Прийняття рішень як психологічний процес

32

Приватний навчальний заклад

Інститут ділового адміністрування

Кафедра менеджменту та маркетингу

Контрольна робота

з дисципліни

«Психологія управління»

Варіант 13

Виконала: студентка

гр.ЗМО-04 (5 курс)

_

Перевірив: ст.викладач

Мала І.Б.

Оцінка___________________

Підпис викладача_________

Кривий Ріг

2009

Зміст

1. Прийняття рішень як психологічний процес, роль суб'єктивної складової

2. Визначення групи. Види груп, цілі їх діяльності

3. Публічний виступ в управлінській діяльності

Терміни:

13. Когнітивна регуляція поведінки

43. Психологічний контакт

73. Психологічні помилки

53. Неформальна структура організації

83. Метод синектики

33. Експерт

Практична робота: 1,2,3

1. Прийняття рішень як психологічний процес, роль суб'єктивної складової

Прийняття рішень є завершальною фазою планування і психологічно найскладнішою процедурою, найголовнішим оцінювальним критерієм здібностей, умінь і навичок керівника. Незалежно від схеми управлінської діяльності, ступеня її деталізації, домінування конкретних стадій управління центральною ланкою є прийняття рішень. Від їх зумовленості значною мірою залежать результати діяльності організації.

Прийняття управлінського рішення -- вольовий акт формування послідовності дій, результатом яких є досягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.

Участь співробітників у плануванні та прийнятті рішення є надзвичайно важливим мотивуючим чинником. Мотивація виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим активніше безпосередні учасники їх виконання задіяні до процесу прийняття.

Прийняття управлінського рішення здійснюється в умовах двох видів відносин:

1) керівництво -- підлеглість (керівник приймає рішення одноосібно);

2) партнерство (рішення приймають колегіально, творчою групою спеціалістів, експертів тощо).

Це спричинило дві форми прийняття управлінських рішень: індивідуальну (одноосібну) та групову (колегіальну), кожна з яких має свої переваги і недоліки. Вибір їх залежить від особливостей управлінської ситуації. У розв'язанні, наприклад, процедурних проблем, безпосередньо пов'язаних з процесом виробництва, цілком достатньо індивідуальних рішень. Складні управлінські проблеми, ситуації з багатьма невідомими, що містять соціальні, психологічні, соціально-психологічні, моральні аспекти, в яких задіяний людський чинник, вимагають комплексного розгляду.

За відносин “керівництво-підлеглість” прийняття управлінського рішення значною мірою буде детерміноване спонуками, стимулами, котрі визначають поведінку керівника. Здебільшого мотиваційними впливами, що виходять від керівника, є намагання показати свою професійну перевагу над підлеглими, реалізація особисто значущих суб'єктивних цілей, прагнення до влади. Мотиви поведінки підлеглих, які беруть участь у прийнятті рішення, полягають у готовності поступитися керівнику, намаганні не показати своєї професійної некомпетентності, уникнути зауважень на свою адресу. У групі з партнерськими відносинами підкорення немає. За таких умов кожний спеціаліст намагається реалізувати свої інтелектуальні можливості. Інколи учасники групової дискусії подають свою думку як єдино правильну, що не потребує обговорення. Це один із можливих випадків відокремлення під час дискусії, яке умовно називають “діалогом глухих”. Керуючи груповою дискусією, керівник може впливати на підлеглих, вдаючись як до безпосереднього впливу на них, так і до впливу через групу. Вплив керівника на групу тим сильніший, чим більше він вважає себе причетним до неї.

Групове прийняття управлінського рішення має такі переваги над індивідуальним:

-- у групі легше долати стереотипи мислення;

-- комплексний пошук рішення дає змогу розглянути більше альтернатив;

-- у груповому рішенні задіяне більший обсяг знань та інформації, що підвищує вірогідність знаходження оптимального або наближеного до нього способу розв'язання управлінського завдання;

-- групове рішення адекватніше відображає суть розв'язуваної проблеми;

-- єдність думок, яка є наслідком вироблення управлінського рішення, позитивно мотивує ефективну трудову діяльність кожного працівника і групи загалом. Тобто спрацьовує соціально-психологічний феномен “групова нормалізація”, що виникає внаслідок групової дискусії, коли протилежні погляди і навіть екстремальні позиції формуються в єдину думку;

-- групове рішення психологічно легше сприймається, що впливає на його поширення та виконання.

До недоліків групового прийняття управлінського рішення зараховують:

-- блокування рішення. Виникає, коли точки зору не зближуються, а віддаляються. В такому разі проявляється соціально-психологічний феномен “групова поляризація” . Він є результатом групової дискусії, під час якої різні погляди думки оформлюються у дві протилежні позиції, що виключають будь-які компроміси. Діапазон групової поляризації тим більший, чим більше зміщені первинні переваги осіб групи від середніх значень. Протилежні думки породжують нервово-психічні напруження, конфлікти, які негативно впливають на особистості і групу в цілому;

-- прийняття компромісного рішення, яке не завжди відіграє позитивну роль.

В одному випадку компроміс долає протистояння різних позицій і підходів, а в іншому через невдачу прийняття оптимального рішення має рішення, яке задовольняє більшу частину групи. Такий компроміс є неефективною формою прийняття управлінського рішення, адже він нехтує реальним станом справ;

-- розроблення й ухвалення групового управлінського рішення, на відміну від індивідуального, може забрати значно більше часу;

-- у процесі групового ухвалення рішень можливі примус, тиск однієї сторони на іншу з метою нав'язати власне рішення;

-- можливість прийняття неоптимального з погляду результату рішення, за яке виступали найактивніші, але не найкомпетентніші учасники групи;

-- можливість передчасного ухвалення управлінського рішення, нечіткого визначення відповідальності;

-- висока ймовірність незадоволеності і напруги учасників дискусії, кожен з яких прагне, щоб була прийнята його точка зору. Це є наслідком різних мотивацій (установок, інтересів, бажань тощо).

Будь-яке управлінське рішення зводиться до вибору конкретного варіанта з можливих альтернатив, що є складним психологічним процесом.

