Первая волна предпринимателей начала формироваться сразу же после выхода Закона об индивидуальной трудовой деятельности.

Как известно, первоначально дело капитализма практически везде берет в свои руки социальная группа, не входящая в истеблишмент, но обладающая капиталистическим мироощущением.

Во многих странах непропорционально велико представительство иммигрантов, этнических и религиозных меньшинств. Раса, национальность, религия или просто возраст и социальное положение, исключая из общества, одновременно порождали зачастую ту питательную среду, в которой возникало предпринимательство.

Во времена "застоя" будущих новых предпринимателей нельзя было назвать неудачниками, но психологически они ощущали себя людьми, не реализовавшими свои способности и, главное, они не были включены в систему или даже были готовы уйти из нее. Предприниматель, посвятивший себя бизнесу в области кабельного телевидения, подчеркивал, что "в самом конце застоя совершенно не хотелось связывать себя с официальной карьерной лестницей".

Новые российские предприниматели по своему психологическому типу являются прямой противоположностью доминировавшим в советском обществе людям с бюрократической ментальностью, ориентированным на гарантированное медленное продвижение по иерархической лестнице, на карьеру в рамках организации, на зависимое от начальства состояние.

Неангажированность сочеталась в предпринимателях первой волны со способностью неоднократно начинать жизнь с нуля. Им был присущ специфический набор психологических черт: чувство новизны, социальная незакрепленнесть, психологическая подвижность (охота к перемене мест), способность к обучению.

На заре кооперации предприниматель, первым начавший делать печати для кооператоров ("никто не представлял, что это не запрещено законом"), или открывший видеосалон, создавший частную страховую компанию ("все были уверены, что страхованием может заниматься только государство"), или выдумавший советскую модель биржи либо газету для кооператоров, или, наконец, первым купившим завод("всем, включая моих ближайших коллег... моя идея показалась смехотворной, абсурдной"), получал огромную фору, которая позволяла быстро развивать свое дело.

Те, кто сумел пережить "героический" период советского бизнеса и выйти из него с динамичной предпринимательской структурой, получили огромные финансовые, материальные, человеческие, организационные ресурсы.

Естественно, доля предпринимателей-первопроходцев намного выше среди крупных бизнесменов, чем среди мелких и средних. Сопоставление двух групп респондентов - крупных и мелких бизнесменов - показывает, что первые отличаются от вторых некоторыми психологическими чертами: трансцендентным стремлением к расширению дела, чисто предпринимательской способностью "идти на рынке на шаг впереди других", упорством и целеустремленностью и т. д.

Исторически существовали два типа предпринимателем "авантюристы", ориентированные только на наживу, на личное обогащение, и собственно "капиталисты", которые превыше всего ценят само дело. По словам М. Вебера, "самому предпринимателю такого типа богатство "ничего не дает", разве что иррациональное ощущение хорошо "исполненного долга в рамках своего призвания"(30). Уже сейчас становится ясно, что аморальные авантюристы представляют собой тупиковую ветвь развития, которая отсекается по мере развития рыночных отношений. Рассказывая о первых шагах страховой компании, ее президент вспоминает: "Из тех, кто начинал, сейчас практически никого уже нет: или ушли, или нечестными оказались. Мне всегда казалось, что в таком деле должны участвовать шустрые, динамичные люди, но шустрые и динамичные - это в основном нечестные". В результате "авантюристов" вытесняют "капиталисты".

Весьма быстро - за 2 года - сформировалась вторая волна предпринимателей: на нее приходится 36% респондентов в выборке крупных и 44% - в выборке мелких и средних бизнесменов.

Прежде всего в этой волне было меньше людей авантюрного склада характера. Во второй волне, конечно, сохранился доминирующий психологический тип первой - self-made man, начинающий свое дело с нуля ("прирожденный предприниматель"). Но, если среди первопроходцев преобладали люди, которые пришли в бизнес, потому что "не могли иначе", то во второй волне все чаще встречаются те, кто пытается прежде всего реализовать себя в деле, особенно не думая об экономической эффективности, - физик, переквалифицировавшимся в издателя, ибо давно мечтал издавать общефилософские работы, инженер, нашедший для себя психологический комфорт в кабельном телевидении и т. д. Условно их можно назвать "предпринимателями-идеалистами".

Но главное различие двух волн состоит не в этом. Начиная с 1989г. в бизнес пошло "начальство". В противоположность представителям первой волны, которые бросались в бизнес, как в омут, ибо им нечего было терять, многие из тех, кто пришел вслед за ними, создавали как бы "гарантированность начального старта, "используя те возможности, которые у них были в предшествующей жизни. Они предпочитали первоначально создать плацдарм и только потом развернуть на нем свой бизнес, даже если номинально были лишь менеджерами. Если первые основывали кооперативы, то вторые - чаще всего СП, коммерческие банки, биржи.

Многие "начальники" уходили сами, но большинство покидало государственные структуры после того, как последние стали распадаться. Например, после развала министерства внешней торговли многие директора фирм предпочли уходить в СП, хотя некоторые из них ранее отказывались принять весьма перспективные предложения, исходившие от коммерческих структур. Часть представителен этого типа была просто-напросто назначена на свой "предпринимательский" пост.

На уровне крупных предпринимателей в частный сектор переходили "большие" начальники - от директора фирмы министерства внешней торговли до министра.

