Понятие конфликтов

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Формы взаимодействия людей и причины возникновения конфликтов

2 Критика в конфликтных ситуациях

3 Виды конфликтов, их признаки

4 Приверженность к конфликтам, типы конфликтных работников

5 Пути предупреждения конфликтов

6 Глубина конфликтов, степень конфликтности и пути разрешения конфликтов

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно длительный контакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессе чреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями, но об этом не сейчас и не здесь), то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения конфликтов и определить методы их предотвращения, я в данной курсовой попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им.

ФОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛЮДЕЙ И ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Слово «конфликт», происходящее от латинского conflictus, первоначально понималось как столкновение. Во многих случаях под конфликтом понимают одну из форм человеческого взаимодействия, в основе которого лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные или субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций.

Как известно, основными формами взаимодействия людей в совместной деятельности являются кооперация, соревнование (конкуренция), приспособление и конфликт.

Кооперация - это сотрудничество в самом широком значении этого слова. Данная форма характеризуется общей целью и потребностями в принадлежности к группе. Общая цель порождает у людей теплые чувства друг к другу и взаимное тяготение, а потребности - взаимную симпатию.

Соревнование вызывает повышенную активность людей, что при определенных условиях ведет к росту производительности труда.

Конкуренция толкает людей к единоличному обладанию общей целью. Приспособление как форма взаимодействия побуждает людей к терпению по отношению к другим людям и социальным группам, к примирению с иными взглядами и точками зрения.

В принципе, существует много причин для конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства, управления и труда, неправильные действия руководителя т подчиненных, психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства и другие.

Применяется несколько методов определения причин конфликтного поведения, например метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом изображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей участников.

Карта конфликта

Конфликт возникает часто в ситуациях, когда интересы различных людей или групп сталкиваются в процессе достижения цели. Каждый человек в глубине души, идя к какой-то поставленной цели, мысленно достигает ее, и когда кто-то или что-то мешает осуществлению данного намерения, порождается явление фрустрации (препятствия в достижении цели), вызывающее какую-то форму конфликтного состояния.

Такие препятствия различаются по силе, но они всегда социальны по своей природе. Фрустрация может возникать и нет. Есть препятствия преодолимые, столкнувшись с ними, человек применяет тактику обхода и достигает цели своих устремлений, здесь нет фрустрации. Но если же личность встречается с непреодолимыми препятствиями, ситуация меняется.

Явление фрустрации порождается в том случае, если блокируются все возможные пути к достижению цели. Например, работник долго и упорно дожидался назначения на новую должность. Он был уверен, и окружающие укрепляли в нем эту уверенность, что других претендентов нет. Но вот когда появилась реальная вакансия, на должность вдруг назначили другого. Претендент реагирует на событие фрустрацией, которая может проявиться в реакциях агрессии, регрессии и ухода в себя.

Агрессия характеризуется вспышкой эмоций, которые могут обратиться завистью, злобой, враждой. Внешне эти эмоции нередко выступают в виде оскорбления или решительных, часто неконтролируемых действий. На предприятиях и в учреждениях агрессия выливается в разнос существующих порядков, уклонения от работы, прогулы. Имеет место даже порча оборудования и уничтожение ценностей, а также специально подстраиваемые акции по устранению неугодных лиц. Во всех этих случаях проявляются элементарные и весьма изощренные акты агрессии. Последние в основном идут со стороны лиц, занимающих высокие социальные позиции, или со стороны интеллектуалов.

Регрессия охарактеризована в поведении лиц, подпадающих под агрессию авторитарных личностей. По форме и содержанию поведения такие акты напоминают возвращение в детство. В таких случаях нередко дает себя знать явление, которое в психологии получило название «фиксация». Суть его заключается в проявлении в поведении человека целого букета бесплодных действий: бормотание каких-то непонятных фраз, непрестанное повторение каких-нибудь ничего не значащих лозунгов или стремление проявить какую-нибудь смешную реакцию в сторону оппонента. Несмотря на тот факт, что ушедший в регрессию может и не ощущать явной пользы для себя от такого поведения, он не откажется от предпринимаемых действий до тех пор, пока не добьется своей цели, или не прекратит противоборство.

