Использование метода собеседования в технологии рекрутингового агенства

Отбор

Третий путь применения интервью - для целей принятия отборочных решений, которым можно воспользоваться в тандеме с другими методами (например, с тестированием или оценочными упражнениями) или в качестве единственного способа принятия решений. Применение интервью как окончательного отборочного средства требует большей степени мастерства и подготовки, но остается в силе то обстоятельство, что как бы ни пользовались интервью, оно будет более эффективным, если будет хорошо подготовлено, будет иметь четкую цель и его будут проводить люди, обладающие соответствующими навыками. Эффективность интервью как отборочного инструмента подвергалась критике. Однако большая часть критики была направлена в отношении пути его использования, а не на сам метод. Младший сотрудник, проводя с кандидатом неподготовленную «беседу» и не имея отчетливой спецификации работы, ради которой ведутся поиски, или времени, чтобы изучить биографию кандидата, может не добиться сносного результата; но это в значительной степени отражение деятельности специалиста по отбору, а не ценности самого процесса интервью. Речь идет о том, что слишком часто интервью подвергается критике как неэффективная технология, в то время как виноваты люди, которые его осуществляют, и обстоятельства, в которых оно проводится.

Панельные интервью

Не существует золотого правила в отношении нужного числа интервьюеров для проведения интервью; это вопрос предпочтения организаций. Исследования не подтверждают убедительно, что панельные интервью более эффективны, чем интервью один на один. Некоторые организации предпочитают проводить серию интервью один на один, другие - использовать панельные интервью, третьи проводят их более формализованно, чем другие. Обычно консультанты по поиску и отбору практикуют проведение интервью один на один, и составляют краткий список, который они затем передают клиенту для финального интервью.

Современная практика склоняется к интервьюированию вдвоем. Его проводят опытный интервьюер, обычно сотрудник HR - департамента, и «клиент», то есть персона, которая заказала отборочный процесс и на которую успешный кандидат будет работать. Значение участия клиента трудно переоценить. Какими бы объективными ни были интервью или другие отборочные инструменты, важным элементом в отборе остается эмоциональная взаимосвязь между новым нанимаемым работником и его (или ее) боссом. Это двухсторонний процесс, и в равной степени он в интересах как кандидата. Так и организации. Можно привести много примеров, когда технически обоснованное назначение терпит провал, а новый работник не смог полностью проявить себя просто по причине несовместимости личностей. Это обычный факт трудовой жизни, и важно, чтобы его учитывали в отборочном процессе. Дело также в том, что, какими бы эффективными ни были отборочные технологии, какие бы рациональные решения ни были приняты, отбор людей остается сугубо личностным вопросом, и клиентам слишком просто критиковать консультантов по отбору за их решения. Согласование четкой спецификации - один из самых важных путей избежать проблемы, но привлечение клиента - менеджера к решению и оценке не менее важно.

Несмотря на то, что золотого правила в отношении числа интервьюеров не существует, очевидно, что это должно быть достаточно небольшое число для того, чтобы ускорить выработку решений и не запугать кандидата. Некоторые организации занимаются нелепой практикой привлечения местных властей, в полном составе органа самоуправления, к отборочному интервью. Это, может быть, полезно для кандидата как шанс устроить презентацию по продаже, но лишь с натяжкой это можно назвать интервью.

Кто будет проводить панельное интервью, зависит от цели интервью. Интервью, имеющее цель изучение свойств личности, может проводить любой опытный интервьюер, не зная в подробностях работу, которую будет выполнять кандидат. Интервью, имеющее целью изучение технических способностей или опыта, естественно, потребует человека, обладающего такими знаниями и опытом, чтобы вынести суждение на основе полученной информации. Бывают случаи, когда существуют нормативные требования, обусловливающие присутствие независимого наблюдателя или узкого специалиста; это, в частности, относится к профессиональным вакансиям в сфере национальной системы здравоохранения. В организациях, где большое значение имеет работа в команде, может оказаться целесообразным привлечь к процессу отбора членов этой команды. Выдвигается теоретический аргумент в поддержку тезиса, что подчиненные должны принимать участие в отборе своего босса (поскольку эффективность руководства определяется одобрением со стороны руководимой группы), но существует слишком мало примеров этого, хотя использование опросника по типу 360 градусов как отборочного метода набирает популярность в США.

