Личность как субъект управления

14

Сибирский государственный аэрокосмический университет

имени академика М.Ф. Решетнева

Финансово-экономический факультет

Реферат

по дисциплине: «Психология управления»

на тему: «Личность как субъект управления»

Железногорск 2008

Содержание

Введение

1. Руководство и лидерство

2. Проблемы личности руководителя

3. Стиль руководства

4. Авторитет руководителя

5. Психологические проблемы руководства

Заключение

Введение

Последние десятилетия XX вв. характеризуются резким возрастанием общего и специального научного знания, личностных и профессиональных качеств человека в общественной и экономической жизни. Именно это выдвинуло сферу образования в число приоритетных областей человеческой деятельности и способствовало ее бурному развитию по всем направлениям.

Начало развитию принципиально новым средствам, методам, формам управления дала информационная революция. Наблюдается взрывообразное усиление роли общественных наук и человеческого фактора в управлении социальными системами, в том числе и образовательными. В 80-е гг. управление характеризуется как целенаправленное и планомерное воздействие на всех участников управляемого процесса. Таким образом, под управлением понимается целенаправленное и планомерное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, направленное на достижение запланированного результата (цели). Формы управления могут иметь разную структуру и направления: инструктивно-методические и теоретические семинары, заседания ученического коллектива, педагогические советы, методические объединения, школьные конференции, педагогические чтения. Личность - это целостная психическая система, которая выполняет определенные функции и возникает у человека, чтобы обслуживать эти функции. Основные функции личности - творческое освоение общественного опыта и включение человека в систему общественных отношений. Все стороны личности обнаруживаются в деятельности и в отношении с другими людьми. Личность существует, проявляется и формируется в деятельности и общении. Отсюда и важнейшая характеристика личности - социальный облик человека, всеми своими проявлениями связанного с жизнью окружающих его людей. С развитием теории управления в педагогическую теорию вошли ее основные понятия - субъект и объект управления. В авторитарных педагогических системах свойством субъектности однозначно наделялся педагог, а воспитаннику отводилась роль (позиция) объекта, т.е. испытывающего педагогические влияния и пассивно перестраивающего свою деятельность в соответствии с требованиями извне. Однако свойство субъектности присуще всем людям.

Субъект - это личность, для деятельности которой характерны четыре качественные характеристики: самостоятельная, предметная, совместная и творческая. Формирование личности - это процесс, который состоит из непрерывно сменяющихся стадий, качественные особенности которых зависят от конкретных обстоятельств и условий.

1. Руководство и лидерство

В предприятиях, фирмах, учреждениях, организациях или коллективах, как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни - управляют, руководят; другие - подчиняются руководству. Субъектом управления оказывается чаще всего руководитель коллектива, но может быть и комитет. Иногда субъектом управления становится и рядовой член коллектива, который является в нем неформальным лидером. В последнее время все чаще принимается идея партиципативного менеджмента, т.е. такого управления делами организации, фирмы, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации. В науке управления, психологи различают руководство и лидерство. Руководство всегда связано с властью, это феномен, производный от официальных отношений. Руководитель, как правило, назначается извне, вышестоящими инстанциями, получая от них властные полномочия, в том числе право на применение позитивных и негативных санкций. Лидер выдвигается стихийно. Любой неформальный лидер обладает личным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров % вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

Вожак - самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом.

Лидер - гораздо менее авторитетен, чем вожак, наряду с внушением и убеждением, ему часто приходится побуждать к действию личным примером (делай как я!).

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации. Лидеры есть в любом коллективе, и заслуживают особого внимания, т.к. именно они влияют на морально-психологический климат в коллективе, могут стать источником конфликтов, но именно они составляют резерв на выдвижение кадров. Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Выделяют следующие три общие черты:

-руководитель и лидер исполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы;

-руководитель и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами;

-руководитель и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены. Существует не менее трех концепций происхождения личных качеств лидера, руководителя. Согласно первой - человек от рождения с задатками лидера, ему предписано руководить людьми. Согласно второй - "теории черт", личность сама приобретает необходимый набор качеств лидера - высокий интеллект, обширные знания, здравый смысл, инициативность и т.д. Сторонники этой теории считают, что достаточно выявить все эти качества, а затем организовать воспитание истинного лидера. Две названные концепции были объединены в "синтетическую" теорию лидерства. Согласно этой теории, эффективность руководства определяется не столько личными качествами руководителями, сколько стилем его поведения по отношению к подчиненным. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности.