У процесі розроблення та прийняття управлінського рішення діяльність керівника охоплює такі етапи:

1. З'ясування, усвідомлення, формування проблеми. З'ясувати проблему -- означає наполовину її розв'язати. Для цього необхідно зібрати, систематизувати, проаналізувати значну кількість інформації. Високою є ймовірність користування необ'єктивною, свідомо перекрученою інформацією, що може бути зумовлено психологічними чинниками (особистісні особливості, мотиваційні утворення тощо). Крім того, зосередження уваги на проблемі викликає у співробітників нервово-психічну напругу, породжує стреси, психологічні бар'єри, які також спричинюють викривлення інформації, суб'єктивне її сприймання. Тому якість рішення безпосередньо залежить від поінформованості суб'єкта, який це рішення приймає, а рівень поінформованості є запорукою надійних довгострокових прогнозів. Ефективне рішення можливе за умови використання представленої кількісно-якісним описом вичерпної та повноцінної інформації, а масштаб завдання має бути не вищим середнього. Використання неповної, нечітко сформульованої інформації має своїм наслідком неефективне рішення.

Отже, вичерпність, достовірність, належна структурованість інформації є важливою передумовою прийняття ефективного управлінського рішення.

2. Вибір лінії поведінки, формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішення. Вибір лінії поведінки пов'язаний із:

-- визначенням особистих можливостей у розв'язанні проблеми;

-- вольовим актом, спрямованим на вияв активності;

-- пошуковою діяльністю у задоволенні потреби прийняття рішення.

До обмежень у прийнятті рішень відносять неадекватність засобів, нестачу кадрового потенціалу, відсталість технології, відсутність сировини, закони тощо.

3. Всебічний розгляд альтернатив. Етап виявлення, порівняння та відбору альтернативних рішень є особливо складним. Передусім дуже важко визначити цінність кожної альтернативи. Різноманітність їх викликає в учасників дискусії плутанину. Як свідчать дослідження, керівник, який орієнтується на ґрунтовний аналіз проблеми, розглядає далеко не всі з можливих альтернатив. Здебільшого він надає перевагу альтернативі, яка відповідає певному стандарту (системі критеріїв).

4. Остаточний вибір варіанта адекватного цілям діяльності організації. Прийняття рішення пов'язане з вибором однієї з можливих альтернатив. Під час підготовки до нього кількість можливих рішень зменшується аж до останнього варіанта, який і стає рішенням. Управлінська теорія й практика пропонує кілька варіантів вибору:

-- впевнений вибір. Він, як правило, не ускладнюється невизначеністю, дефіцитом інформації, цілком залежить від особистості, що приймає рішення;

-- невпевнений вибір. Тут усе залежить як від рішення, так і від чинників, про які відомо лише частково. Вибору передує пошук відповідей на питання, пов'язані з невідомими чинниками. Така ситуація найчастіше виникає під час прийняття оперативних рішень;

-- визначена ситуація вибору. Свідченням її є заздалегідь підготовлений перелік альтернативних дій і можливих результатів внаслідок кожної дії (наприклад, службові інструкції на випадок стихійних нещасних випадків). Інколи перелік альтернативних дій роблять спонтанно, що свідчить про неабиякий досвід учасників дискусії;

-- невизначена ситуація вибору. Виникає за відсутності переліку альтернативних дій і можливих їх наслідків, що ставить суб'єкта рішення у складне становище. Виходом із такої ситуації може бути глибокий аналіз дії можливих чинників та їх наслідків, моделювання ситуації вибору;

-- статистична ситуація вибору. Під час прийняття рішення беруть до уваги, що в певних часових межах стан системи майже не змінюється;

-- динамічна ситуація вибору. За таких умов для прийняття рішення необхідна додаткова інформація про стан системи.

У ситуаціях невпевненого, невизначеного вибору, а також у динамічній ситуації важливу роль відіграють досвід, управлінські знання керівника, особливості самих ситуацій. У невизначеній і динамічній ситуаціях вибору неабияке значення має і схильність керівника до ризику.

У процесі пошуку необхідного варіанта одна альтернатива може змінювати іншу, а послідовність цієї зміни також впливає на результат вибору і прийняття рішення. У зв'язку з цим психологи радять пам'ятати, що вибір альтернативи являє собою взаємодію зовнішніх і внутрішніх чинників. Зовнішні чинники (детермінанти) -- це умови виробничого й соціального середовища (характер завдання, кількість і якість інформації, рівень технічної оснащеності, досвідченість персоналу тощо). Вони є багатогранними, однак інколи зумовлюють стереотипність, шаблонність у прийнятті рішення. Внутрішні чинники представлені індивідуально-психологічними особливостями особистості керівника, його психологічними установками, домінуючими психологічними станами, віком, освітою, соціальним досвідом тощо. Сукупність внутрішніх чинників у прийнятті управлінського рішення називається “особистісним профілем рішення”. На підставі цього можна стверджувати, що особистісний профіль керівника трансформується в особистісний профіль рішення.

5. Прийняття рішення та організація його виконання. Вагомою складовою процесу прийняття управлінського рішення є зворотний зв'язок, який виявляє себе після того, як рішення почало діяти. Часто він є оцінкою можливих наслідків прийнятого рішення. Основним критерієм ефективності в такому разі є два параметри: якість рішення та сприйняття (реакція) рішення його виконавцями. Якість рішення оцінюють за такими показниками: вибір найкращої альтернативи із тих, що пропонує конкретна управлінська ситуація; урахування інтелектуальних, індивідуальних, психологічних, професійних та інших можливостей виконавців.

6. Формулювання, аналіз, апробація робочого варіанта (робочої гіпотези) рішення. Підготовка рішення може бути тривалою і не лише тому, що обсяг робіт у цей період є надзвичайно великим, а й у зв'язку з пошуком компромісів, урахуванням різних інтересів, створенням системи стимулів. Проект рішення підлягає утвердженню, якому передує групове обговорення, що дає змогу усунути неточності й суперечності, остаточно з'ясувати позиції та інтереси, чіткіше сформулювати вимоги, аргументувати вибір остаточного варіанта рішення.