Отказ или «уход» в себя не менее распространенные формы фрустрации. Здесь все скрыто в душе человека. Отказ от противоборства совершается не вдруг,он постепенно зреет в сознании, подтачивая силы человека и лишая его способности противостоять своим оппонентам. При этом, чем выше будет социальный статус человека и чем грубее по отношению к нему будут реакции «укрощения», тем пагубнее скажется этот вид фрустрации на «укрощаемом».

Можно сделать вывод, что психологической подоплекой конфликта выступает фрустрация, проявляющаяся в виде дезорганизации внутреннего состояния личности на социальное препятствие к достижению цели. Но есть и другой не менее значимый подтекст конфликта, в частности покушение на чувство собственного достоинства личности, человеческого. Этот подтекст проявляется в системе межличностного общения, в производственной обстановке, при проведении массовых мероприятий.

Очень часто выговоры начальства, различного рода колкости юмористов, проработка людей на коллективных мероприятиях влияют на эмоциональное состояние человека. Характерным примером этого является критика. Хотя она очень часто приносит положительные плоды, но бывает, что человек, которого критикуют, начинает заниматься самобичеванием, особенно неуверенный в себе.

КРИТИКА В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Безусловно, критика - жизненно полезна и необходима. Причиной конфликта она становится лишь тогда, когда теряет свои основные черты - заботу об общем деле и гласность. Критика при отсутствии гласности воспринимается людьми без всякого энтузиазма, она порождает у них реакции защиты, а потому обычно ведет к стрессам. Здесь, как в любых ситуациях фрустрации, критикуемый видит «виновника зла», против которого начинает вести психологическую, нередко и физическую» борьбу.

Слово «критика» происходит от греческого «искусство разбирать, судить», имеет ряд основных значений:

обсуждение с целью дать оценку;

отрицательное суждение с целью указания недостатков;

проверка достоверности чего-то.

Как видно, отрицательный подтекст критики составляет лишь одно из приведенных значений. В практической деятельности менеджеру нужно пользоваться критикой, чтобы этот подтекст не доминировал.

Критика бывает «удачная» и «неудачная», чаще встречается последняя. Можно назвать четыре причины неудачной критики:

Фатальность. Критика построена таким образом, что она формирует у критикуемого ощущение безвозвратной потери, невозможность исправить положение, изменить события к лучшему. Обычно критикующий говорит, что надо было сделать по-другому, но изменить уже ничего нельзя. Человек попадает в тупиковую ситуацию, и ему ничего не остается, кроме как сопротивляться. Критика не достигает цели. Люди напрасно расходуют свою энергию. Такая критика часто бывает причиной неурядиц в семьях. Известно, что критические замечания делают в адрес друг друга" супруги. Считается, что таким «искусством» наделены женщины, особенно с невротическими наклонностями.

Назидательность. Критикующий может создать у критикуемого негативные отношения к своей персоне. Нередко такое случается по причинам назидательного тона, назидательных словосочетаний: «Вы поняли как надо поступать?», «Больше надо прислушиваться к советам», «Не высовывайтесь со своей инициативой». У критикуемого нередко создается ощущение, что к нему придираются. Такого не произойдет, если употребить, например, такую фразу: «Я говорю Вам это потому, что хочу, чтобы наши отношения оставались по-прежнему хорошими». В подобной ситуации умонастроение критикуемого скорее будет складываться по такой модели: «Он хочет мне помочь».

Эмоции. Иногда критикующий дает волю чувствам. Не встречая противодействия, по крайней мере, на первых порах, он часто не может вовремя остановиться. Лица с ярко выраженной авторитарной направленностью при этом повышают громкость речи. Слабых натур такая критика подавляет, а у сильных вызывает ответное противоборство. Коэффициент полезного действия от такой критики очень мал.

Негативные обобщения. Критические замечания часто вызывают противодействие у того, к кому они обращены из-за негативных обобщений. Причем, такие обобщения делаются по какому-нибудь одному частному аспекту деятельности. В подобных случаях, критикующий сам того не ведая, обращается к модели «если ... то».

В условиях производства критическое воздействие имеет некоторые особенности. Это связано с тем, что в сферу критики на производстве вклинивается переменная величина, которую можно назвать профессионализмом.

Критика на производстве бывает двух видов:

а) профессиональная, направленная на повышение уровня профессиональной деятельности (как работать, как планировать, как снабжать);

б) социально-психологическая, направленная на совершенствование межличностных отношений.