2. Проблемы личности руководителя

Научная картина личности руководителя чрезвычайно многообразна и нуждается в какой-то упорядоченности, организации. Попыток создания разного рода классификаций личности в психологии немало, причем они довольно противоречивы. Основываясь на исследованиях американского психолога М. Шоу, отечественный ученый Р. Ключевский в обобщенный портрет руководителя включает:

- биографические характеристики;

- способности;

- личностные черты.

Нельзя сказать, чтобы исследователи уделяли сколько-нибудь значительное внимание биографическим характеристикам руководителей, однако сведения о некоторых из них встречаются в литературе (возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя). Зарубежные ученые, исследуя возрастные особенности руководителей, выявили много интересного. Так, средний возраст президентов крупных японских компаний составляют 63,5 года, в американских же компаниях - 59 лет. Оптимальные сроки вступления в должность менеджера - от 30 до 50 лет и более. Зафиксирован солидный возраст многих крупных менеджеров. В Японии в руководстве автомобильных фирм все чаще находятся старшие по возрасту менеджеры (75 лет - самый молодой). Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляться со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Возраст - это во многом опыт. Это не только природная, но и социальная и даже социально-психологическая детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя. Конечно, было бы заблуждением думать, что только чрезвычайно зрелый возраст, а значит и опыт дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что у истоков создания крупнейших промышленных гигантов современности нередко стояли очень молодые люди.

Основателю и многолетнему шефу всемирно известной "SONY CORPORATION" Б.А. Морите, в день учреждения фирмы, было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент "OXIDENTAL PETROLIUM" А. Хаммер, заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в университете небольшую фармацевтическую фирму. Между прочим А. Хаммер продолжал успешно работать и в возрасте 88 лет. Другая биографическая характеристика - пол. Как и возраст, она подвержена сильному влиянию социальных факторов. В частности общепризнанным является то, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения (мужская и женская роли). Однако пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин-руководителей сравнительно с сильной половиной человечества. Очень важным биографическим показателем признается высокое образование руководителей. По данным японских исследователей многие руководители имеют по два диплома. (Например, экономическое или инженерное образование и диплом по социальным наукам). Такая же ситуация наблюдается сейчас и в России. И статус, и образование чрезвычайно важны как для занятия менеджерской должности, так и для успешного функционирования в ней. По данным многочисленных исследований, руководители выступают как люди, достаточно образованные и имеющие довольно высокий социально-экономический статус.

Другой блок составляющих личности руководителя - его способности. Способности руководителя делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умение и др.). Нельзя думать, что руководители сплошь высокоодаренные. Американские исследователи выявили, что наиболее эффективными руководителями оказались не те, которые имеют чрезвычайно высокие или низкие показатели интеллекта, а те, у кого они занимают промежуточное положение. Замечено, что не все те, кто отлично учится, становятся отличными руководителями. А дело заключается в абсолютной несопоставимости функций, подлежащих реализации в работе менеджера (в основном по своей направленности - практических) и в учебной деятельности студента (преимущественно теоретического толка). Отсюда и разница, в требованиях, предъявляемых разным составляющим интеллекта: уму практическому и уму теоретическому.

Специфические способности личности - это специальные знания, умения, компетентность, информированность. Эти способности чаще всего проявляются в его конкретной деятельности.

Черты личности - последний блок характеристики руководителя. К личным чертам относят: способность доминировать, уверенность в себе, эмоциональную уравновешенность, предприимчивость, независимость, стрессоустойчивость, стремление к победе, креативность, ответственность, надежность, общительность. Остановимся лишь на некоторых из этих черт.

Под способностью доминировать понимается умение руководителя влиять на подчиненных. Каждый руководитель мечтает быть неформальным лидером. Влияние формального руководителя должно находить внутренний отклик у подчиненных, если это не так, то руководитель не вправе рассчитывать на их полноценный труд. Влияние руководителя, основывающееся на средствах социального, формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием, имеющим своей опорой систему психологических, неформально-организационных связей.

Уверенность в себе - одна из наиболее важных черт руководителя. На такого руководителя подчиненные могут положиться в трудной ситуации - он поддержит, защитит, явится той "спиной", которая прикроет. Подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, и последнему, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя достаточно спокойно и уверенно. Уверенность в себе очень нужна руководителю и при контактах с другими руководителями, равного или более высокого уровня, ведения переговоров с ними. Сомнительно, чтобы колеблющийся, неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие к себе со стороны партнеров и тем более рассчитывать на какие-то формы делового сотрудничества с ними.

Такая черта как "креативность", или "способность к творческому решению задач", это не только характеристика интеллекта руководителя, но и способность поощрять творчество своих подчиненных.

Следующие две личностные характеристики эффективного руководителя - стремление к достижению цели и предприимчивость довольно близки друг к другу. Обе они важнейшие атрибуты поведения руководителя в условиях рынка. В тесной связи с ними находится стремление личности к риску, которое рассматривается западными авторами как культурная ценность.