У практиці управління не кожне управлінське рішення приводить до очікуваних результатів. Це трапляється через помилки, допущені у процесі підготовки рішень, та ігнорування особливостей взаємодії людей у групі. Такі помилки, розходження в думках тощо спричинюють групову деформацію рішень. Тому, приймаючи рішення, необхідно враховувати такі особливості групового мислення:

-- конформізм мислення (окремі особи групи піддаються впливу інших);

-- захисні тенденції (індивіди намагаються захистити себе та своє “Я” від впливу інших);

-- тенденційний підбір фактів (стійкі установки, стереотипи мислення);

-- надмірний скептицизм (намагання досягнути вищих результатів).

При прийнятті управлінського рішення на його результат може впливати “збільшення рівня ризику”. Управлінська практика засвідчує, що багато людей, які приймають рішення, так чи інакше ризикують. Рівень ризику в них суттєво вищий, ніж в інших людей, які діють за таких самих обставин. Причиною цього є підсвідомі тенденції поведінки, які виявляються в не усвідомленні людьми свого прагнення до ризику. Потяг до ризику під час прийняття управлінських рішень зумовлюють такі чинники:

-- розподіл відповідальності, що зменшує страх перед можливою помилкою;

-- ціна ризику (якщо ризик має позитивну цінність у соціокультурному середовищі, то люди прагнуть до нього, якщо ж навпаки, то і цінність ризику зменшується), який у сучасному суспільстві сприймають позитивно.

Прийняття управлінських рішень нерідко супроводжується типовими помилками, найхарактернішими з яких є:

-- зумовленість рішення емоціями, імпульсивністю;

-- розгляд лише позитивних варіантів, неврахування розумного ризику;

-- надання переваги при прийнятті рішення бажанням, припущенням, а не достовірній інформації;

-- поспішність, зумовлена дефіцитом часу;

-- неправильне витлумачення фактів тощо.

Приймаючи рішення, керівники повинні враховувати його роль у життєдіяльності організації і вимоги до рішень:

1. Наукова обґрунтованість. Йдеться про врахування об'єктивних економічних та інших законів при прийнятті рішень, орієнтацію на нормативні матеріали.

2. Директивність. Управлінське рішення передбачає обов'язковість виконання та єдиноначальність.

3. Своєчасність. Актуальність рішення різко знижується, якщо проблема у зв'язку із зволіканням уже не піддається розв'язанню.

4. Адресність. Кожне рішення повинне мати чітко визначеного одного чи кількох виконавців.

5. Конкретність. Становлення чітких, конкретних термінів виконання.

6. Необхідна повнота. Управлінське рішення повинно вказувати певну ціль, передбачати основні шляхи й засоби її досягнення, порядок взаємодії, контроль за виконанням.

В управлінській практиці розрізняють програмовані та непрограмовані рішення. Програмовані рішення базуються на заведеному порядку, послідовних кроках, ухвалюються за типових обставин. Можливість альтернатив при цьому обмежена, а саме рішення має узгоджуватися з напрямом розвитку організації. Незапрограмовані рішення здебільшого приймають у невизначених, неструктурованих ситуаціях за нестачі інформації, несформульованості цілей або завдань. Тому вибір засобів подолання проблем, на які спрямоване рішення, може бути великим і неоднозначним.

Прийняття управлінського рішення -- це складний психологічний процес, під час якого не завжди спрацьовує логіка або інтуїція. В ньому переплітаються соціальні установки, особистісні характеристики, інтуїція, емоції тощо. Тому за особливістю інтелектуальних процедур, які визначають цей процес, виділяють інтуїтивні та раціональні рішення. Інтуїтивні рішення постають як вибір, зроблений тільки на підставі відчуттів. Психологи стверджують, що більшість управлінських рішень керівники приймають саме інтуїтивно. Раціональні рішення базуються на судженнях, знаннях, попередньому досвіді, коли керівник обирає рішення, що раніше зарекомендувало себе як вдале. Однак у ситуаціях, в яких задіяний людський чинник, орієнтуватися лише на судження недостатньо, оскільки можна не помітити нової альтернативи.

Більшість управлінських рішень приймає група. Процедура колективного прийняття управлінського рішення безпосередньо пов'язана із стилем керівництва. Авторитарний стиль проявляється в тому, що керівник у процесі прийняття управлінського рішення керується власними ідеями, досвідом, оцінками, планами, адаптує думки колег до своєї індивідуальної концепції аналізу проблеми, особисто намагається визначити засоби її вирішення. Не можна вважати оптимальним і ліберальний стиль керівника, оскільки за таких умов ініціативу у прийнятті рішення перебирає на себе неформальний лідер. За групової форми прийняття управлінського рішення найоптимальнішим є демократичний стиль керівництва, який відкриває простір для вияву ініціативи, здібностей, особистісних якостей усіх учасників групи.

Стиль керівництва зумовлює стиль взаємодії з посадовими особами, причетними до прийняття рішення, який може мати такі вияви:

1. Абсолютна перевага керівника над учасниками прийняття рішення. За таких умов відбувається одноосібне прийняття рішення, а посадові особи погоджуються з позицією, думкою керівника.

2. Сильна перевага керівника. Керівник вислуховує думки посадових осіб, оцінює їх і пристосовує до своєї точки зору.

3. Оптимальна активність керівника при взаємодії з неформальним лідером. Керівник на певний час дає змогу учасникам обговорення проблеми аргументувати свій погляд, що сприяє уникненню конфліктів.

4. Конфліктна взаємодія керівника з неформальним лідером. За таких обставин підлеглі намагаються втручатися в обговорення проблеми, а виразником думки групи стає неформальний лідер, який прагне нав'язати свою точку зору з приводу рішення. Така ситуація можлива за ліберального стилю керівництва.

Прийняття в умовах групи ефективних управлінських рішень у психологічному аспекті передбачає дотримання певних принципів:

1. Принцип одноголосності. Передбачає реальну, якій властиве творче обговорення проблеми, та уявну одностайність, коли учасники прийняття рішення внутрішньо не погоджуються з думкою керівника, але формально приймають її. Шкідливість формальної одноголосності полягає в тому, що учасники обговорення проблеми залишають при собі власні думки, пропозиції, замовчують їх. Це призводить до втрати інтересу суб'єктів управління до критики і самокритики, а відповідно руйнує засади колегіальності в роботі.