Профессиональная критика осуществляется руководителями очень успешно. Эффективность этой критики зависит от профессиональной подготовленности руководителя. Если руководитель на высоком профессиональном уровне отдает четкие указания специалистам, критикует их за несовершенство действий, то у специалистов обычно не появляется желания возражать: критику руководителя здесь воспринимают как оказание помощи. Точно так же работниками воспринимаются и принимаемые по техническим вопросам решения.

Социально-психологическая (межличностная) критика. Это очень сложный процесс, когда затрагиваются личностные качества человека. Мне кажется, что в большинстве случаев, если не руководствоваться общепринятыми нормами критики, можно нанести человеку большой моральный ущерб. На предприятии аспекте руководитель встречается с тремя разновидностями такой критики:

а) с критикой подчиненных;

б) с критикой своих коллег по работе;

в) с критикой начальства.

Критика подчиненных

Она принесет свои плоды только в том случае, если отвечает следующим требованиям:

· гасит сопротивление подчиненного к восприятию критических замечаний;

· вовлекает подчиненного в сам процесс критики;

· создает у подчиненного осознание того факта, что он делает нужную работу и что эта работа оценивается по достоинству;

· изменяет ситуацию и деятельность подчиненного к лучшему.

Без учета названных выше четырех требований критика обычно или обрекается не неудачу, или оказывается мало эффективной.

Критика коллег по работе

Очень важно руководствоваться общепринятыми нормами критики (гласность, принципиальность, деловитость). Без этого критика теряет остроту и превращается либо в ругательство, либо в пустую болтовню. Однако реальное проведение принципиальной критики в жизнь требует применения определенных психологических приемов. Критика в лоб в системе взаимоотношений с коллегами обычно не эффективна. Для этого есть немало психологических причин. В силу объективно действующих психологических законов люди всегда защищают свое «Я», а если еще стоят во главе организации -- то защищают и эту организацию (объединение, ведомство). Если бы они действовали вопреки требованиям этих законов, их личностное «Я» было бы повержено, а организации, которыми они руководят, пришли бы в упадок.

В описанной выше и других подобных ситуациях люди действуют под влиянием социально-психологического закона «охраны территории»: люди всегда стараются оградить ее от вторжения со стороны. Под территорией понимается широкий спектр объективной реальности -- от физического окружения до системы идеальных концепций. Неслучайно есть такая крылатая фраза «Мой дом -- моя крепость», выраженная в различных культурах своими языковыми средствами.

По теории мотивации человек считает себя членом целой серии различных групп (семья, друзья-товарищи, производственные группы и коллективы) и конечно берет на себя обязанности по соблюдению господствующих там норм поведения, принимает на себя заботы по сохранению жизненности этих групп. У человека в этом отношении проявляется потребность по обеспечению безопасности своего ближайшего окружения, своей организации. Все это результируется в «охране территории».

На основе сказанного необходимо сделать вывод: критикуя своих коллег каждый обязан соблюдать определенный такт и нормы профессиональной этики, что позволить избежать конфликтов и разногласий. Некоторые выводы психологического плана могут оказать здесь известную помощь.

Критикуя своих коллег, следует делать упор на вопросы совместной деятельности, а не на выискивание недостатков у кого-то. Надо помнить, что организация, в которой протекает деятельность подразделения, -- это система, поэтому все, что там делается, есть результат активности всех ее элементов, в том числе и критикующего работника. Отсюда, если у соседа появились сбои в работе, виноват не он один, а целая система взаимосвязанных подсистем. Так, если представить в качестве системы народное хозяйство страны в целом, то оно может успешно функционировать только в том случае, если все организации будут действовать отлаженно и с известной степенью напряженности. Очень важна дисциплина выполнения взаимных обязательств, взаимной поддержки и разделение ответственности с коллегами за срывы в работе.

Критикуя своих коллег, не следует однозначно отзываться о человеке - давать такие эпитеты как «чванство», «разгильдяйство», «ротозейство». Это отражается на последующих отношениях с человеком, совместная творческая деятельность будет протекать не благотворно.