2.2 Описание метода собеседования в системе отбора персонала

Собеседование - самый популярный метод. Он популярен в двух смыслах: это метод, чаще всего применяемый для отборочных решений, и это метод, на который больше всего полагаются в принятии отборочных решений. Он так же может быть наименее эффективным и наиболее неправильно употребляемым из всех отборочных инструментов.

Последние исследования в Соединенном Королевстве, предпринятые Institute of Employment Studies (IES), Industrial RelationsServices (IRS) и Hays Accounting, показали, что интервью используются в более чем 90% отборочных заданий. Это присуще только Соединенному Королевству; к тем же самым выводам приходят на основании исследований в разных странах мира. Оно также популярно среди кандидатов; если первое стремление кандидата - получить работу, то второе, несомненно, - попасть на интервью. Отборочное решение, принятое без проведения интервью, воспринимается кандидатами с подозрением, если не с агрессией. Это, конечно, одна из немногих частей отборочного процесса и один из немногих методов, где по-настоящему имеется двухсторонняя связь. Причину популярности интервью может составлять тот факт, что это очень естественный процесс. Сидеть и беседовать с другими людьми - это навык, присущий не только профессиональному специалисту по найму; им обладают также и кандидат, и линейный менеджер, и клиент. Возможно, в этом кроется причина неудач многих интервью, которые планируются скорее как возможность поговорить, а не как способ сбора информации о кандидате в целях принятия решения. Даже в самых сложных отборочных заданиях кандидатов все-таки могут вызвать на несколько интервью, иногда проводимых одним и тем же интервьюером. Исследование IRS показало, что один из шести нанимателей предлагал кандидатам на управленческие должности пройти по три или более число интервью. Это вызывает серьезные сомнения в эффективности первых двух интервью и в способности специалистов по отбору принимать решения. Это, возможно, и главная проблема интервью, и средоточие возможностей. Интервью может быть эффективным методом, если его правильно нацелить, использовать и анализировать.

2.3 Анализ и оценка качества отбора специалистов методом структурированного и проективного интервью

Структурированное интервью

Интервью занимает главенствующее положение среди методов отбора первичной оценки персонала. Связано это с тем, что оно позволяет одновременно решить несколько задач: получить информацию о наличии у работника качеств, отвечающих требованиям работодателя, определить степень соответствия работника организационной культуре организации, определить степень искренности кандидата и отсутствие противоречий в приводимых им сведениях.

По результатам исследования, проведенного Международным Кадровым Агентством «Виват, Персонал», из всех имеющихся в арсенале рекрутера методик структурированное интервью является второй по точности оценки. Его погрешность составляет не более 35%.

Структурированное интервью обычно проводится в формате «один на один», причем вопросы задаются в определенной последовательности. Это позволяет достаточно полно рассмотреть заранее обозначенные темы (личные и деловые качества кандидата, его опыт, отношение к делу). Для проведения структурированного интервью обычно разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов и руководство для интервьюера, которое содержит ключ для интерпретации ответов и реакций кандидата. Например, для вопросов, где возможен односложный ответ, интервьюер отмечает в заранее подготовленной форме выбранный вариант ответа.

Нередко, структурированное интервью применяется в случаях, когда на одну позицию рассматривается несколько кандидатов. Каждому претенденту на вакансию задаются одни и те же вопросы. Зарубежными специалистами сформулировано и отобрано более 400 вопросов, из которых, как правило, задается 15-20. Вся процедура составляет около часа. Результат этого опроса может быть оформлен в баллах, и на выходе HR получает математический выраженный итог, на основании которого он может принять окончательное решение.

Какие показатели можно оценить методом структурированного интервью? В первую очередь, можно понять, как человек реагирует на свои удачи и поражения, и таким образом оценить уровень его стрессоустойчивости и наличие лидерских качеств.

Шкала степени уверенности в себя включает 5 показателей:

- Высокая уверенность в себе - спокойствие, расслабленность, даже некоторая беспечность, обусловленные хорошим пониманием и восприятием себя, своих побед и поражений, знанием и использованием своих слабых и сильных сторон. Это уровень лидера и высшего управленческого звена.

- Хорошая уверенность в себе. Уровень среднего управленческого звена.

- Обычная уверенность в себе, обеспечиваемая самоконтролем, то есть постоянной концентрацией на деле, умением заставить себя работать при внутреннем нежелании. Это уровень успешного специалиста.

- Низкая уверенность в себе. Здесь преобладает высокий самоконтроль, а расслабленность и спокойствие почти отсутствуют, налицо нервозность. Уровень среднего специалиста.