2. Принцип більшості. Використання його доцільне, коли дискутують дві або більше неформальних груп. Це робить необхідним голосування, за якого можливі розподіл голосів на рівні частини, перевага більшості голосів і абсолютна більшість голосів. Найприйнятнішою вважають абсолютну більшість голосів.

3. Принцип мінімізації розбіжностей. Актуальний він у ситуаціях, коли за активної участі в обговоренні проблеми всіх учасників групи природно й оптимально домінує думка керівника (лідера). Дискусія в такому разі є основним методом мінімізації суперечностей між особами групи.

4. Принцип погодження. Пов'язаний із з'ясуванням та узгодженням думок усіх належних до групи осіб у процесі підготовки рішення.

За індивідуальної форми прийняття управлінських рішень керівник, який дбає про їх ефективність, обов'язково зважатиме на такі рекомендації:

-- перш ніж вникати в деталі проблеми, потрібно її уявити в цілому;

-- перед прийняттям рішення необхідно розглянути всі можливі варіанти;

-- готуючи рішення, доцільно перевіряти його різноманітними сумнівами;

-- навіть за мінімальних шансів на успіх слід намагатися розглянути проблему з різних поглядів;

-- глибшому усвідомленню суті проблеми сприяє моделювання ситуації, вивчення ситуації-аналога;

-- під час вироблення рішення необхідно поставити якомога більше запитань;

-- не варто задовольнятися першим рішенням, що прийде на думку;

-- перед прийняттям остаточного рішення доцільно обговорити проблему з компетентними, досвідченими людьми;

-- не слід нехтувати своїми почуттями, переживаннями, емоціями, інтуїцією;

-- важливо мати на увазі, що кожна людина по-своєму бачить життя та різноманітні його проблеми.

Чим складніша та відповідальніша ситуація, в якій відбувається прийняття управлінського рішення, тим яскравіше виявляється особистий профіль керівника. Особливо яскравий він в екстремальних ситуаціях. Істинні психологічні якості особистості (індивідуальні особливості, досвід) виявляються під час прийняття відповідальних рішень за умов дефіциту часу, реальних загроз, високих ризиків тощо. Наприклад, у звичайних умовах тип нервової системи не надто впливає на стиль ефективності роботи керівника. В екстремальних умовах особи із слабким типом нервової системи часто помиляються, рішення їм даються важко. Компенсаторним чинником для них можуть стати досвід та управлінські навички. Особи із сильним типом нервової системи у нетрадиційних, складних ситуаціях діють зібрано, відчуваючи навіть певне емоційне піднесення. Найчастіше індивідуальні особливості керівника помітні на етапі висунення гіпотез, альтернатив (“А”) і на етапі контролю за ними (“К”). Залежно від їх співвідношення психологія управління розрізняє типи рішень (В. Зазикін, А. Чернишев):

1. Імпульсивні рішення. У цьому разі процеси побудови гіпотез суттєво переважають над їх контролем (“А” значно переважає “К”).

2. Рішення з ризиком. Вони є наслідком деякого переважання гіпотез над їх контролем (“А” більше за “К”).

3. Врівноважені рішення. Кількість гіпотез є такою, як і кількість їх перевірок (“А” дорівнює “К”).

4. Обережні рішення. Кількість гіпотез помітно поступається контролю над ними (“А” менше від “К”).

5. Інертні рішення. Кількість перевірок і контрольних функцій значно переважає кількість висунутих гіпотез (“А” значно менше “К”).

Прийняття та ефективність рішень залежить від емоційних чинників. Емоції певною мірою компенсують невизначеність ситуації, посилюють установку на вибір стійкої стратегії. Проте надлишок емоцій спричинює імпульсивність у прийнятті рішення.

Залежність ефективності управлінських рішень від психологічних якостей керівника. Управлінська діяльність, поєднуючи в собі різноманітні об'єктивні та суб'єктивні чинники, значною мірою залежить від культури, якої дотримуються головні суб'єкти управлінської практики. Навіть у типовій ситуації управлінці однакової кваліфікації діятимуть залежно від бачення ситуації, уподобань, досвіду, передумовою яких є і психологічні особливості особистостей кожного з них. Не менш значущою при цьому є мотивація. Чим вона сильніша, тим продуктивніший процес прийняття рішення. Багато керівників у процесі прийняття рішення орієнтуються на зовнішні або внутрішні чинники (“зовнішня” та “внутрішня” стратегії). Керівники з внутрішньою стратегією вважають, що якість і ефективність управлінських рішень залежить від їх компетентності, досвіду, знань, уміння працювати з людьми. Керівники із зовнішньою стратегією пояснюють свої успіхи й невдачі об'єктивними обставинами, на які вони не можуть істотно впливати, а тільки враховують їх особливості. Вони працюють менш ефективно, ніж керівники із внутрішньою стратегією, оскільки їм не вистачає ініціативності й активності, конструктивних дій в екстремальних ситуаціях, гнучкості, стійкості до тиску “зверху” і “знизу”, вміння визначати відповідальних за проблему, координувати роботу групи, вдало використовувати інформацію тощо. Прийняття управлінського рішення є творчим процесом. Налаштування керівника на творчу управлінську діяльність є запорукою кваліфікованого розв'язання проблеми, конструктивних дій у нестандартних ситуаціях, вибору найоптимальніших із альтернатив. Здатністю до творчості наділена кожна особистість, хоч не в усіх вона належно розвинута, викристалізувалася як здібності, без яких неможливі новоутворення в пізнавальній діяльності, створення суб'єктивно нового продукту. Це ослаблює конструктивну силу інтуїції, приземлює думку, унеможливлює стан натхнення. Творча людина, як правило, завжди виявляє інтерес, який переростає в інтерес-збудження, нетворча -- недовіру, підозру і навіть ворожість.