Из всех приемов, обеспечивающих эффективность критики по горизонтали, является конечно самокритика. Сущность самокритики - это принципиальная самооценка своей деятельности, направленная на искоренение имеющихся недостатков или исправление допущенных ошибок. Если кто-либо, критикуя своих коллег, вскрывает и свои недостатки, то тем самым он приобщается к сложившейся ситуации и выражает свою готовность разделить ответственность за все имеющиеся непорядки. При этом, конечно, надо иметь в виду тот факт, что самокритика должна быть искренней. Попытки формой речи, яркой фразой скрыть свою неискренность, как правило, обречены на неудачу. Психический механизм вчуствования (эмпатии) позволяет слушающим довольно четко определить истинный смысл критики и самокритики в их адрес.

Критика начальника

Руководитель обязательно по нормам деловой и служебной этики должен высказывать критические замечания в адрес вышестоящего руководства. Я считаю, что это очень трудно. Будучи включенным в отношения подчинения со своими начальниками, он довольно стойко ощущает отведенную ему социальную роль и социальную позицию, а поэтому не склонен подвергать вышестоящие эшелоны критике. Вместе с тем, критика по вертикали вверх составляет существенный элемент системы критики и самокритики как метода раскрытия противоречий в нашем развитии. Если данный момент опустить, это приведет к дезорганизации социальных отношений в производстве.

Конечно, такой критикой нельзя чрезмерно увлекаться, пользоваться ей надо, исходя из коллективистских позиций с ориентацией на достижение общественно-полезных целей.

В общем, самое важное - это соблюдение такта и норм профессиональной этики.

Профессиональная этика отражает особенности нравственного сознания, поведения и взаимоотношений людей, обусловленные спецификой профессиональной деятельности. Этика определяет этические принципы и нормы поведения людей в рамках определенного вида трудовой деятельности.

Главное для работника, руководителя это трудолюбие, профессиональное мастерство, талант. Важным в профессиональной этике является объективное и доброжелательное отношение к людям, к их профессиональному мнению, служебным притязаниям. Реальным проявлением профессиональной порядочности является единство слова и дела.

ВИДЫ КОНФЛИКТОВ, ИХ ПРИЗНАКИ

Конфликт проявляется в виде специфических реакций людей друг к другу. В связи с этим конфликты всегда обретают межличностную окраску. И хотя имеются различные классификации конфликтов, все они в основу кладут феномен межличностного взаимодействия работников производства. Конфликт начинается с возникновения конфликтных ситуаций.

Слово конфликт обычно воспринимается людьми с негативных позиций. Они ассоциируют это слово с враждой и болью, которые в действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт -- это не обязательно негативное явление. Нередко конфликты помогают участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться к своим неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях.

Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю трудового коллектива нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций на производстве.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются:

Факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

Резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

Факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;

Обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

Замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц;

Формальная постановка работы по управлению персоналом;

Негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев у должностных лиц.

Условиями, определенным образом влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

Сохраняющиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные обычаи и традиции, которые могут привноситься отдельными членами коллектива и навязчиво культивироваться;

Недостатки в организации труда и быта членов трудового коллектива и членов их семей;

Преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между отдельными членами, как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других субъективных причин;

Недоверие начальника к подчиненным, выражающееся в излишней опеке и подмене подчиненных при выполнении ими своих обязанностей;

Предвзятое отношение начальника к подчиненному и наоборот;

Снисходительное отношение отдельных начальников к подчиненным. Оно чаще всего выражается в терпимости и всепрощении недостатков у так называемых «незаменимых» активистов (например, участников спортивных состязаний, художественной самодеятельности и т.п.);

Наличие в трудовом коллективе неофициальных микрогрупп с отрицательной направленностью. В основе образования таких групп лежит, как правило, стремление отдельных членов коллектива к уклонению от общественной работы, недовольство высокой требовательностью руководителя, личные симпатии, антипатии, привязанности и т.п.

Конфликтные ситуации возникают из-за нарушения нравственных норм взаимоотношений между членами трудовых коллективов разных категорий и организации самого процесса производства. Руководители постоянно сталкиваются с достаточно сложными управленческими ситуациями, среди которых конфликтные ситуации занимают особое место.

По значению для организации конфликты делятся на

Конструктивные (созидательные), когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений.

Деконструктивные (разрушительные), когда нарушаются нормы поведения, не учитывая интересы сторон.

В рабочей группе организации, можно наблюдать в основном три вида конфликтных ситуаций:

Все подчиненные находятся в конфликте друг к другу. Конфликтная ситуация складывается в результате того, что подчиненные чувствуют препятствие к достижению цели вследствие того, что лидер при организации работ отдает явное предпочтение только одному работнику.