- Невроз - состояние, когда почти все дается колоссальными усилиями. Уровень слабого специалиста или исполнителя.

Конечно, лучшие руководители - люди, уверенные в себе. Они отличаются своими организаторскими качествами, высоким профессионализмом и трезвым взглядом. Но это совсем не значит, что лидерами становятся только кандидаты, отвечающие первому рангу шкалы уверенности. Человек, не уверенный в себе, тоже может стать руководителем. Для этого ему потребуется поддержка «сверху», со стороны влиятельных кругов. Также не стоит исключать возможность «чудесного превращения», когда, мобилизовав свои внутренние ресурсы и эффективно используя ресурсы других, кандидат достигает лидерских позиций. Точно так же нельзя утверждать, что все исполнители - плохие или неуверенные в себе работники. Очень часто человек, достигнув определенных показателей в службе, просто не хочет продвигаться дальше. Но при этом он успешно реализовывает себя в семье.

Мастерство рекрутера состоит в том, чтобы понять, насколько профессионально кандидат относится к своему делу. Для того чтобы поместить человека на тот или иной участок шкалы уверенности в себе, нужно понять, насколько он целостен и открыт в реальных рабочих и управленческих ситуациях. Целостному человеку нечего скрывать, и в то же время он не будет говорить лишнего - у него хороший самоконтроль, он может держать паузу, высказывать свое мнение, вести переговоры и торговаться. Все это определяется в процессе структурированного интервью, анализа резюме, рекомендаций и биографических данных, интеллект - интервью и других исследований. Есть общие показатели «целостности». Например, совпадают чувства (эмоции) и жесты, и позы, и мимика свободно выражают чувства. Еще один показатель - соответствие чувств и мыслей, когда кандидат не доверяет только логическим доводам, стремясь подтвердить их интуитивными ощущениями. Важен и самоконтроль, хороший знак, если кандидат достаточно расслаблен и искренен.

Оценивая кандидата, нельзя обойтись без определения уровня самоконтроля, скрытности и неискренности претендента. Но надо помнить, что одни и те же критерии могут указывать и на искренность, и на сильное волнение, и на плохое самочувствие человека, и на его неуверенность в себе. Чтобы определить насколько искренне человек отвечает на вопросы, нужно понять степень его напряженности, неестественности в сравнении с его наиболее свободными проявлениями. Этого можно добиться, сочетая две методики:

- Вопросы «описательного» характера. Кандидат должен вспомнить о чем-то связанном с ним и его окружением: описать свою дачу, рассказать о коллегах по работе и т.п. Если во время рассказа, переходя к новому визуальному воспоминанию, он будет невольно на мгновение отводить глаза налево вверх - значит, речь идет о действительных событиях. Если что-то придумывает, то прежде чем продолжить рассказ, он посмотрит направо вверх.

- Далее необходимо сравнить два типа поведения. Неестественность, напряженность видна в сравнении, поэтому можно попросить претендента сначала, например, описать его любимое занятие, а потом сравнить услышанное с его рассказом о предыдущих местах работы: так же он воодушевлен, уравновешен, или видно, что вспоминает нечто неприятное, избегает разговора о конкретных событиях.

И еще очень важно при проведении интервью особое внимание обратить на получение от кандидата информации, которая могла бы дополнить формальные сведения, изложенные в резюме.

Проектированное интервью

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления о чем-либо на действиях других людей (на вымышленные ситуации персонажей и т.п.) для того, чтобы объяснить эти действия.

Среди проективных методик можно выделить рисуночные тесты (Нужно нарисовать несуществующее животное, дом, дерево, человека), тематический апперцептивный тест (ТАТ) (предлагается интерпретировать специальные картинки, на которых изображены люди, объяснить причины и следствия их поступков), а также известный тест «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам - разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают).

Проективные методики очень полезны при проведении интервью, так как обеспечивают меньшую вероятность социально желательных ответов. Однако в своем первоначальном виде они больше ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций, в ряде случаев выявляется слишком личная информация, получать которую в процессе бизнес - интервью некорректно. К тому же тестирование и дальнейшая интерпретация результатов иногда занимают несколько часов. Условия же подбора персонала в современной организации требует более быстрого результата. Поэтому проективные методики необходимо адаптировать по параметрам «скорость тестирования и обработки результатов» и «направленность на диагностику компетенций», характерным для профиля должности сотрудника.

Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже не обязательно предупреждать, носит название проективных вопросов. Проективные вопросы основаны на том, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (при этом не обязательно то, что он бы сделал сам).

Человек, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживается фактов, но дает им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для него сейчас.

При этом важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения. При проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов исходя из того, какие ответы дает претендент. Анализируя их, необходимо сопоставлять предпочтения кандидата с реальными возможностями компании.

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

- мотивация материальная и нематериальная;

- руководитель - сотрудник;

- ценности, честность, лояльность;

- коллектив, общение с людьми;

- конфликты;

- клиенты.

Рассмотрим некоторые из них. Мотивация - это один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства.

Проективные вопросы для выявления мотивации могут изучать по-разному, например: «Что побуждает людей более эффективно работать?», «Почему люди выбирают ту или иную работу?». Анализируя ответы на эти вопросы, вы получаете так называемую карту мотиваторов, то есть основные 3-6 мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни. Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и (или) удовлетворенность, потому что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Для каждого человека они индивидуальны: что совершенно не важно для одного, может быть принципиальным факторам для другого («близость к дому», «отсутствие давления со стороны коллег по работе», «организация питания в офисе»). И даже у одного человека мотиваторы могут меняться с течением времени. Что более значимо для людей - материальная или нематериальная мотивация, зависит от того, в чем человек наиболее нуждается в данный момент, от обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т.д. Чем ниже социальный фактор, тем большее значение имеет материальный фактор.

Являются ли деньги только материальным фактором? Оказывается, нет. Пример материальной мотивации: «Я хочу больше зарабатывать, чтобы купить машину, квартиру, дачу и т.д.». Здесь деньги выступают инструментом достижения каких-то других целей.

А вот примеры нематериальной мотивации: «Мне повысили зарплату, значит, меня ценят» - это признание, оценка компании; «Я знаю, что я дорого стою как специалист» - это профессиональный статус; «Я знаю, что я вхожу в 10 самых высокооплачиваемых специалистов Москвы» - это уже социальный статус, или престиж.

В ответах человека на проективные вопросы по мотивации очень важно услышать не только то, что он говорит, но и то, как он это говорит и формулирует.

Например, «деньги» и «вознаграждение» - разве это одно и то же? Нет. А «оклад» и «премии»? Хотя формально это все и относится к сфере «материальное награждение», характеризует совершенно разные мотиваторы. У кого-то из кандидатов обязательно в ответе прозвучит фраза «справедливость оплаты». Это значит, что для него главное - не просто некая сумма, а соотношение, допустим, суммы и прилагаемых усилий, квалификации и т.д.

Построив карту мотиваторов конкретного кандидата, и проанализировав ее, можно понять, подходит человек на данную вакансию или нет. Если в вашей компании не предполагается быстрый рост, то принимать на работу сотрудника, стремящегося построить карьеру, не стоит. Или еще пример: человек, ориентированный на стабильность, фиксированный оклад, хороший коллектив, совершенно не соответствует вакансии продавца.

Итак, получив ответы на вопросы в процессе проективного интервью, можно:

- соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;

- проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

При интерпретации ответов обязательно нужно обращать внимание на те вопросы, которые кандидат избегает. Возможно, это свидетельствует о заниженной самооценке и неуверенности в себе.

Проективные вопросы по теме «Руководитель - сотрудник» позволяют выяснить предпочтения кандидата в отношении команды и руководителя. Вопросы при этом могут быть следующие: «У вас было много мест работы. Как вы считаете, что такое хороший коллектив?» или «Что такое хорошая команда?». Принцип моделирования проективных вопросов тот же - открытый вопрос «не о кандидате».

Допустим, менеджер по персоналу мебельной фабрики может задать вопрос «Что такое хороший диван?». Отвечая на него, человек будет рассказывать, что именно он считает хорошим диваном.

Задавая вопрос «Что такое хороший руководитель?» человеку, который сам уже занимал такую должность, в ответ вы услышите, каким, по его мнению, нужно быть ему самому. Это может также совпадать с предпочитаемым им стилем менеджмента. Отвечая на вопрос «Что такое хороший сотрудник?», потенциальный руководитель будет описывать подчиненного, которого хотел бы видеть.

Если же человек является рядовым сотрудником или осознает себя таковым, то, отвечая на вопрос «Что такое хороший подчиненный?», он называет критерии, которые считает важными для оценки себя. Рассказывая же, каким должен быть хороший руководитель, он говорит о том, с каким начальником он хотел бы работать.