Отже, на процес прийняття управлінських рішень впливають як зовнішні, так і внутрішні чинники. Злагодженість дій керівника і підлеглих, їх спрямованість на визначення шляхів та засобів реалізації планів сприяє досягненню поставлених цілей.

2. Визначення групи. Види груп, цілі їх діяльності

Група - це сукупність людей, які виділяються із соціуму завдяки наявності певних ознак (спільна професія, уподобання, погляди).

Загальноприйнятою є класифікація груп за статусом:

* формальні;

* неформальні.

Формальна - група, що має склад, зафіксований у офіційних документах (бригада, екіпаж, відділ). Неформальною є група людей, що об'єднуються за уподобаннями, нормами поведінки, інтересами. Типовий приклад: музичні та спортивні фани, дворові підліткові компанії.

За характером взаємодії розрізняють групи:

* контактні;

* умовні.

В контактних (реальних) групах взаємодія відбувається безпосередньо між членами групи. В умовних групах взаємодія між членами групи відбувається опосередковано (через газети, листи, виступи на радіо та телебаченні).

У середині кожної формальної організації існують формальні та неформальні колективи. Останні створюються стихійно. Існує складне переплетіння формальних та неформальних груп, що сильно впливає на якість та ефективність діяльності.

За визначенням американського економіста Марвіна Шоу, група - це дві й більше осіб, які взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей і одночасно перебуває під впливом інших осіб. Організація будь-якого розміру складається з кількох груп.
Групи створені за бажанням керівника організації, називаються формальними. Вони виникають при:

- горизонтальному розподілі праці (виникненні підрозділів);

- вертикальному поділі праці (виникнення рівнів управління).

Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань та досягнення конкретних цілей. У будь-якій організації існує три типи формальних груп:

* групи керівників;

* цільові виробничі групи;

* комітети.

Прикладам груп керівників можуть бути: керівники компанії і віце-президенти; директор заводу та його заступники; та ін.

Цільові виробничі групи складаються з осіб, які виконують одне завдання.

Вони мають певну самостійність, планують самі свою роботу. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, постачальників та ін.

Комітет - це група, якій організація делегує свої повноваження для виконання конкретного завдання. До комітетів відносяться ради, збори, комісії, команди тощо.

Можливі випадки виникнення і неформальних комітетів, наприклад страйкового. Тоді менеджер повинен застосовувати “правила гри”, характерні для неформальних груп. Ефективною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Формальні групи повинні працювати як єдиний налагоджений механізм. Чим краще керівник володіє методами управління групами і факторами дії на них, тим сильніше він впливає на окрему особу, і на результати діяльності організації.

Особливу увагу менеджер повинен приділяти неформальним групам, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, взаємно проникати в інші групи та сильно впливати на управління.

Для вивчення природи неформальних організацій група американських дослідників провела ряд експериментів на заводі Хоторна. Цей експеримент привів до таких висновків:

- важливими у менеджменті є фактори поведінки;

- сильний вплив на результати діяльності організації мають стосунки підлеглих з керівниками;

- важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;

- соціальні та психологічні фактори впливають сильніше на продуктивність праці при достатньо добре організованій роботі, ніж фізичні;

- будь-яка організація є також соціальною системою.

Неформальні організації мають багато спільного з формальними :

- керуються лідерами з метою виконання певних завдань на основі конкретної ієрархії;

- використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);

- застосовують певну систему винагород, санкцій;

- структура формальних організацій створюється свідомо, а неформальні - в результаті соціальної взаємодії;

- формальна організація виникає переважно за рішенням керівництва, а неформальна - в результаті виникнення зацікавленості, симпатії тощо.

Основні характеристики неформальних груп:

- соціальний контроль, який здійснюється шляхом вироблення та закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

- опір перемінам, які виникають через загрозу існування неформальної групи;

- - наявність неформальних лідерів, які займають практично таке ж положення, як і в формальних групах. Різниця полягає в тому, що лідер формальної організації отримує свої повноваження офіційно, а неформальної - шляхом визнання його групою.

До факторів, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, національність, характер, розміщення робочого місця, свобода пересування, чуйність. Також слід враховувати, що в групі можуть виникати два лідери: перший - для виконання цілей групи, другий - для соціальної взаємодії.

Американський дослідник груп Джордж Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємодію, що сприяє появі почуттів - негативних і позитивних емоцій стосовно один одного, а також діяльності організації, прогулів, плинності кадрів, падіння дисципліни, скарг.

Неформальні організації можуть заважати досягненню формальних цілей, негативно впливати на дисципліну праці, розповсюджувати брехливі чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробництва.

Оскільки неформальні організації є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно ними управляти. Для цього слід :

- визнати існування неформальної групи, а також те, що її знищення може призвести до ліквідації самої формальної організації;

- уміти вислуховувати думку, міркування та пропозиції членів та лідерів неформальної групи;

- впливати на діяльність неформальних груп, використовуючи загальні функції, а також методи менеджменту;

- оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії керівництва з неформальною групою;

- залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у прийнятті виробничих рішень;

- забезпечувати швидку підготовку точної інформації з метою попередження брехливих чуток, які може розповсюджувати неформальна група.

Група здійснює на своїх членів конформіський тиск. Конформізм - це реакція на потребу в затвердженні або пристосуванні до правил групи. Повсюди “новенькі” проходять перевірку на здатність до конформізму, перед тим як вони будуть позитивно сприйняті групою.

3. Публічний виступ в управлінській діяльності

Спілкування один на один виступає як діалог і характеризується певною інтенсивністю. Тут немає часу на роздуми, тому в процесі індивідуального спілкування можливі конфлікти, де обидві сторони використовуючи засоби спілкування повинні намагатися знайти взаєморозуміння. Перевагою індивідуального спілкування є можливість зосередитись на ідеях партнера. Публічний виступ - це монолог. В процесі такого спілкування аргументація менеджера набирає диктату. Складність такого спілкування полягає в тому, що відсутній зворотній зв'язок. Спільні риси:

Відкритість до спілкування - для цього менеджер повинен вміти слухати себе і дотримувати якості відкритості до спілкування.