Все подчиненные настроены против лидера. Причиной служат намерения лидера внести какие-то изменения в сложившиеся стереотипы трудовой деятельности подчиненных. Такая ситуация складывается, когда лидер при организации деятельности подчиненных старается действовать единолично, избегая гласности.

Группа разделяется на диады и триады. Ситуация возникает в тех случаях, когда в группе появляются любимчики. Выделяя кого-либо, руководитель всегда должен предусмотреть, как будут реагировать на это другие работники. Вообще эта проблема не только предприятия или фирмы. Эта любовь-нелюбовь проявляется уже в школьные годы.

ПРИВЕРЖЕННОСТЬ К КОНФЛИКТАМ, ТИПЫ КОНФЛИКТНЫХ РАБОТНИКОВ

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы:

устойчивые к конфликтам.

удерживающиеся от конфликтов

конфликтные.

Английский ислледователь-экономист Роберт Брамсон выяснил, что только 10 % работников являются трудными субъектами. Этот вывод он сделал на основе опроса 400 менеджеров различных британских компаний. По мнению Брамсона для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди трудных Брамсон выделяет пять типов работников, таких как агрессивные, жалобщики, нерешительные, безответственные и всезнайки.

Агрессивные. Подразделяются на три подтипа:

«танки». Для них характерна гордо поднятая голова, громкий голос и ощущение самоуверенности. Они абсолютно уверены в том, что знают нужды и чаяния своих коллег и что их советы -- самые компетентные. Но ладить с ними можно. Единственное, чего не любят «танки» -- это агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. При общении нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии, при высказывании несогласия чаще употреблять фразы «по моему мнению», «как мне представляется». Чтобы добиться в споре с «танками» каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда они делаются нередко даже ручными.

«снайперы». Они действуют по-другому, стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия работников. Самым эффективным приемом воздействия на «снайперов» является прямая на них атака. Если потребовать, чтобы «снайпер» подробно разъяснил, что он мыслит под той или иной своей остротой, тот никнет и затихнет. Однако здесь важна одна деталь: атаку на «снайперов» следует проводить так, чтобы они не теряли своего лица. Иначе они или взрываются, или затаиваются «с камнем за пазухой».

«взрывники». Это те, кто внезапно оглашает помещение криками, кто обрушивается на оппонентов с бранью. Эти типы так артистично выходят из себя, что создают впечатление у окружающих, будто их сильно обидели. Тактика обращения с такими типами очень проста: дайте им выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. Тогда минут через пять эти типы начинают ощущать потребность извиниться.

Жалобщики. Обычно пересыпают свою речь словами «всегда» или «никогда». Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Они хотят, чтобы их слушали в спокойной обстановке и непременно сидя. Ошибку допускает тот, кто соглашается с жалобщиками или наоборот доказывает им, что они не правы. Лучшее, что можно сделать в таких случаях -- это перефразировать жалобы своими словами, дав им понять, что переживание их замечено.

Нерешительные. Обычно встречаются два подтипа:

«аналитики», те, что боятся сделать ошибку. Чтобы решиться на какой-либо шаг, они готовы перерыть гору документов, проделать массу вычислений. Будучи слишком осмотрительными, если уж на что решились, то непременно добьются успеха.

«добряки», те, что не хотят наживать себе врагов. Подобного типы люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих.

Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они исполняют без энтузиазма.

Безответственные. В какой-то степени -- это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Самое лучшее, что действует на таких людей, так это дружеское расположение к ним. С ними не нужно тратить время на разговоры. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собою войдет в рамки.

Всезнайки. Среди них выделяют два типа:

«эрудиты», суждения которых оказываются на 75% профессионально обоснованными. Они являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что порождают у окружающих чувство неполноценности. Тем, кому по воле судьбы приходится иметь дело с ними, нужно всегда продумывать свою тактику действий. Если «эрудиты» слишком зарываются, то их можно остановить конкретными вопросами. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

«липовые эрудиты», которые лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм.

Менеджер, осуществляя воспитательную функцию управления, должен иметь дело с любыми категориями людей. При этом надо иметь в виду, что люди по-разному ведут себя в конфликтных ситуациях, они по-разному втягиваются в конфликт. Осуществляя действия по предупреждению конфликтов, менеджер должен учитывать всевозможные тактики поведения людей в конфликтных ситуациях.