Ценности, честность, лояльность. Данные, которые мы получаем, задавая вопросы этой тематики, отчасти сходны со сведениями о мотиваторах, но дают и дополнительную информацию о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека связана с большим количеством искушений. Кроме того, из этих ответов можно узнать о тех моделях поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее часто встречающимися, и сопоставить их с теми, которые приняты в организации.

Приведем примеры вопросов, варианты ответов на них и их интерпретации.

Вопросы: «Почему люди воруют в одних компаниях, а в других не воруют?», «Руководитель в отпуске, а люди работают. Почему?», «У человека есть возможность выполнить «левый» заказ. Он этого не делает. Почему?».

Здесь нет однозначно правильных и неправильных ответов, но есть те, которые совпадают с представлениями, принятыми в компании, и соответствуют ее корпоративной культуре.

При оценке честности, лояльности важны два аспекта, на которые стоит обращать внимание. Во-первых, если все ответы связаны со страхом и контролем - это плохо. В этом случае, по сути, напрашивается вывод: если наказания не будет и есть уверенность в том, что не поймают и не накажут, то можно быть нечестным. Вторая группа ответов связана с другими факторами: внутренние ценности, воспитание, желание впоследствии сохранить хорошую репутацию.

Коллектив, общение с людьми. «Какой коллектив работает наиболее эффективно?», «В каком коллективе комфортнее всего работать?», «Какие качества характера наиболее значимы для людей?» Анализ ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег и окружения.

При интерпретации ответов о коллективе стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие. Если интервьюируемый выделяет такие характеристики коллектива, как дружный, веселый, сплоченный, значит, для него важны только личные отношения. «Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный» - только рабочие отношения. «Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка» - баланс.

Сама интерпретация особых сложностей не представляет, но прежде, чем использовать эти вопросы в интервью, очень полезно получить ответы на них от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у уже работающих сотрудников.

Отвечая на вопросы по теме «Конфликты», интервьюируемый раскрывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Здесь важно оценить степень конфликтности человека, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов.

Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что тот недостаточно четко описывает свои желания. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Здесь имеет место повышенная склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности.

Другая ситуация: говоря о своем увольнении после прохождения испытательного срока, кандидат ссылается на то, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения, необходима дальнейшая проверка, например, при помощи case_интервью (материал о проведении case_интервью читайте в следующем номере). Если же кандидат приводит серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Как видите, методика проективных вопросов проста и эффективна. Если вы будете следовать предложенной методике, вам намного легче будет решать вопросы подбора кадров.

2.5 Построение программы исследования по применению метода собеседования в системе отбора персонала

Рассмотрим один из вариантов проведения собеседования на должность менеджера по продажам.

План эксперимента и участники

Был использован метод структурированного интервью, включавший в себя 17 вопросов. Участниками были 25 кандидатов на должность менеджера по продажам. Рассматривали как мужчины, так и женщины в возрасте от 22 до 40 лет.

Проведение структурированного интервью позволяет решить несколько задач: получить информацию о наличии у работника качеств, отвечающих требованиям работодателя, определить степень кандидата и отсутствие противоречий в приводимых им сведениях.

Для нас было важно отобрать кандидатов, которые обладают качествами, обеспечивающие успешность в профессиональной деятельности, это: коммуникабельность, умение управлять собой, влиять на окружающих, руководить, аналитические способности. А так же личностными качествами, это: умение прогнозировать ситуацию, уверенность в себе, энергичность, четкие личностные цели, подчинение нормам организации, эрудированность, стремление к личностному росту.

Аппаратура и материалы

Собеседование проводилось в кабинете менеджера по персоналу. Для проведения структурированного интервью был разработан бланк с перечнем основных вопросов.

Каждому кандидату предлагалось ответить на структурированные вопросы, которые проходили в формате «один на один», причем вопросы задавались в определенной последовательности. Это позволяет достаточно полно рассмотреть заранее обозначенные темы (личные и деловые качества кандидата, его опыт, отношение к делу).

Описание собеседования.

1. Каким вы представляете свой обычный рабочий день?

Для того чтобы добиться результата, сотруднику по продажам нужно знать многое. Он должен знать полиграфические технологии, должен обладать информацией о своем рынке, должен владеть техникой продаж и разбираться в особенностях ведения бизнеса в своей компании. Однако важно понять, что никакие знания не приведут к успеху, если у сотрудника нет желания много работать. Задавая этот вопрос, хотелось бы услышать от кандидата, что он предполагает раннее начало, позднее окончание рабочего дня и большой набор активных действий в течение этого дня.