Етика критики і самокритики: вона має три напрями “зверху”, “знизу”, ”самокритики”.

Критика “зверху” немає перешкод, але врахуйте вік, стать, темперамент. Критика “знизу” має перешкоди і у керівництва формується негативне відношення до критика. Сприйняття критики “ знизу” ступінь зрілості керівника. Критику слід розглядати, як могутній засіб впливу на людей, а саме: не принижуйте гідність людини, не доводьте до конфлікту, не переслідуйте за критику, не критикуйте в п'ятницю: за вихідні слухи про суперечку поширяться, кількість співчуваючих теж, і в понеділок людина приходить без бажання працювати краще, бажано критикувати перед обідом або в кінці робочого дня ( людина має час об'єктивно оцінити свою поведінку, зрозуміти аудиторію і допомогти).

Визначення і дотримання часу зустрічі .В понеділок проходить адаптація до наступного тижня, тому цей день кращий для перенесення зустрічі а не для проведення. В п'ятницю не починати нових справ.

Вміло використовувати владу і тип темпераменту.

У виступі підкреслити позитивні моменти колективу, або працівника після похвали лише слухати критику.

Враховуйте емоційний стан співбесідника і аудиторії.

Виступ менеджера будується за допомогою таких правил:

- риторичні питання на які слухачі мовчки погоджуються,

- повторення не менше чотирьох раз,

- градація - це розташування слів в якому кожне наступне речення виразніше більш емоційне ніж попереднє,

- антитеза(протиставляння окремих слів з різним значенням, що забезпечує менеджеру об'єктивне судження, і схиляє слухача на певну точку зору,

- переконання слухачів (теза, доказ, демонстрація).

Публічний виступ передбачає такі етапи:

1. Підготовка,

2. Безпосередньо виступ,

3. Очікуваний результат виступу.

Підготовка включає: написання доповіді, зовнішнє оформлення приміщення, зовнішній вигляд виступаючого і жести. У відповідності з вимогами менеджер готує п'ять карток: картка №1 як заволодіти увагою слухачі, картка №2 яким чином використовувати свою увагу в процесі виступу, картка № 3 і №4 як завоювати розум слухачів, картка № 5 результат виступу.

Почати з картки № 3 сформулювати тему і основні положення які хочете донести до слухачів. Картка № 4 аргументація, цифри порівняння. Картка №5 сформулювати заключне звернення до аудиторії. Картка №1 яскравий виступ і картка №2 мета виступу і причини залучення слухачів до прийнятих рішень. Доповідь прочитати перед виступом менеджер має не менше шести раз.

Терміни:

13. Когнітивна регуляція поведінки. Когнітивний підхід до корекції емоційних розладів А. Бека змінює погляд людини на саму себе й свої проблеми. Клієнта вчать можливості побачити в собі індивіда, схильного народжувати помилкові ідеї, але й здатного відмовитися від помилкових ідей або їх виправити. Тільки визначивши або виправивши помилки мислення, клієнт може створити для себе життя з більш високим рівнем самореалізації. Головна ідея когнітивної психокорекції А. Бека полягає в тому, що вирішальним фактором для виживання організму є переробка інформації. У результаті народжуються програми поведінки. Людина виживає, одержуючи інформацію з навколишнього середовища, синтезуючи її й плануючи дії на основі цього синтезу, тобто створюючи самостійну програму поведінки.

43. Психологічний контакт -- це найбільш сприятлива психологічна «атмосфера» допиту, яка допомагає взаємодії та взаємовідносинам між її учасниками, це певний «настрій» на спілкування.

73. Психологічні помилки пов'язані з особливостями мислення людини і декодування з "внутрішньої" мови. Це і недостатня уважність до "дрібниць", що призводить до неточностей в поведінці, до помилок у роботі, і помилки занадто великої активності працівника (багатослівність тощо), і помилки втомленості працівника (повтори та ін.), і власне помилки під час перекладу з "внутрішньої" мови на "зовнішню" тощо.

53. Неформальна структура організації. Неформальна організація ґрунтується на товариських взаєминах, особистому виборі зв'язків, вона відображає реальний стан справ, який може не відповідати формальній організації і виявляється в наявності «малих» груп (до 10 осіб). Соціальні взаємодії у неформальній організації не мають загальної або свідомо координованої спільної мети.

83. Метод синектики. Один із методів підвищення творчої продуктивності, спрямований на подолання стереотипів у мисленні. Модель групового вирішення проблем за допомогою метафо-ричного мислення має назву "синектика". Це модель групової творчої діяльності та навчального дослідження, яка розробляється у зарубіжній педагогіці з 1960-х років. Синектика (synectics) охоплює досвід застосування відомого методу групової генерації ідей, який має назву "мозкової атаки", або "мозкового штурму" (Brainstorming). Синектика розвивалася як спільна пошукова діяльність у вирішенні проблем експертними групами з використан-ням домислів, сміливих гіпотез, "хибних ідей" та інтуїтивних рі-шень. На початку розвитку ця модель створювалася як методика стимулювання творчої роботи у пошуках інноваційних вирішень проблем у промисловості та управлінні. У 60-х роках у США, де були започатковані "промислові" зразки синектики, почалися експерименти із впровадження її "навчального" варіанта у по-чаткову, середню та вищу школи. Головним для дидактичних пошуків було стимулю-вання пошукової навчальної діяльності, яка заснована на емоційно-образному, метафоричному мисленні. Організація навчальної роботи за синектикою передбачає:

1. Початкове висунення проблеми, яка є досить складною для вирішення.

2. Аналіз проблеми та повідомлення необхідної інформації. Роль експерта, який повинен компетентне оцінити доповідь-повідомлення, може виконувати вчитель або підготовлений до такої роботи учень. На цьому етапі залучають різноманітні інформаційні джерела, тому що збирання фактів закладає підвалини для вирішення проблеми.

3. З'ясування можливостей вирішення проблеми шляхом детального аналізу та коментування вчителем та експертом усіх висунутих варіантів з поясненням причин, за якими відкинуто деякі з них.