ПУТИ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Конфликты возникают тогда, когда есть соперничество, недовольство работой для того, чтобы этого не возникало, необходима четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической воспитательной работой в коллективе. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов.

В организации труда очень важно следовать следующим направлениям:

проводить постоянную работу по улучшению условий труда, организации производства.

Строго следовать не только духу, но и букве трудового законодательства.

Для морального удовлетворения важно:

Учитывать ожидания подчиненных работников.

Соблюдать служебную этику.

Совершенствовать оплату труда работников.

Для оптимального режима работы необходимо производить правильную расстановку сил и способностей работников предприятия.

Трудовой коллектив наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его деятельность и непрерывно проводимая воспитательная работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализует взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденции. В каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:

поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;

использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;

плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;

создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между отдельными индивидами;

внимательное изучение условий жизни (производственной деятельности) всех категорий работников.

Каждый руководитель должен правильно использовать и развивать критику и самоанализ поведения среди членов коллектива. Очень важно здесь учесть особенности поведения людей в предконфликтных ситуациях и их тактику действий в условиях конфликта.

Наблюдается две базовых тактики -- соперничество и уступчивость. Однако в силу того, что большинство людей склонны проявлять бесконфликтную деятельность, выделяются три производных тактики -- уход, компромисс и сотрудничество

Тактика поведения в конфликте

Человек, придерживающийся тактики соперничества, к критике относится с предубеждением. Этому типу чуждо понимания нужд и чаяний других, удовлетворение своих претензий у них стоит на первом месте. Часто он является носителем конфликтности.

Тактика уступчивости и ухода не совсем благоприятна, именно люди придерживающиеся их, часто подвергаются нападению. Эти два типа людей, хотя они и имеют две разные тактики поведения в конфликтной ситуации, тем не менее обнаруживают ряд сходных признаков поведения:

обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров.

выражают свою точку зрения извиняющимся тоном.

считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппонентом.

переживают, когда другие не понимают их доводов.

избегают говорить о своем несогласии в глаза.

Воспринимают расхождения во многих мнениях очень эмоционально.

Считают, что в конфликтных ситуациях не следует высовываться.

Часто стоят перед искушением уступить оппоненту.

Считают, что люди с трудом переживают конфликтную ситуацию.

Осуществляя деятельность по профилактике конфликтов, необходимо своевременно выявлять очаги конфликтных ситуаций и направлять энергию людей в нужное русло.

ГЛУБИНА КОНФЛИКТОВ, СТЕПЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ И ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ.

Конфликты, как известно, бывают открытыми (видны невооруженным глазом) и скрытыми, которые распознаются по косвенным признакам, среди которых главное -- это напряженность в межличностном общении. Именно выявление и разрешение скрытых конфликтов является важной задачей руководителя. Для этого нужно

выяснить причину конфликта,

определить цели конфликтующих сторон,

наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих,

уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта.

Для этого необходимо ответить на серии вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли им помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта, внутри группы или за ее пределами? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цели конфликтующих. В чем конкретно заключается цель деятельности конфликтующих? Все ли стремятся к этой цели? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности, или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером мнений? Кто дирижирует ситуацией? Кто выслушивает оппонента, а кто только ставит вопросы? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения (осанка, поза, жесты)? Кто активен? Кто пассивен? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Очень важно решить конфликт, своевременно предотвратить его. Для этого необходимо устранить полностью или частично причины, породившие конфликтную ситуацию либо изменить цели участников конфликта. Для этого применяют различные меры:

Административные меры.

Это прежде всего перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться. Необходимо выполнять следующие положения:

Любая административная мера должна осуществляться в условиях полной гласности;

В обсуждение конфликтной ситуации нужно вовлекать общественность подразделения;

К разбирательству конфликтной ситуации нужно привлекать представителей коллектива, пользующихся у работников доверием;

В ходе бесед с конфликтующими соблюдать такт, не допускать унижения их чувства собственного достоинства.

Педагогические меры.

Оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта оказывается небольшой. Данные меры могут обеспечить создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие.