2. Как бы вы оценили свои знания по специальности по шкале от 1 до 10 баллов?

Убедившись в правильном отношении к работе кандидата, переходим к оценке его знаний, необходимых для этой работы. Очевидно, что если знаний недостаточно, то человека нужно будет учить. Важно помнить, что резюме говорит о практическом опыте, но не об уровне знаний. Претендент, желая получить работу, может преувеличивать уровень своих знаний и опыта.

3. Как бы вы оценили свои знания в теории и практике продаж по шкале от 1 до 10 баллов?

Низкая оценка в ответе на этот вопрос не обязательно является дисквалифицирующим фактором. Все мы, конечно, хотели бы брать на работу специалистов с 9- и 10-балльными оценками. Но многие небольшие типографии вынуждены из экономических соображений предлагать сотрудникам по продажам не самые высокие условия оплаты, а это означает, не самый высокий уровень знаний и опыта. Важно помнить, что отсутствие знаний должно быть восполнено соответствующим обучением. Поэтому цель во время собеседования - понять, сколько потребуется потратить на обучение каждого из кандидатов сил (денег, времени).

4. Сколько вам необходимо зарабатывать, начиная с первого дня работы?

Большинство кандидатов, отвечая на этот вопрос, говорят о том, какую сумму они хотели бы получать, но это не тот ответ, который нужен. На этом этапе решающей информацией будет та сумма, которая необходима этому человеку на питание, одежду, жильё и т.д. В самом начале работы сотрудника, мы не должны обеспечивать то, что он хотел бы, мы просто должны дать ему реальную возможность достичь этого уровня оплаты. Но мы должны обеспечить его необходимый доход-то, что ему требуется, чтобы жить приемлемо, пока он будет нарабатывать свою клиентскую базу и строить отношения с заказчиками. Поэтому нужно выяснить сразу же размер этой необходимой суммы. И если нет возможности платить столько, сколько требуется этому кандидату, не стоит его нанимать!

5. Сколько денег вы хотите зарабатывать к концу вашего первого года работы у нас? На третий год работы?

Этим вопросом мы выясняем, каков «желаемый» уровень оплаты труда этого человека. Если его желания и на первый, и на третий год работы кажутся нам разумными, можно продолжать собеседование. Но если это не так, то стоит остановиться и именно сейчас, сразу, объяснить кандидату, что он, возможно, не сможет столько зарабатывать в эти сроки. И, кроме того, первое собеседование - это «двустороннее движение'. Мы пытаемся принять верное решение о найме специалиста, а кандидат старается принять верное решение о выборе работы. Обеим сторонам нужно знать правду, чтобы можно было прийти к честному соглашению.

6. Назовите, пожалуйста, ваши самые сильные личные качества.

Этим вопросом мы переходим к той части собеседования, в ходе которой нужно лучше узнать человека. Наша задача - внимательно выслушать это мнение, а потом сопоставить его со всем остальным, что кандидат говорит и делает на интервью. Например, если он говорит, что его сильная сторона - это умение много работать, стоит обратить внимание на примеры напряженной работы в его ответах на последующие вопросы.

7. Каковы ваши сильные стороны как специалиста по продажам?

Этот вопрос дает возможность оценить, как много кандидат знает о продажах. Положительные личные качества во многом соответствуют качествам хорошего продавца, но есть некоторые характеристики, которые особенно важны для успеха в продажах. Это организованность, умение и желание слушать, самодисциплина, настойчивость.

8. Какие свои недостатки вы знаете?

Недостатки есть у всех. Для менеджера, принимающего на работу человека, они важны в трех аспектах:

1) определить эти недостатки на ранней стадии и решить, насколько они важны для данной работы;

2) начать процесс устранения недостатков;

3) принять решение не брать на работу этого кандидата. Устранение недостатков относится, в первую очередь, к обучению - так же, как и недостатки необходимых знаний или навыков.

9. Как вы думаете, каким будет мой следующий вопрос?