4. Переформулювання проблеми кожним учнем самостійно своїми словами так, як він її розуміє, з метою наближення завдання до себе самого.

5. Спільний вибір одного з варіантів переформульованої проблеми, початковий варіант тимчасово відкидається.

6. Висунення образних аналогій із залученням "метафоричних" описів тих явищ, які містить проблема. Важливо на цьому етапі роботи поряд із прямим зіставленням предметів і явищ наводити "особистісні" та "символічні" аналогії (два-три слова), можливі навіть аналогії "фантастичні".

7. "Пристосування" окреслених групою підходів до вирішення або готових рішень до вимог, що закладені у самій проблемі. На цьому останньому етапі з'ясовуємо, чи проблему вирішено, чи потрібно обрати новий шлях для пошуку правильного рішення.

Отже, слід пам'ятати, що синектика як метод організації роботи передбачає уявлення про природу творчої діяльності та можливостей її цілеспрямованого включення у навчальний процес.

33. Експерт (франц.expert від лат. expertus - досвідчений, випробуваний) - компетентна особа, яка має відповідну освіту, кваліфікацію, науковий або практичний досвід, володіє спеціальними знаннями тощо.

Практична робота № 1

Тема : Характеристика стилів управління трудовим колективом.

Мета: озброїти студентів здатністю розпізнавати стилі управління, орієнтуючись на їх суттєві ознаки, визначати переваги кожного стилю у відповідності з особливостями трудового колективу.

Порядок проведення:

Підготовчий етап. За рекомендованою літературою засвоюємо знання про індивідуально-стильові особливості діяльності керівника, фактори її ефективності (соціальні та соціально-психологічні), а також повторюють знання про індивідуальний стиль особистості, діяльності, спілкування.

Хід роботи

Завдання 1. Визначити стиль управління керівника закладу, з місця праці.

Інструкція. Опитувальник містить 16 груп тверджень про ділові якості керівника. Кожна група складається з трьох варіантів: а, б, в. Належить обрати з них одне, що найбільше відповідає вашій думці про керівника.

Таблиця 1 - Опитувальник для визначення стилю управління керівника

№	а	б	в
1.	Центральне керівництво вимагає, щоб про всі справи доповідали саме йому	Намагається все вирішувати разом з підлеглими, сам вирішує лише нагальні і оперативні питання	Деякі важливі справи вирішуються фактично без участі керівника, його функції виконують інші
2.	Завжди щось наказує, розпоряджається, але ніколи не просить	Наказує так, що хочеться виконувати	Наказувати не вміє
3.	Намагається, щоб його замісники були кваліфікованими спеціалістами	Йому байдуже, хто працює його замісником, помічником	Вимагає від замісників та помічників безумовного виконання і підпорядкування
4.	Його цікавлять лише виконання плану, а не ставлення людей один до одного	У роботі не зацікавлений, підходить до справи формально	Вирішуючи виробничі задачі, намагається створити добрі стосунки між колегами
5.	Напевне, він консерватор, бо боїться нового	Ініціативу підлеглих не приймає	Сприяє тому, щоб підлеглі працювали самостійно
6.	На критику звичайно не ображається, прислуховується до неї	Не любить критики і не приховує цього	Критику вислуховує, збирається відреагувати. Але нічого не робить
7.	Створюється враження, що керівник боїться відповідати за свої дії, бажає знизити свою відповідальність	Відповідальність розподіляє між собою та підлеглими	Одноосібне приймає рішення або відміняє їх
8.	Регулярно радиться з підлеглими, особливо з досвідченими працівниками	Підлеглі не тільки радять, але можуть і давати вказівки своєму керівникові	Не приймає порад, а тим більше заперечень підлеглих
9.	Звичайно радиться із замісниками та керівниками нижчого рангу, але не з підлеглими	Регулярно спілкується з підлеглими, говорить про стан справ у колективі, труднощі, які треба подолати	Для виконання якоїсь роботи йому нерідко доводиться вмовляти підлеглих
10.	Завжди спілкується з підлеглими ввічливо, доброзичливо	У спілкуванні з підлеглими часто виявляє байдужість	Щодо підлеглих буває нетактовним, навіть грубим
11.	У критичних ситуаціях погано справляється із своїми обов'язками	У критичних ситуаціях, як правило, вдається до більш жорстких методів керівництва	Критичні ситуації не впливають на способи його керівництва
12.	Сам вирішує навіть ті питання, з якими не дуже знайомий	Якщо чогось не знає, то не боїться цього показати і звертається за допомогою	Не може діяти сам і чекає підштовхування
13.	Здається, він не дуже вимоглива людина	Вимогливий і водночас справедливий	Про нього можна сказати, що він буває надмірно строгим і навіть прискіпливим
14.	Контролюючи результати, завжди помічає позитивну сторону, хвалить підлеглих	Завжди строго контролює роботу підлеглих і колективу	Контролює роботу час від часу
15.	Вміє підтримати дисципліну і порядок	Часто робить підлеглим зауваження, догани	Не може впливати на дисципліну
16.	У його присутності підлеглим доводиться працювати у напрузі	3 ним працювати цікаво	Підлеглі залишаються сам на сам зі своїми проблемами

Інтерпретація

Директивний компонент - Д.

Орієнтація на власну думку та оцінки. Прагнення до влади, впевненість у собі, схильність до жорсткої формальної дисципліни, велика дистанція щодо підлеглих, небажання визнавати свої помилки. Ігнорування ініціативи, творчої активності людей. Одноосібне прийняття рішення. Контроль за діями підлеглих.

Ліберальний компонент (пасивного невтручання) - П.

Поблажливість до працівників. Відсутність вимогливості, строгої дисципліни, контролю, ліберальність, панібратство з підлеглими. Схильність перекладати на підлеглих відповідальність у прийнятті рішень.

Колегіальний компонент - К.

Вимогливість і контроль поєднуються з ініціативним і творчим підходом до виконуваної роботи і свідомим дотриманням дисципліни. Прагнення розділити повноваження та відповідальність. Демократичність у прийнятті рішень.