Важной чертой руководителя является его независимость. Она предполагает наличие собственной точки зрения на возникающие проблемы, однако не исключают учета мнений своих консультантов, коллег, подчиненных. Многие руководители поощряют инакомыслие. Один из высших руководителей "SONY" А. Морита сказал своему коллеге "... если бы у Вас и меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо Вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у Вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует впасть в ошибку".

Еще две родственные личностные характеристики руководителя - ответственность и надежность в выполнении задания. Дефицит эти человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни, пожиная плоды многолетней удручающей безответственности наших руководителей разных рангов в различных сферах деятельности (экономика, экология, мораль и т.д.). Когда-то в России ответственность и надежность были визитными карточками предпринимателей. Под честное слово заключались сделки. С провинившимися просто переставали иметь дело. Но все это, увы, в прошлом.

Выше был рассмотрен ряд личностных черт, способствующих эффективности руководства. Безусловно, что с готовым набором этих черт человек не рождается. Все они представляют собой уникальный сплав, как природных особенностей человека, так и социально-исторических условий его жизни. Формированию этих черт в немалой степени могут способствовать и специальный психологический тренинг и самоконтроль личности, и главное желание руководителя самосовершенствоваться, отчетливо понимать необходимость ежедневно, ежечасно "строить" свою личность.

3. Стиль руководства

Стиль руководства - "стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя". В аналитических целях обычно различают три основных типа руководства: административный (командный), экономический (договорной) и социально-психологический. Все они имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников, подобрать такой комплекс управленческих воздействий, который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к "любым" навыкам делового общения с подчиненными, которая и называется стилем руководства. Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стиля руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено много теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Типология Курта Левина. Эта типология, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левином остается до сих пор самой популярной. В ней, ставшей уже классической, выделены три ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или анархический). Отличают эти стили многие параметры, но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления. При бесспорном достоинстве демократического стиля, авторитарный стиль еще не следует списать в архив. Почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено, они дают примерно одинаковые показатели продуктивности, как это ни странно. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов (условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д.). Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства. Авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий:

а) того требует производственная ситуация;

б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

И тоталитарный и демократический стили руководства имеют свои плюсы и минусы, и руководителям необходимо проявлять определенную гибкость, чтобы в зависимости от ситуации в коллективе использовать соответствующие стили. Но вопрос заключается еще и в другом: в уяснении, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стилевого поведения. Однако ни тоталитарного, ни демократического стиля руководства в чистом виде, как правило, не существует. Тип руководства, в большинстве случаев, содержит черты и того и другого. Любой реальный стиль конкретного руководителя - это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации. Выбор оптимального стиля руководства - задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: "будить" инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе - преимущественно административными, (т.е. авторитарными). Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов, (выбираем, что в данный момент для группы важнее - укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления. Разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континиума. (т.е. непрерывной последовательности этих стилей), с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов У.Р. Лайкерта, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континиуме:

а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

В настоящее время разработаны принципиально новые модели стилей руководства.

Ситуационные модели. В основу их были положен характер сложившейся ситуации, а не поведение руководителя.

Одна из них - модель Херси и Бланчорди. В ней учитывается один из ведущих ситуационных факторов - "зрелость исполнителя" и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.

Другую модель того же ситуационного типа разработал американский специалист в области социальной и управленческой психологии Фред Фидлер. Он учитывает три ситуационных фактора:

- взаимоотношения руководителя с подчиненным;

- привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

- должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирование их активности и т.д.).

Согласно этой модели эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам). Общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: в крайних ситуациях, т.е. с высоким или низким ситуационным контролем эффективен авторитарный тип руководства, в случаях же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

Другой стилевой вариант современного эффективного руководства - соучаствующее (или партиципативное руководство) управление. Этому типу руководства можно приписать следующие черты:

- регулярные совещания руководителя с подчиненными;

- открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

- делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

- участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

- создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Соучаствующий стиль руководства, как и все другие, может быть эффективен лишь при определенных благоприятных условиях. Этих условий должно быть больше, чем для традиционных стилей. При использовании этого стиля должны быть учтены, по крайней мере, три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Этот стиль следует развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и т.п. Задачи же, для которых оправдано применение этого стиля, должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться со всем этим может лишь опытный авторитетный руководитель, склонный к коллегиальным методам в работе. "Соучаствующий стиль" может показать себя лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

4. Авторитет руководителя

Существует три формы авторитета руководителя: моральный, функциональный и формальный. Остановимся сначала на служебной, официальной стороне.

