Конфликтные ситуации в коллективе

Одним из методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и. обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны, выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-то деловому вопросу, то они могут обращаться к «третейскому судье» -- к их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит связка целей различных подразделений.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы «Макдональдс» считают главной целью своего нелегкого труда -- вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства, а они составляют значительную часть общества. Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные."

4. Система поощрений. Это установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил техники безопасности, то это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, то это приведет к сотрудничеству и снижению травматизма.

Работа с конфликтами, естественно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены иные эффективные структурные методы управления конфликтами.

Межличностные способы управления конфликтами. Известны пять основных способов (стилей) управления конфликтами.

1. Уклонение. Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Однако стратегия ухода может сводиться и к стремлению уйти от ответственности за реализацию поставленной цели -- руководитель не хочет принимать самостоятельные решения, не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.

2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в осуществлении управленческой цели. Такая стратегия направлена, главным образом, на избежание конфликтных отношений между людьми: руководитель, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти и от ситуации, и от ответственности. Данный стиль основывается на тезисах: «Не стоит раскачивать лодку»; «Давайте жить дружно». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфунциональными.

3. Принуждение. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Данный стиль связан с агрессивным поведением; для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Руководитель стремится завоевать командную роль относительно делового партнера, провести свою позицию по спорному вопросу, несмотря на возражения его партнеров, и проявляет при этом максимум активности, напористости, игнорируя интересы других. Этот стиль может стать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

Руководитель отстаивает интересы дела, организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Главный недостаток использования руководителями этой стратегии -- подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта.

4. Компромисс. Руководитель стремится достичь нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через некоторое время могут появиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатыми» решениями. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема. 5. Сотрудничество. Эта стратегия характеризуется тем, что руководитель стремится достигнуть нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнёров и привлечь их на свою сторону. Данный стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах -- это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы.

Руководитель должен применять различные межличностные методы управления конфликтами адекватно самой ситуации, однако стиль сотрудничества, направленный на решение проблемы, должен быть основным, поскольку именно он делает конфликт функциональным.

Роль личности руководителя в профилактике конфликтов

Конфликты не являются обязательным «спутником жизни» какой-либо организации. Но возникая, они мешают людям жить и работать. В этой связи остро встает проблема профилактики конфликтов.

Предупредить конфликты можно, знал основные группы причин и устраняя их. К этим группам причин, вызывающих конфликтные ситуации в деятельности трудовых коллективов, относят:

Недостатки, связанные с организацией трудовой деятельности.

Недостатки в области управления, вызванные неумением расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями;

3. Недостатки, связанные с межличностными отношениями внутри коллектива (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими; наличие «трудных» в общении и т. п.).

В профилактике конфликта большую роль играет психологическая служба учреждения. Профилактическая работа может проводиться на разных уровнях.

Первичная профилактика конфликта связана с психологическим просвещением, популяризацией психологических знаний. Сотрудники получают представление о сущности конфликта, причинах, которые его порождают, а также последствиях; узнают, как разворачиваются этапы конфликта. В процессе этой работы даются рекомендации по бесконфликтному общению, усваиваются правила поведения в конфликтной ситуации, даются индивидуальные и групповые консультации по самопознанию своей личности, ее положительных и нежелательных качествах, анализируется поведение сотрудников в конфликтной ситуации, уже имевшей место в жизненном и профессиональном опыте (не обязательно своем), степень адекватности действий.

На более высоком уровне профилактики, как правило, применяются активные методы обучения: групповая дискуссия, деловые и ролевые игры, психодрама и др. Для групп риска (конфликтных) организуется тренинг общения. Психокоррекционная работа направлена на снятие негативных состояний (фрустрации, стресса), на формирование уверенности в своих силах, возможностях самостоятельно решать проблемы, связанные с конфликтом.

Как было сказано выше, цель управленческого взаимодействия руководителей с подчиненными и друг с другом состоит прежде всего в достижении высоких результатов, а всякое рассогласование взаимодействия может отрицательно влиять на показатели совместной деятельности.