Таблиця 2 - Ключ

№ п/п	а	б	в	№ п/п	а	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п

Підсумок: зробити висновок про вплив основних стилів керівництва на соціально-психологічний клімат організації. Розробляють схеми дій практичного психолога з керівниками різних стилів керівництва.

За результатом тесту виходить: 2-к, 9-п, 4-д

Отже керівник поблажливий до працівників. Відсутність вимогливості, строгої дисципліни, контролю, ліберальність, панібратство з підлеглими. Схильність перекладати на підлеглих відповідальність у прийнятті рішень. Тобто більшість ліберальний компонент (пасивного невтручання) - П.

Практична робота № 2

Тема: Психологічний аналіз лідерства.

Мета: формувати у студентів поняття лідерства шляхом порівняння між собою різних психологічних теорій лідерства, а також розмежування поняття лідерства із поняттями соціального статусу, авторитету, престижу, популярності; досягти усвідомлення студентами значення особистісних якостей лідера для керівництва організацією.

Підготовчий етап. За рекомендованою літературою засвоїти поняття міжособистісних відносин, соціальної структури організації; лідерства, соціального статусу, авторитету, престижу, популярності.

Хід роботи. Завдання 1. Для яких концепцій лідерства характерні такі ідеї?

1) Лідер - це місце (посада) в міжособистісних взаємодіях. Ефективність лідерства залежить від того, наскільки особистість задовольняє посадові вимоги.

(інтерактивна теорія)

2) У дуже сприятливих чи дуже несприятливих для груп ситуаціях лідер, орієнтований на задачу, досягає кращих результатів, ніж орієнтований на людей. При помірно сприятливій ситуації успішний лідер орієнтується на людей.

(Ситуативна теорія)

3) Лідер в ролі професіонала розв'язує ділові задачі. В ролі соціально-емоційного спеціаліста розв'язує проблеми людських взаємовідносин.

(Теорія людських ролей (Р.Бейлс)).

4) Лідерство забезпечують певні риси особистості (можливо, вроджені), які іноді називають харизматичними.

(Харизматична концепція)

5) Успішність лідерства залежить від рівня розвитку соціальної групи та інших її характеристик.

(Синтетична або комплексна теорія)

Завдання 2. Підібрати терміни до їх описів:

1) Статус (лат. status -- стан, становище) положення суб'єкта в системі міжособистісних відносин, що визначає його права, обов'язки, привілеї;

2) Спосіб життя - суб'єктивно-особистісний сенс зв'язків людини зі світом, іншими, суспільством, самою собою;

3) Лідерство - відносини домінування і підпорядкування, впливу і наслідування у системі міжособистісних відносин в групі;

4) Авторитет (лат. autoritas -- вплив, влада) вплив індивіда, побудований на займаній ним посаді, положенні чи статусі;

5) Престиж (франц. prestige -- авторитет, вплив, повага) міра визнання суспільством заслуг індивіда, співвіднесення їх із суспільними цінностями

6) підвищена домінантність, добре ставлення до інших і до себе; особиста оригінальність, самобутність; (відповідь: універсальний)

7) найменше прагнення домінувати, підвищена сенситивність; знижена орієнтація на справу і результати; низька думка про себе; (відповідь: емоційно-комунікаційний.)

8) менша орієнтація на думки і оцінки оточуючих (значна самостійність); орієнтація на справу і результати роботи вища; (відповідь: інтелектуальний)

9) підвищене прагнення домінувати; парадоксально низька спрямованість на справу; підвищене прагнення до регулювання відносин. (відповідь: Практичний.)

Отже, лідерство - стосунки домінування і підпорядкування, впливу і прямування в системі міжособистісних стосунків у групі. Лідерство (англ. leader -- провідник, ведучий, керівник) виявляється у вмінні пробудити у співробітників мрію, до якої вони прагнутимуть наблизитися, «вдихнути» в них необхідну для цього енергію. В основі даного процесу лежить здатність лідерів притягувати до себе людей, несвідомо викликати почуття захоплення і любові.

Невід'ємною властивістю лідера є наявність наслідувача. Лідерство - це питання сили впливу, що залежить від співвідношення особистих якостей лідера з якостями тих, на кого він хоче вплинути.

Практична робота № 3.

Тема: Психологічний аналіз особистості працівника.

Мета: формувати у студентів навички психологічного аналізу особистості працівника та вміння співвідносити його результати із кадровою політикою організації з метою надання психологічної допомоги при відборі кадрів.

Завдання 1. За особливостями кадрової політики визначте стратегію розвитку організації:

1) пошук, відбір підприємливих, ініціативних, творчих співробітників;

Відповідь - орієнтація на швидке зростання організації,

2) відбір професіоналів з високим авторитетом, соціальним визнанням та статусом;

Відповідь - організація роботи з солідним «контрагентлом партнерів».

3) пріоритет у відборі для вузьких професіоналів, спеціалістів, здатних точно і якісно виконати завдання.

Відповідь - орієнтування на стабільну ритмічну роботу.

Завдання 2. Для якої з рис особистості працівника -вправності, комунікабельності, ініціативності характерний кожен з 3-х типів мотивації особистості.

1) Мотивація досягнення успіху, прагнення утвердити своє «я», отримати визнання на діловому та професійному рівні.

Відповідь - ініціативність

2) Поєднання високої якості виконання з уникненням невдач; прагнення діяти в межах своєї компетентності; бути обережним, уважним; обмеження своєї відповідальності (не бере на себе більше, ніж слід).

Відповідь - вправність

3) Прагнення до створення сприятливого емоційного клімату; до спільного виконання завдань; бажають привертати увагу оточуючих, викликати їх схвалення, заохочення.

Відповідь - комунікабельність

Використана література

1. О. В. Винославська Психологія. Навчальний посібник.: - Київ, ІНКОС, 2005.

2. Опорні конспекти з психології і педагогіки. Ященко В.М. - К., 2004.

3. Психологія управління. Орбан-Лембрик Л. Е.: - К., 2003.

4. Савельєва В.С. Психологія управління: Навчальний посібник. - К.: ВД «Професіонал», 2005. - 320с.

5. Трусов В.П. Социально-психологические исследования когнитивных процессов. - Л., 2000.