Ответ, - а очевиден - это: 'Каковы ваши слабые стороны как специалиста по продажам?' Это хорошая возможность оценить как умение слушать, так и сообразительность кандидата. Мне кажется, что любой, кто не уловил последовательность из трех предыдущих вопросов, либо не умеет слушать, - а это очень серьезный недостаток для работы в продажах, - либо недостаточно сообразителен для работы, которую мы предлагаем. Во всех четырех вопросах о сильных и слабых сторонах ищите ответы, которые дают ощущение честного, объективного разговора, а не торговой презентации кандидатом 'себя любимого'!

10. Какова самая важная причина в вашем нынешнем желании перемен?

Интерес кандидата к работе означает желание что-то изменить. Причины, толкающие человека на эти перемены, очень важны, когда он готов оставить другую работу для того, чтобы прийти. Я считаю, что к этому могут его привести только две ситуации: или что-то не так с его нынешней работой, или что-то не так с этим человеком!

11. Если бы я позвонила вашему последнему руководителю прямо сейчас, что он сказал бы мне о вас?

На этой стадии собеседования мы даем кандидату возможность рассказать историю его ухода со своей стороны. Этот вопрос ставит его в несколько противоречивое положение - ведь он должен дать сам себе рекомендацию. После собеседования (если мы все еще заинтересованы в этом кандидате) позвоним его бывшему шефу и попросим о рекомендации.

12. Если бы я позвонила нескольким вашим коллегам, которые работали с вами в последние годы, что они мне сказали бы о вас?

Этот вопрос позволяет взглянуть на кандидата с другой точки зрения, отличной от 'руководительской'. Внутри компаний личные конфликты между руководителями и подчиненными происходят довольно часто.

13. Как вы собираетесь искать новых клиентов?

Следующие несколько вопросов предназначены для развития 'беседы» о сути самой работы. Скажем, кандидат отвечает, что он купит справочники предприятий. Но нам важна другая стратегия: «визиты с улицы» для определения решающих людей, с последующим ознакомительным письмом, с последующим звонком и просьбой о встрече. «Я думаю о несколько другом подходе', - говорим мы своему кандидату и рассказываем о своем пути поиска клиентов. 'Что вы думаете о том, чтобы делать это таким образом?'. Если обсудить возможные разногласия еще на стадии первого собеседования, это увеличит вероятность положительного исхода.

14. Как вы планируете стать частью нашей команды?

Это очень важная тема. Для небольшого коллектива особенно чувствительно появление нового сотрудника по продажам. Он большую часть дня работает 'где-то', но все равно служит постоянным источником вопросов, проблем и ошибок, с которыми приходится иметь дело всем остальным. Мнение кандидата, конечно, интересно, но, честно говоря, важнее пока просто поднять эту проблему и дать повод кандидату подумать об отношениях в компании заранее.

15. Почему я должна взять вас на работу?

Теперь мы только слушаем. Этот вопрос дает прекрасную возможность оценить его умение продавать. Самая важная продажа, которую должен сделать кандидат, это 'продать» идею, что он самый подходящий человек для этой работы.

16. Если бы вы были на моем месте, о чем бы вы больше всего беспокоились, с точки зрения вложения в вас времени и денег нашей компании?

Этим вопросом мы просим кандидата побыть «адвокатом дьявола» (что, кстати говоря, важно уметь в продажах). Должен насторожить человек, ответивший, что беспокоиться не о чем. То же будет и с кандидатом, который честно ответит и на этом остановится. Лучшим вариантом будет ответ, который определит проблему, а потом предложит вариант ее решения. 'Думаю, меня на вашем месте тревожило бы то, что я довольно молод и не слишком опытен', но другая сторона этой медали, это то, что я энергичен, меня очень привлекает перспектива у вас работать, а мой предыдущий опыт подтверждает, что вложения в меня окупаются'. И, опять же, этот вопрос - еще один способ оценить навыки продаж (или инстинкт к этому, если перед нами новичок).

17. Какие вопросы мне стоило бы задать вам еще?

Впечатляют люди, которые пользуются сами возможностью задать вопросы, не дожидаясь, когда им это предложат. Умение задавать вопросы, в конце концов, - еще одна составляющая мастерства в продажах.