Отказ исполнителя -- частный случай такого рассогласования и представляет собой специфический предмет исследования в психологии управления. Под отказом понимается открытое выражение исполнителем своего несогласия с руководителем (хотя отказ может быть и скрытым), проявляющийся в неисполнении распоряжений руководителя.

Неисполнение распоряжений руководителя обычно расценивается как нарушение производственной дисциплины. В связи с этим возникает вопрос: все ли отказы исполнителей являются нарушением дисциплины? Если исходить из утверждения, что руководитель всегда и во всех случаях принимает правильные решения в соответствии с целями, поставленными перед организацией, то в этом случае отказы следует считать помехой деятельности организации и, следовательно, задача руководителя существенно упрощается: следует использовать строгие санкции, предотвращая тем самым дальнейшие возможные отказы. Если же признать, что руководитель может ошибаться (практика управления это показывает), то исполнители в отдельных случаях могут отказаться выполнять распоряжения руководителей и имеют право обратиться в общественные организации и к вышестоящим руководителям.

Отказы исполнителей могут иметь некоторый положительный смысл. Во-первых, они могут быть сигналом ошибочности решений руководителя и должны приводить к их пересмотру; во-вторых, свидетельствовать о наличии у исполнителей лучших предложений по решению проблем организации, т. е. могут быть показателем либо активности исполнителей, либо низкой компетентности руководителей.

Отказ еще нельзя рассматривать как конфликт или как конфликтную ситуацию, но он может послужить толчком и причиной конфликта, поэтому его можно рассматривать как предконфликт. В исследованиях А.Л. Журавлева приводятся примеры тех распоряжений руководителей, которые чаще всего вызывали отказы исполнителей в условиях производства, а также классификация причин отказов, зависящих от исполнителя, руководителя, системы организации труда. При разном содержании распоряжений причиной отказов, зависящих от руководителя, оказывается неадекватный метод воздействия на исполнителя.

Причины отказов, зависящие от руководителя коллектива:

Дополнительные производственные задания сверх должностной инструкции

Дополнительные задания, не связанные с основной производственной деятельностью

1. Невозможность выполнить

Имеются свои предложения

Несогласие с методом воздействия

Низкая оплата, желание получить дополнительные блага

Следование за группой

1. Несогласие с целями

Согласие с группой

Желание получить дополнительные блага

1. Неадекватный метод воздействия

Неверный выбор исполнителя

Недостаточный учет дополнительных обстоятельств

1. Необоснованность задания

2. Неадекватный метод воздействия

3. Неверный выбор исполнителя

Какую же тактику руководства нужно использовать, чтобы проводить профилактику отказов (предконфликтов)?

Руководители коллегиального стиля при распределении задания учитывают такую индивидуальную особенность исполнителей как степень управляемости. Это сложное качество выводилось ими из сочетания, с умения, образования к профессиональной компетентности, а с другой -- из уровня самооценки и притязаний личности. Различное сочетание указанных качеств проявляется в разной степени управляемости исполнителей. Зная данное качество своих подчиненных, руководители коллегиального стиля осуществляют индивидуальный подход к каждому, предупреждая тем самым отказы (предконфликты).

Руководители директивного стиля таких индивидуальных особенностей не выделяют. В их коллективах отказы отсутствуют, потому что руководители применяют жесткие меры воздействия, держат исполнителей в напряжении и даже стремятся уволить не сработавшихся с ними.

Следует отметить, что степень управляемости -- это характеристика не столько отдельного исполнителя, сколько управленческого взаимодействия, так как руководители, учитывающие и не учитывающие индивидуальные особенности исполнителей, проявляют при этом и свои индивидуальные особенности.

Следует отметить также, что существует и своеобразный закон работы с кадрами -- так называемый «эффект самоорганизации» управленческой системы, -- который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Согласно этому закону, сильный руководитель с течением времени улучшает, а слабый -- ухудшает кадровую структуру возглавляемой им организации, что снижает эффективность организации в целом и увеличивает вероятность конфликта.