Формальный (или служебный, должностной) авторитет обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает занимаемый им пост. Понятно, что возможности в этом отношении руководителей разных рангов в разных организациях весьма различны, а диапазон их проявления довольно широк. Специалисты в области управления считают, что должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% отдачи работника. 100 % отдачу от работника руководитель может получить, лишь дополнительно опираясь на свой психологический авторитет, который состоит из морального и функционального авторитета.

Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности.

Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, разнообразные деловые его качества, отношение к своей профессиональной деятельности. Научными исследованиями выявлено, что наиболее существенна роль лидера в профессиональной сфере деятельности, или функционального авторитета руководителя. Профессионально несостоятельный руководитель, даже если он исключительно высокоморальный человек, вряд ли важен для коллектива. К тому же следует иметь в виду, что профессиональная несостоятельность работника нередко вызывает, в качестве компенсаторной, агрессивную реакцию с его стороны в отношении окружающих людей. Конечно, это скажется на моральном авторитете такого человека. Психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы, но и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных проявлений в руководимом им коллективе, один из психологических показателей его управленческой эффективности.

5. Психологические проблемы руководства

Управленческий процесс традиционно расчленяется на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

- стратегическая (планирование);

- администраторская (организация);

- коммуникативно-регулирующая;

- мотивационная;

- контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше, но берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.

1. Стратегическая функция

Главной функцией руководителя принято считать стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации.

Даже если руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления, успешное выполнение им стратегической функции упирается, как правило, в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

а) проблемы принятия решений (единолично - коллективно);

б) проблема ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, "текучка заедает");

в) проблема инновационной активности.

Принятие решений - центральный момент управления. Изучает процесс принятия решений - теория принятия решений. Эта наука рассматривает процессы управления сложными системами различной природы. Место теории решений в системе наук определить довольно трудно. Возникла она под давлением экономических и политических потребностей, но сегодня ее уже нельзя вписать только в экономическую или только политическую науку. Становление теории принятия решений неотделимо от развития компьютерной техники, формирования таких научных направлений, как исследование операций, системный анализ, создание искусственного интеллекта. Теория принятия решений активно использует методы философии, математики, психологии, информатики.

В литературе можно встретить различные трактовки "решение". Решение понимается, как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Решение как процесс характеризуется тем, что этот процесс осуществляется в несколько этапов: подготовка, принятие и реализация решения. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию. Выделяя существенные черты понятия "решение", его можно определить как процесс и результат выбора цели и способа ее достижения. Принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. Принятие решения - психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех "за" и "против". Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив, а недостаток, в том, что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. Рациональное решение, в отличие от предыдущего не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.

Диагностика проблем предполагает осознание и установление симптомов ситуации (низкая прибыль, большие издержки производства и т.д.). На этой стадии проблема формируется в общем виде. Далее руководитель определяет суть ограничений, зависящих как от него, так и от конкретной ситуации. Вырабатываются критерии принятия решений, экономичность, надежность, дизайн и т.п. На последующих этапах выдвигаются альтернативные решения, дается их оценка и делается выбор. Суть каждого принимаемого решения состоит в выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям. Переход к хозяйствованию в условиях рынка требует переосмысления личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений, конкретных формулировок целей и задач организации в виде результата и его показателей; прогнозирования последствий риска, системного подхода к выработке решения и т.д. Какое решение лучше - коллективное или единоличное? Ответить сложно. Все зависит от ситуации, но надо помнить об общих принципах: коллективные решения надежнее индивидуальных (поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия неустранимы); в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества; групповые решения, позволяют участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением; групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений. Но коллективные решения требуют больше времени для их принятия, оказываются более рискованными. Если руководитель или лидер группы намного компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны, то коллективный способ принятия решений не имеет смысла.

Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительнее окажется как раз единоличное решение руководителя: например, в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности, по крайней мере, на стадии подготовки принимаемых решений. О высвобождении времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности, резервирование времени на непредвиденные дела и т.д. Но есть еще одно средство - делегирование полномочий. Суть его в том, что руководителю не надо делать ту работу, с которой справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастает самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако, этому приему часто сопротивляются и руководители и подчиненные. Развитие, инновации, прогресс - замечательные в сущности явления, но как только перемены доходят до каждого из нас конкретно, тут находится много причин, по которым мы им сопротивляемся. Основными из которых являются: экономические (боязнь безработицы, сокращения заработка и т.п.), личностные (восприятие критики современных методов работы как личной обиды, боязнь усиления специализации, нежелание расходовать силы на обучение и т.п.) и социальные (нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе, стремление сохранить привычные связи и т.п.). Перечень антиинновационных факторов человеческого поведения очень велик и руководителю надо хорошо знать его, чтобы с ним успешно бороться.

