Принятие управленческих решений

Сущность принятия решений

Важнейшим аспектом повышения эффективности работы организации является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для любого руководителя. Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание -- это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это -- не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Управленческое решение предполагает нахождение наиболее эффективного, рационального или оптимального варианта действия руководителя.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность решения;

- своевременность;

- необходимую полноту содержания;

- полномочность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, руководитель, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но, всё же, в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Решение, принимаемое рационально, не зависит от прошлого опыта и обосновывается аналитически. Рациональное решение проходит в несколько этапов таких, как диагностика проблемы, формулировка критериев принятия решений, выявление альтернатив, оценка этих альтернатив, окончательный выбор.

Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке. Они могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

- по функциональному содержанию;

- по характеру решаемых задач (сфере действия);

- по иерархии управления;

- по характеру организации разработки;

- по характеру целей;

- по причинам возникновения;

- по исходным методам разработки;

- по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основу, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имеющих общий характер.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы руководителя

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности руководителя, причастного к их разработки и реализации. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают руководители, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Стадии принятия решений

Процесс управления многогранен, но в нем можно выявить систему действий, условно названную технологией принятия решений. В этой системы раскрываются все факторы, которые нужны для эффективного принятия решений.

В процессе принятия решений можно выделить такие стадии:

Диагностика проблемы или выявление цели.

На этом этапе руководитель должен в первую очередь выявить проблему, которую следует решить. Главным здесь является найти причины этой проблемы и исходя из этого искать пути ее решения. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Изучив всю информацию, руководитель может наиболее целесообразно наметить цели и пути решения проблемы.

Определение альтернатив.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль играет опыт и знания самого руководителя.

Принятие решения.

Под принятие решения понимается его окончательный выбор, формулировка и оформление в приказе. В приказе, как правило, указывается программа действий для выполнения данного решения со сроками и исполнителями. Далее решение приводят в силу, т. е. реализовывают. Руководитель должен контролировать своих сотрудников в процессе выполнения ими работы, чтобы принято решение было эффективно реализовано.

Анализ результатов принятого решения.

Это завершающий этап в процессе принятия управленческого решения. Руководитель должен сопоставить плановые показатели реализации решения и фактически выполненные. Так же проанализировать правильность своего решения. Если выявлены какие-то недостатки, то откорректировать принятое решение, если это возможно.

Психологические аспекты поведения руководителя в процессе принятия решений.

В процессе принятия управленческих решений руководитель использует различные стили управления, определяющие его поведение при взаимодействие с подчиненными. Ученые выделяют пять типов поведения руководителя при принятии решения, которые зависят от участия подчиненных в данном процессе:

1. А1 - авторитарный тип поведения руководителя, при котором он принимает решения самостоятельно, имеющуюся у него информацию.

2. А2 - другая разновидность авторитарного типа поведения руководителя, при котором он получает информацию от сотрудников, а затем решает проблему самостоятельно. Сотрудники в этом случае являются лишь источником информации.

3. К1 - консультативный тип поведения руководителя, при котором он сообщает о возникшей проблеме отдельным сотрудникам, поодиночке выясняя их мнение. Затем руководитель принимает решение, которое может и не учитывать мнение сотрудников.

4. К2 - другая разновидность консультативного типа поведения руководителя, при котором он собирает всех сотрудников и выясняет их мнение по данной проблеме. А затем принимает решения, которое, в свою очередь, может и не учитывать мнение персонала организации.

5. Г1 - групповой тип поведения, когда руководитель сообщает о возникшей проблеме своим сотрудникам. Они выдвигают свои идеи, которые обсуждаются. Руководитель добивается консенсуса относительно окончательного решения. Сам руководитель не навязывает сотрудникам свое мнение. И готов принять любое решение, в пользу которого выскажутся все.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сформировать правила, обеспечивающие правильный выбор модели поведения при принятие управленческого решения.

Правило информации. При недостаточной информации, опыте, знаниях руководителя использование поведение типа А1 недопустимо, так он рискует принять неправильное или не совсем целесообразное решение.

Правило структуризации. Если проблема сформирована в общем виде и неясно, какие цели и задачи необходимо поставить и решить для реализации, а у руководителя нет нужного количества информации, опыта или знаний относительно данной проблемы, то в этих условиях предпочтительней всего тип поведения К2 и Г1.

Правило приоритетности одобрения. Если решение должно быть обязательно одобрено сотрудниками, и руководитель им доверяет, то тип поведения Г1 дает наилучший результат.

Правило справедливости. Если руководитель не знает, будет ли одобрено его автократичное решение подчиненными, но их согласие очень важно для руководителя. При такой ситуации лучше всего подойдет тип поведения Г1.

Правило совместимости идей. Если сотрудники не одобряют решение, которое выдвигает руководитель. В этом случае для достижения общих целей, руководителю нужно применять один из авторитарных типов поведения.

Правило разногласий. Если в коллективе возникают существенные разногласия относительно реализации какого-либо решения, в этом случае подойдет тип поведения Г1.

Выводы

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек или коллективный орган, принимающий решение;

- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Список литературы

1. Немов Р.С. Психология. - М.: Просвещение, 2000.

2. Рудестам К. Групповая психология. - М.: Спб. «Питер»,2000.

3. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2001.

4. Столяренко Л.Д. Основы психологии. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2001