В связи с «эффектом самоорганизации» критерий управляемости может совпадать с критерием потенциальной конкуренции подчиненного, поскольку слишком «конкурентоспособный» подчиненный рано или поздно способен стать «плохо управляемыми. Слабый руководитель старается подобрать себе слабых подчиненных, так как они наименее «конкурентоспособные или неперспективны с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, образованию, квалификации и т.п.), В результате создается благоприятная ситуация: на фоне таких подчиненных руководитель становится незаменимым. Чем сильнее руководитель, тем более сильных подчиненных он себе подбирает, тем меньше он «боится» конкуренции с их стороны претендовать на его должность или быть неуправляемыми.

Руководители коллегиального стиля обладают также повышенными антиципирующими способностями, которые проявляются в предвосхищении реакции группы на метод воздействия руководителя и на отказ исполнителя. Такие руководители прогнозируют заранее, какие последствия могут иметь их методы воздействия на исполнителей для состояния социально-психологического климата в коллективе. Антиципирующее поведение руководителей проявляется в том, что они упреждают возможный ответ подчиненных, знают отношение коллектива к своему методу воздействия, предвосхищают результаты применения того или иного метода. Такие руководители как бы опережают ответ исполнителей и потому оказываются готовыми к последующему действию, что создает и определенный эмоциональный настрой, помогающий быстро преодолеть возникающий отказ.

В целях обогащения психологии управления следует обратиться к тем отраслям психологической науки, которые уже определили свои системы методов воздействия, и позаимствовать то, что окажется полезным для психологии управления. К таким отраслям, прежде всего, относятся педагогическая и юридическая психология, где описаны достаточно полно такие методы, обобщен опыт работы с личностями, отказывающимися подчиняться или сопротивляющимися воздействию. В психологической отрасли знания рассматриваются случаи сопротивления воздействию педагогически запущенных детей, а судебно-психологическая практика обращает внимание на отказы свидетелей или обвиняемых давать показания следователю.

Основываясь на опыте педагогической и судебной психологии, можно сформулировать следующие правила управления.

Учитывай:

нормативную обусловленность воздействия;

условия взаимодействия;

индивидуальные особенности исполнителей;

свое эмоциональное состояние и состояние подчиненных;

уровень развития группы, на которую воздействуешь;

прогнозируй ответные действия исполнителей;

Стимулируй положительное восприятие действий руководителя;

Не забывай о конечной цели воздействия и управления.

Правила сопровождаются рекомендацией методов руководства при отказе исполнителей: а) требование (приказ, распоряжение, указание); б) убеждение и внушение; в) просьба; г) косвенное воздействие (через других руководителей, коллектив или отдельных его представителей, через организацию условий и обстоятельств и т.д.); д) отрицательное стимулирование (предупреждение о наказании).

Создание и поддержание здорового социально-психологического климата в организации -- одна из важнейших профилактических мер, предупреждающих негативные явления, связанные с возникновением конфликта.

Социально-психологический климат -- это преобладающий в группе относительно устойчивый эмоциональный настрой, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, отношения друг к другу (по горизонтали -- сотрудников; по вертикали -- руководителей и подчиненных), к своей работе и окружающим событиям. Социально-психологический климат неизбежно сказывается на отношении людей к миру, на их мироощущении и их мировосприятии, А это в свою очередь может проявляться во всей системе ценностных ориентации личности, на ее отношении к самой себе (самооценка, самочувствие и т.д.). Поэтому самооценка работника, степень удовлетворенности работой и положением в коллективе, преобладающий настрой могут рассматриваться как один из показателей социально-психологического климата.

Важнейшим фактором, обусловливающим здоровый социально-психологический климат, является уровень организации коллективной деятельности. Последний в свою очередь определяется всей системой социальных отношений, совершенствованием существующей практики руководства и управления, повышением общей культуры общения и деятельности руководителя.