Метод убеждения является главным средством педагогических мер. Цель этого метода - привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредоносное воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-психологический климат трудового коллектива. Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, которое осуществляет убеждение и, конечно, от его педагогического мастерства. Это сложный процесс, требующий полной искренности со стороны убеждающего.

Процесс убеждения должен строиться с учетом особенностей этапов возникновения и протекания разногласий или противоречий между конфликтующими. Например, на стадии возникновения конфликтной ситуации руководителю (менеджеру) необходимо выяснить обстоятельства и существо возникших разногласий, их причину, истоки. Для этого следует опросить членов коллектива, которые могут помочь понять ситуацию. Затем нужно провести беседу с лицами, между которыми возникли разногласия. Анализируются реальные взаимоотношения между ними, выясняются пути сближения. При проведении работы руководитель должен учитывать особенности психического склада конфликтующих, создавать условия для сопереживания ситуации, вовлекать оппонентов в совместную общественно полезную деятельность.

Психологические меры.

Применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого (когда глубина конфликта оценивается по шкале в 25--34 балла, руководитель берет на себя роль консультанта).

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизации. Это явление выступает в самых разнообразных формах психологической защиты. Например, метод психологической защиты - рационализация, когда человек склонен сваливать вину за неприятности на любые обстоятельства, но не на себя. Фрустрацию здесь можно также привести для примера. В психологии достаточно полно представлены механизмы и других методов -- проекции, компенсации, вымещения, фантазии и др. Все они также связаны с явлениями фрустрации. Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в поднятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрушением их. Примером этому может служить разработанный А.С. Макаренко метод «взрыва»

Макаренко считал, что конфликт, который разыгрывается на глазах у людей, не опасен. С этим конфликтом можно справиться. Опасны скрытые разрушительные процессы, те, что тлеют подспудно. Он считал, что такие конфликты надо выводить наружу путем «взрыва». Только в этом случае можно обнаружить, утверждал Макаренко, истинные корни конфликта, изучить и сделать нужные выводы, которые послужат на пользу в будущем. Взрыв» по мнению Макаренко, расставляет все точки над «i» во взаимоотношениях конфликтующих.

Однако далеко не каждый конфликт можно нормализовать таким способом. Большинство конфликтов разрешаются эволюционным путем. В связи с этим следует широко использовать методы, соответствующие этой тенденции.

В условиях конфликтных ситуаций со средней степенью глубины конфликтности, когда интересы отдельных людей или групп сталкиваются друг с другом, всегда находятся несколько возможных тактик поведения и соответствующих им вариантов действий, ведущих к ликвидации противоборства. Процесс этот в отличие от «взрыва» совершается медленно, часто от стадии к стадии. Разработаны модели управления этим процессом.

Одна из них, авторами которой являются американские психологи Р. Блейк и Дж. Моутон, описана нашими психологами Е.В. Лопухиной и Г.С. Лопатиным. Согласно этой модели конфликтующие личности (группы) всегда действуют в локусе двух независимых параметров - соперничества и уступчивости.Как бы противоборствующие стороны не конфликтовали, они волей-неволей наталкиваются на «кооперативный» вектор, который выносит их на компромисс и сотрудничество. Задача руководителя заключается в том, чтобы ускорить этот выход.

Данная модель дает возможность выбрать тактику воздействия на конфликтующих практически в любых условиях. Однако она ограничена по вариантам влияния. Более полной, а поэтому и более эффективной будет модернизированный вариант модели, включающий девять ключевых тактик воздействия (в модели Р. Блейка и Дж. Моутона -- пять тактик).

Когда перед менеджером или руководителем предприятия возникает проблема, какую тактику избрать, воздействуя на работника, имеющего ошибочное суждение по важному вопросу, или как действовать, примиряя двух противоборствующих лиц, избираются самые различные варианты тактик. Основанием для выборов служат вполне конкретные доктрины. Так, если руководитель, поставленный перед дилеммой выбора тактики действий, задает себе два вопроса - «Как гибко я буду доказывать свою точку зрения?» и «С какой активностью я буду взаимодействовать с другими?» -- окажется в локусе деятельности, ограниченном векторами гибкость доказательства и активность взаимодействия с другими. Действуя в этом локусе субъект деятельности будет иметь набор из девяти тактик.