2. Администраторская функция

Она включает себя чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. Наказания конфликтогенны, снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие, порождают страх совершения ошибок, не способствуют устойчивому росту производительности, плохо обучают, т.к. человек в этом случае учится только избегать наказания, а не формировать правильное поведение. Общее правило, выведенное многочисленными исследователями, состоит в том, что "положительные подкрепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем "отрицательные", но использование их также требует соблюдения определенных правил. Очевидно, что чем больше руководитель награждает подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям.

3. Коммуникативно-регулирующая функция

Известно, что эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых важных среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. сами собой эти отношения возникают редко, их надо строить, т.е. прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы отношения развивались в нужном направлении. Однако, нередко прилагая даже немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненным. Они "не понимают" друг друга. Проблема этого взаимоотношения частот лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. Чем "дальше" руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, в оценке как качеств людей, так и их действий. Одной из таких возможных психологических ошибок - феномен "визуальной атрибуции" (приписывание причин). Суть его в том, что при оценке поступков людей, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение. В большинстве случаев информации для выявления причин мало, потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их интересующим персонам. Такая "казуальная" схема чревата многочисленными ошибками. Сходны по механизму действия атрибутные ошибки "защитного" толка: успех мы приписываем себе в заслугу, а неуспех списываем на обстоятельства, когда же речь идет о других людях, то успех приписываем обстоятельствам, неуспех - неудачи - взваливаем на личностные особенности человека. Существуют и другие ошибки, связанные с переоценкой личностных факторов и недооценкой ситуационных. Например, ошибка "ложного согласия", в случае которой нормальной признается такая оценка, которая совпадает с мнением руководителя. Даже при полном единодушии в коллективе, руководителю стоит задуматься, не является ли это единодушие следствием боязни испортить отношения с начальством, а не деловых отношений.

Могут возникать ошибки из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины, наиболее простые, легкие, которые всегда под рукой. Психологические ошибки при восприятии и оценке подчиненных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиагностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Любого руководителя буквально на каждом шагу подстерегают психологические опасности, но бояться их не надо, надо о них знать, чтобы время от времени корректировать свои отношения с подчиненными. Вообще надо стараться как можно чаще общаться с подчиненными, даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, сказывается положительно.

4. Мотивационная функция

Одна из главных задач любого руководителя - мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. В основе человеческого поведения, как известно, лежат многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Маслоу. Более поздние психологические теории мотивации сменили акцент с анализа структуры потребностей и мотивации на сам механизм их действия, за что и получили название процессуальных. Одна из таких теорий "теория ожидания" выделяет три фактора, влияющих на мотивацию, и, следовательно, на результаты труда: ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение; ожидаемая ценность награждения. Если значение этих факторов невелико, то мотивация будет слабой. Поэтому "теория ожидания" предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждением. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция

Контроль может выступать мощным рычагом эффективности управленческого процесса. А для этого необходимо знать, как должен осуществляться контроль, в каком соотношении он находится с другими этапами управленческого цикла, каков его действительный психологический смысл: ведь итоговая точка его приложения - люди. Проблемы с осуществлением этой функции порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично отойти, если соблюдать следующие требования: контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым, экономичным. контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Заключение

Наука доказывает, а жизнь подтверждает, что успех любого дела зависит не только от качества производимого товара или услуг, но и от качества жизни людей, от самих людей, обеспечивающих этот результат, и наконец, от атмосферы, в которой приходится трудиться коллективу. Все эти обстоятельства в первую очередь зависят от руководителя, его интеллекта, его знания и понимания природы человеческой психики, знания основных психологических функций, понимания значения воли, эмоций, потребностей и мотивов, а также бессознательных механизмов в поведении человека, умения дать психологическую характеристику личности, ее темперамента, умения осуществлять социально-психологическое регулирование в трудовых коллективах. Чтобы активизировать мотивацию персонала, организационные структуры опираются на систему стимулов, использование которых предполагает знание основных человеческих потребностей. Их иерархичность во многом определяет специфику действия стимулирующих средств.

Однако руководитель не только стимулирует своих подчиненных, но и поддерживает высокий уровень собственной трудовой и жизненной мотивации. Эффективность и комфортность делового общения в группе зависит в огромной степени от стиля руководства. То, что удобно и привычно руководству, не всегда является таковым для его подчиненных. Вот здесь-то на стыке взаимных требований и ожиданий возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства - задача нелегкая, но вполне разрешимая с точки зрения социальной и управленческой психологии.