Созданию благоприятного социально-психологического климата не способствует практикуемая некоторыми руководителями сухая официальность, безличность в отношении с подчиненными. Подобная психологическая «глухота» свидетельствует о низком уровне управленческой культуры, которая включает в себя не только культуру технологическую, не только умение рационально организовывать работу и другие необходимые управленцу качества, но также и культуру межличностного общения.

Между тем руководитель любого ранга должен понимать, что личностный, человеческий фактор является существенным инструментом создания благоприятной атмосферы для совместной деятельности.

В деловом общении, ограниченном служебными рамками, возникает немало проблем. Однако те же самые проблемы в одних случаях рождают сочувствие, соучастие и взаимопомощь, а в других -- враждебность, отчужденность и конфликт.

Социально-психологический климат существует на двух уровнях: на уровне всего учреждения (предприятия) и на уровне малой группы людей .непосредственно и постоянно соприкасающихся в процессе работы (в отделе, службе, лаборатории и т. д.). Важны и тот и другой, хотя, например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до известной степени может компенсировать хороший, дружеский климат в микроколлективе. Правда, если человек может находить «отдушину» лишь внутри своей малой группы, то он вряд ли станет проявлять особую активность на уровне всего коллектива.

Над созданием и поддержанием в коллективе благоприятного климата нужно постоянно работать.

Каждый из них имеет свою прогностическую ценность. На самом нижнем уровне оказывается совместимость как наличие взаимности социометрических выборов, психофизиологической совместимости характеров и темпераментов, согласованности элементарных сенсомоторных действий. Следующий уровень составляет согласованность функционально-ролевых ожиданий, представлений участников о том, что именно, с кем и в какой последовательности должен делать каждый из членов группы при реализации общей задачи. Высший, характерный для коллектива уровень представлен предметно-целевым и ценностно-ориентационным единством, коллективистской идентификацией и адекватностью принятия и возложения ответственности.

Психологическая несовместимость -- это не просто различие в ценностных установках, отсутствие дружеских связей, неприятие людьми друг друга, а неспособность в критических ситуациях согласовывать свои действия, несинхронность двигательных реакций, значительные различия во внимании, мышлении и других врожденных и приобретенных свойствах личности, которые могут препятствовать совместной деятельности, вызывать конфликты.

Высокие уровни совместимости по ведущим показателям могут влиять на низкие уровни по другим, менее важным. Например, созвучие ценностных ориентации может сдерживать конфликтность на уровне несовпадения частных вкусов, двигательных реакций и т.д. Высокая совместимость в большей мере обеспечивается сознательным усилием, направленным на поддержание нормальной атмосферы.

В создании благоприятного климата в коллективе, предупреждающего возникновение конфликтов, значительную роль играет личность руководителя. Рассматривая основные направления деятельности руководителя, необходимо учитывать обязательные для реализации этих направлений свойства личности в нормальных условиях деятельности и параллельно в условиях повышенной трудности.

Организация деятельности подчиненных. От руководителя, прежде всего, требуются организаторские способности и профессиональная компетентность. В трудных ситуациях требуется еще инициатива, самостоятельность принятия решений, а главное -- способность к творческому мышлению. Шаблонные, пусть и высокопрофессиональные решения, делают руководителя беспомощным и вызывают недовольство со стороны подчиненных.

Планирование. Требуется умение формулировать ближайшие и отдаленные цели, выбирать эффективные средства их достижения. В особо трудных условиях деятельности руководителю приходится рассчитывать вероятные положительные и отрицательные последствия планирования с учетом различных осложняющих обстоятельств.

Принятие решений. Главную роль здесь играет интеллект руководителя, его знания и опыт. В условиях повышенных требований интеллект должен проявляться максимально, что, прежде всего, выражается в повышенной критичности ума, т.е. способности к быстрому контролю за логикой развития мысли, к актуализации профессиональных знаний, к быстрой и точной оценке обстоятельств и участников действий.

Восприятие информации «сверху». В нормальных условиях от руководителя требуется умение разобраться в существе указаний, инструкций, заданий, а не четкое доведение их до подчиненных, исполнительность. В сложных ситуациях в случае необходимости важно проявить оперативность, отстоять перед руководством собственную точку зрения или позицию людей в подчинении.