Но психологически однородный процесс шел среди "маленьких" начальников - зав. отделом, зав. лабораторией, зам. директора.

Лишь после августа 1991г. предпринимательство превращается в почетное занятие. Устойчивой чертой нашей жизни стали очереди в регистрационных палатах. "Кто последний в предприниматели?" - называлась заметка в "Известиях", опубликованная в феврале 1992г." Резкое повышение престижа профессии предпринимателя создало атмосферу массового движения и своеобразной моды. По данным ВЦИОМ, в настоящее время около 15% россиян хотели бы иметь свое дело и вести его на своя страх и риск. "Предпринимательская субкультура" формируется прежде всего из активных социальных групп - молодого и среднего поколения горожан, имеющих относительно хорошее образование и достаточно высокую квалификацию. В результате наряду с "прирожденным предпринимателем", "предпринимателем-идеалистом" и "начальником" появился новый тип - "массовый предприниматель." В наших выборках 40% мелких и 13% крупных предпринимателей принадлежат к третьей волне.

Создают свое дело даже те, кто по своей природе не способен быть предпринимателем. Иначе говоря, появляется тип "предпринимателя поневоле". Например, научных сотрудников создавать свое дело часто побуждает сокращение или прекращение финансирования, т. е. потенциальная угроза безработицы или(и) падение уровня доходов.

Как известно, наибольший стимул к отказу от прежнего образа жизни и сложившихся привычек дает стечение обстоятельств, так или иначе вырывающих человека из привычной обстановки, - выход на пенсию или безработица, резкое разочарование в работе или возвращение из армии. По ряду западных обследовании, более половины новых предприятии возникает под влиянием отрицательных, а не положительных стимулов. После "шокотерапии" Гайдара подобная мотивация стала достаточно распространенной.

Кроме того, начался процесс нормального воспроизводства рыночных структур. Или члены первоначальной команды создавали собственные рыночные структуры, которые пореи отрывались достаточно далеко от материнской компании. Или по мере увеличения размеров корпораций изменялась и их организационная структура: прежде всего происходил переход от унитарной формы к холдинговой и дивизиональной. Например, СП "Диалог" превратилось в холдинг, в который вошли 125 фирм; кооператив "Постфактум" - в Издательский дом "КоммерсантЪ" и холдинг, включающий более десятка акционерных обществ. Бывшие служащие коммерческих структур становились менеджерами новых компании и их частичными собственниками, т. е. возникла группа "предпринимателей-менеджеров".

Иначе говоря, первооткрыватели частично подтянули арьергард. Мы вступили в ту фазу развития, когда происходит социально-психологическое утверждение новой влиты в обществе. Новые лидеры, подчеркивал Тойнби, ставят большинство перед выбором: или принять их "решение общей проблемы, или довольствоваться беспомощным ожиданием последствий нерешенных проблем". Если новая элита не в состоянии обратить в свою веру большинство, то весь процесс формирования новея идеологии оказывается бесполезным. С другой стороны, если новая элита "действует эффективно и большинство принимает его идеи, конверсия через подражание может стать столь сильном, что выльется в революции".

2. Сознание менеджеров

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд -- процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рис. 1. Автократично - либеральный континуум стилей руководства.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня -- в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, -- он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами. Например, первые приверженцы демократичного стиля руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, потому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно -- автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных. Другим убедительным примером служит футбольный тренер Вэнс Ломбарди. Нельзя категорически утверждать, что автократичный стиль всегда во всех ситуациях будет неэффективным.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства своего мастера возможности удовлетворения их потребности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дружеской атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать будут непроизводительно.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.

Ниже мы кратко излагаем полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

Список литературы

1. "Коммерсантъ", N38, 1992.

2. Б. Миронов. Семья: нужно ли оглядываться в прошлое? - В человеческом измерении. М., 1989, с.226-246.

3. Ж. Грищенко, А. Новикова, И. Лапша. Социальный портрет предпринимателя. - "СОЦИС", N10, 1992.

4. И. О. Лосский. Характер русского народа. м.,1990.

5. Й. Шумпетер. Теория экономического развития. М., 1982, с.181 .

6. М. Вебер. Избранные произведения. М., 1990, с.38.

7. Р.Хизрич, М.Питерс. Предпринимательство. М., 1991, с.116-117.

8. Азоев Г.А. и др., под ред. Поршнева А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2000

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004

10. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 1997

11. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2000.

12. Корхов Ю.В. Организационное проектирование. Киев: Бизнес, 2001

13. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования//Проблемы теории и практики управления. - №1, 1999

14. ник: М.:ИНФРА-М, 2000

15. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М.: «Дело», 1992.

16. Основы менеджмента: Учеб. спр. Пособие/Под ред В.В.Глухова. Спб.: Спец.литература, 1995. 327с.

17. "Независимая газета", 10.09.1991.

18. "Комсомольская правда", 24.01.1992

19. "МЭ и МО", N5, 1992, с.100.

20. "Деловой мир", 15.06.1992.

21. "СОЦИС", N10, 1992, с.49.

22. "Сегодня", №1, 1993.

23. "Московские новости", N2, 1993.

24. "Известия", 1.04.1993.

25. "Экономика и жизнь", N7, 1993.