В ходе беседы могут быть и другие вопросы: 'Приведите пример, связанный с вашей теперешней работой, который бы демонстрировал вашу настойчивость'. 'Что вы можете сказать о ваших успехах до настоящего времени?' Этот вопрос поможет нам выявить самооценку кандидата. За этим вопросом хорошо задать следующий вопрос: 'Оглядываясь назад, каким образом вы могли бы улучшить ваши успехи?' Этот второй вопрос помогает выяснить способность к решениям, объективность и эмоциональную зрелость кандидата. Очень важно помнить, что все эти вопросы, связанные с выявлением самооценки, позволяют выявить людей, которые придерживаются о себе хорошего мнения, потому что люди обычно так же гордятся своей работой, как они гордятся собой. 'Как вы расцениваете свое положение среди других сотрудников?' Этот вопрос, представляющий собой вариацию на тему, предназначен для зондирования самооценки, поэтому при ответе на него мы ожидаем скорее субъективности, чем объективности. 'Что вы сделали такого, чем вы могли бы гордиться?' Отсутствие каких-либо достижений, которыми можно было гордиться, говорит о том, что наш кандидат либо излишне скромен, либо ограничен в способностях и желании работать, и в обоих случаях это может представлять проблему.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, отбор граждан в сферу государственной и муниципальной службы имеет значительную нагрузку в практике становления эффективной и жизнеспособной отечественной системы государственного управления. Его основное содержание выработано многовековой практикой работы с персоналом. Это кадровая технология основывается на ряде требований, которые отражаются в нормативных и правовых документах и составляют основные принципы ее функционирования. Дальнейшее совершенствование этой технологии кадровой политики и управления персоналом в сфере государственной муниципальной службы станет важнейшим фактором наличия в России высокопрофессиональных государственных и муниципальных служащих.

Всего несколько лет назад слово «рекрутинг» было практически никому неизвестным и чуждым. Сейчас же почти все, кто следит за состоянием современного рынка труда, планирует свою карьеру или развивает собственный бизнес, знает, что рекрутинговые агентства или агентства по подбору персонала - своеобразный регулятор отношений на рынке труда, посредник, помогающий встретиться заинтересованным друг в друге людям.

На сегодняшний день существует множество рекрутинговых агентств, оказывающих самые разнообразные услуги в области работы с персоналом. Они могут быть определенным образом классифицированы: одни занимаются поиском только управленцев, другие - поиском специалистов среднего звена, есть универсальные кадровые агентства.

Развитие российской экономики и анализ мировой кадровой индустрии позволяет сделать прогноз: объем рекрутинга в России будет возрастать: у этого бизнеса есть потенциал роста. Сотрудники рекрутинговых агентств, как никто другой «чувствуют» ситуацию в компаниях и, таким образом, им под силу предсказать важнейшие тенденции не только на внешнем рынке труда, но и внутреннем.

Тенденции мирового рекрутинга говорят о том, что концентрация этого бизнеса будет в крупных сетевых агентствах, наряду с этим будет продолжать расти количество новых участников рынка.

Список литературы

1) Агеев В.С., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. М., МГУ, 1986.

2) Архангельский С.Н. Очерки психологии труда. М., 1982.

3) Бодров В.А. Психологические основы профессиоведения. Психология. Учебник для гуман. Вузов / Под ред. В.Н. Дружинина. СПб., 2001.

4) Гуревич К.М. Профессиональная пригодность и основные свойства нервной системы. М., 1970.

5) Дмитриева М.А., Крылов А.А., Нафтульев А.И. Психология труда и инженерная психология. Л., 1979.

6) Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности М., 1994.

7) Информационно-поисковая система Профессиография Под ред. Е.А. Климова. Л., 1972.

8) Кадровый резерв и оценка результатов труда управленческих кадров. М., 1995.

9) Климов Е.А. Введение в психологию труда: Учеб. Для вузов. М.;.,

10) Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда. М.; 1986.

11) Конопкин О.А. Психологические механизмы регуляции

12) Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. -, М, 1975.

13) Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996

14) Метод беседы в психологии /Под ред. А.М. Айламазян. М.; 1999.

15) Платонов К.К. Вопросы психологии труда. М., 1970

16) Платонов К.К. Профессиография: ее значение и методика работы // Соц. Труд. 1971. 4.

17) Платонов К.К. О системе психологии. М. 1972..

18) Платов В.Я. Современные управленческие технологии /Платов В.Я.М.: Дело, 2006. 383 с.

19) Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. М. 1988.

20) Суппес П, Зинес Дж. Основы теории // Психологические измерения. М. м. 1967

21) Суходольский Г.В. Основы психологичесакой теории деятельности. Л. 1994.

22) Теплов Б.М. Избранные труды. В 2_х т._М., 1985.

23) Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. -

М., 1990.

24) Борисова Е.М., Логинова Г.П. Программа проведения профконсультационной работы со старшеклассниками. М., 1993.