/ В.М.Шепель. - М.:Московский рабочий, 1997. - 450с. - ISBN 5-222-06673-8

42. Шикун, А.Ф. Основы гигиены и организации труда и быта студентов (слушателей) [Текст]/ А.Ф.Шакун. - Калинин: Витязь, 1990.- 200с. - ISBN 5-7567-0389-6

43. Щербакова, О.К. Российский предприниматель: психологическая модель личности [Текст]:Экономика и управление/ О.К.Щербакова, Г.П.Мышленник. - М.:Владос, 1998. - 251с. - ISBN 5-8297-0285-1

44. Фидлер, Ф. Социально- психологические аспекты управления коллективом [Текст]/ Ф.Фидлер. - М.:Владос, 1993. - 200с. - ISBN, 978-5-86793-544-3

45. Хайзеркер, П. Вопросы маркетинга [Текст]/ П.Хайзеркер. - Киев: "Контакт", 1998. - 280с. - ISBN 5-691-00818-8

Приложение А

Тест “Стили руководства”

ВОПРОСЫ

Я давал бы подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

У меня всегда много идей и планов.

Я прислушиваюсь к замечаниям других.

Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.

Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

Для того, чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

Свои ошибки я по большей части признаю.

Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

Защищаю тех, у кого есть трудности.

Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

Мой энтузиазм заразителен.

Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить ее в проект решения.

Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.

Ясно выражаю свои мысли.

Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.

Энергично защищаю свои взгляды.

Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.

Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.

Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.

Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.

Я понимаю чувства других людей.

Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.

Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

Излагаю свои мысли системно.

Я помогаю другим получить слово.

Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

Как правило, я никого не перебиваю.

Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.

Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.

Приложение Б

Тест "Определение стиля руководства коллективом"

1. Распределение полномочий между руководителем и подопечными:

а) централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали ему;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой и своими подчиненными и заместителями;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критически ситуациях:

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями;

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствии руководителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив снижает продуктивность, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать лучше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с постоянным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему только советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит подчиненных;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе.

7. Соотношение решения производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошее отношение между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) большое внимание уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются не достаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) на критику подчиненных руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;