Тактика разрешения межличностного конфликта

Активность взаимодействия	Высокая активность	3. Доминирование	6. Взаимные уступки	9. Сотрудничество
	Активность средней степени	2. Пренебрежение противоречиями	5. Компромисс	8. Воодушевление оппонента
	Пассивная	1. Поддержание статуса КВО	4. Аппеляция к установленным «правилам игры»	7. Уступка оппоненту
		Жесткая	Гибкость средней степени	Высокая степень гибкости
	Гибкость доказательства

Поддержание статуса КВО. Жесткость доказательства, пассивное взаимодействие. Избегание или откладывание действий, направленных на доказательство своей точки зрения. Тактика применяется для выигрыша времени, подготовки союзников, накапливания резервов. Такая тактика уместна также во имя достижения более важных или высоких целей. Применяется также, когда требуется время на личную подготовку или на случай выжидания более благоприятного стечения обстоятельств.

Пренебрежение противоречиями. Жесткость доказательства, активность взаимодействия средней степени. Улаживание проблем, которые могут осложнить обстановку. Акцентирование внимания на свою точку зрения. Тактика применяется в том случае, когда нужно утвердить свою позицию, но когда нет полномочий по управлению другими лицами. Уместна также, когда нет времени для всесторонней дискуссии или когда оппонент не готов к осознанию всех событий.

Доминирование. Жесткость доказательства, высокая активность взаимодействия. Используются методы убеждения, внушения, поощрения и наказания. Тактика применяется в условиях, когда нет времени для дискуссии, когда руководитель уверен, что люди, вовлеченные в конфликтную ситуацию, ничего дельного предложить не смогут или когда свою точку зрения руководитель считает единственно правильной.

Аппеляция к установленным правилам игры. Средняя степень гибкости доказательства, пассивное взаимодействие. Соглашение с оппонентами по поводу того, что нужно руководствоваться общепринятыми нормами или инструкциями. Широко используются документы по правовому регулированию отношений. Тактика применяется в том случае, когда любые действия оцениваются значительно выше, чем бездействие. Тактика уместна, когда требуется показать свою приверженность к узаконенным ритуалам.

Компромисс. Средняя степень гибкости доказательства, средняя степень взаимодействия. Соглашение по поводу сосуществования, несмотря на то, что точки зрения остаются различными. Тактика применяется в тех случаях, когда стороны убеждены, что сближение не произойдет. При этом стороны считают, что принятие какой-то иной линии поведения может оказаться пагубным. В результате, обе стороны действуют под своими лозунгами, но оглядываются на договоренность.

Взаимные уступки. Средняя степень гибкости доказательства, высокая степень взаимодействия. Уступка оппоненту по какой-то проблеме и получение уступки в ответ. Тактика действий заключается в неоднократном предложении разумной уступки. Тактика может применяться в тех случаях, когда оппоненты ощущают явную выгоду от взаимных уступок или когда отказ от уступок им обойдется значительно дороже.

Уступка оппоненту. Высокая степень гибкости в доказательстве и пассивность во взаимодействии. Несмотря на расхождение во взглядах один оппонент воздерживается от противоборства: он рассматривает эти взгляды не существенными. Другая сторона считает свои взгляды важными. Такая тактика уместна также в том случае, когда за счет уступки по тактическим вопросам можно обеспечить выигрыш по стратегическим.

Воодушевление оппонента. Высокая степень гибкости доказательства, средняя степень взаимодействия. Содержание действий: воодушевление, призыв индивидов к разрешению проблемы, выражение готовности оказать всемерную помощь. Тактика применяется в тех случаях, когда другая сторона способна, но не уверена в разрешении проблемы.

Сотрудничество. Высокая степень гибкости доказательства, высокая степень взаимодействия. Тактика заключается в совместном деловом обсуждении точек зрения. Отыскиваются решения, которые соответствуют потребностям и интересам обеих сторон. Тактика применяется при разрешении сложных проблем, а также в том случае, когда участники конфликта желают мирного исхода.

Описанные выше тактики могут применяться для разрешения межличностных, межгрупповых, межэтнических и социально-политических конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляются с причиной. Вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамическое явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

В завершение выше сказанного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

список литературы

Ч.Д. Ладанов «Практический менеджмент», часть 1, 2, 3, М.2000 г.

О.С. Виханский, А.И.Наумов «Менеджмент», М. 2002 г.

И.Н. Герчикова «Менеджмент» учебник Москва, «Банки и биржи» «Юнити» 2000г.