Восприятие информации «снизу». Главным качеством руководителя в данной ситуации является его способность к аудированию, т.е. умению запоминать и интерпретировать информацию. Правильное аудирование -- это непременное условие постижения чужой мысли, открытия идей из споров, бесед и т.п. При повышенных требованиях необходимы умение, что называется «поймать мысль на лету»; сообразительность, находчивость, умение высказываться лаконично и т.д.

При напряженных, трудных обстоятельствах, как известно, повышаются требования к личности руководителя; при соответствии возможностей руководителя этим требованиям недовольства со стороны подчиненных не наблюдается.

Более успешно управляют конфликтами и их предотвращают руководители, обладающие адекватным уровнем самоуважения. Таким руководителям свойственны:

1. Верность своим принципам, несмотря на противоположные мнения других, в сочетании с достаточной гибкостью и умением изменить свое мнение, если оно ошибочно.

2. Способность действовать по своему усмотрению, не испытывая вины или сожаления в случае неодобрения со стороны других.

Способность не тратить время на чрезмерное беспокойство о завтрашнем или вчерашнем дне.

Умение сохранять уверенность в своих способностях, несмотря на временные неудачи и трудности.

Умение ценить в каждом человеке личность и чувство полезности для других, независимо от уровня своих способностей и занимаемого служебного положения.

Относительная непринужденность в общении, умение как отстаивать свою правоту, так и соглашаться с мнением других.

7. Умение принимать комплименты и похвалу без «ложной» скромности.

8. Умение оказывать сопротивление.

9. Способность понимать свои и чужие чувства, подавлять свои порывы.

10. Способность находить удовольствие в самой разнообразной деятельности, включая работу, игру, общение с друзьями, творческое самовыражение или отдых.

Позиция руководителя как предпосылка возникновения

психологического барьера

Изучая пути повышения эффективности деятельности руководителей, относящихся к категории «первого эшелона», т. е. низшего звена управления (бригадиры, мастера, младшие командиры, менеджеры групп непосредственных производителей и др.), нужно отметить специфику их позиции -- «маргинальность». Известно, что понятие «маргинальный статус личности» впервые возникло в области социологии межкультурных различий. В дальнейшем этот термин был заимствован западными социальными психологами для обозначения человека, который «находится на границе между двумя или более социальными мирами, но не принимается ни одним из них как полноправный участник».

Маргинальный статус личности, занимающей положение руководителя, определяет конфликтность ее положения. Причины маргинальности позиции руководителя обычно связывают с различием экспектаций (ожиданий) вышестоящих руководителей и подчиненных к поведению руководителя. Двойственная позиция (одно и тоже лицо выступает и как руководитель, и как подчиненный) руководителя обусловливает внутреннюю ее противоречивость, которая обостряет необходимость адекватного восприятия им своего окружения. Критерием адекватности поведения вышестоящих руководителей является определение степени соответствия реального поведения ожидаемому.

Исследование межличностного восприятия отношений руководства и подчинения предполагает изучение:

восприятие руководителя вышестоящим руководством;

восприятие руководителя подчиненными;

проблемы, связанные с особенностями восприятия самим руководителем окружения. Руководители, ориентированные на организацию, идентифицирующие себя с ней, оцениваются «сверху» как более эффективные; они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те руководители, которые идентифицируют себя с подчиненными или с другой значимой группой.

По мнению ряда авторов, руководство представляет собой адаптивный процесс. Для того, чтобы быть эффективным, руководитель должен приспосабливать свое поведение сообразно ожиданиям всех тех, с кем ему приходиться взаимодействовать/Этот вывод интересен с практической точки зрения, так как «приспособленчество» может сгладить конфликтность позиции руководителя, но в то же время не решит проблему конфликта в целом.

Для этого разрабатывается своеобразный норматив того, как должен восприниматься руководитель своими подчиненными, чтобы быть эффективным.