МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАЛУЖСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра___________________

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ:__________________

НА ТЕМУ:__________________________

Выполнил студент III курса

Калуга

2008

Оглавление

Введение

1. Морально-психологический климат

1.1 Морально-психологический климат коллектива

1.2 Суть морально-психологического климата

2. Поощрение и наказание

2.1 Кнут и пряник

2.2 Между кнутом и пряником

Заключение

Библиографический список

Введение

Потребность занять высокую позицию в группе обусловлена социальной природой человека. Именно поэтому зависимость социометрического статуса от групповой солидарности и внутригруппового контроля делает коллектив столь эффективным средством воспитания. Но не следует думать, что сила воспитательного воздействия коллектива безгранична и проявляется всегда и при любых обстоятельствах. Защитная функция неформальной и референтной группы, если ее оценка разойдется с оценкой товарищей нарушителя по труду, сведет на нет все усилия воспитателей и перечеркнет эффект морально-воспитательного воздействия руководителя и формальной организации. Вот почему так важно требование, чтобы руководитель был бы одновременно и неформальным лидером среди своих подчиненных. В этом случае он способен влиять на поведение коллектива и его членов самым непосредственным и эффективным способом.

Общительность, как личное и необходимое свойство руководителя. Может ли быть руководителем человек, не являющийся личностью, не имеющий личных интересов, жизнь которого лишена другого (кроме работы) содержания, человек, не выносящий ни семейных, ни дружеских уз, рассматривающий внеурочное время лишь как вынужденный перерыв в работе? Можно ли возложить на него ответственность за руководство, за будущее фирмы, за сотрудников, осуществление чрезвычайно важных с общественно-политической точки зрения мероприятий в области организации.

1. Морально-психологический климат

1.1 Морально-психологический климат коллектива

Треть сознательной жизни человека проходит на производстве. И то, в каких условиях протекает трудовая деятельность, какова общая психологическая обстановка в коллективе, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает огромное влияние на результаты труда, количество и качество производимой продукции и даже - много шире - на всю жизнь человека.

В последние годы происходят большие социальные перемены в обществе и на производстве, а в сознании людей значительные и радикальные психологические процессы.

Природа этих процессов не стихийна, и возникли они не случайно. Вся предшествующая история экономического и социального развития нашего общества, история становления человека - труженика подготовила почву и создала условия для использования психологической науки в качестве мощного средства активизации человеческого фактора во всех областях производственной и духовной деятельности.

Одно из важнейших направлений повышения эффективности роли и значения человеческого фактора в условиях современного производства лежит в сфере оптимизации управления морально-психологическим климатом трудового коллектива.

1.2 Суть морально-психологического климата

Морально-психологический климат (МПК) - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций. Понятие «ценностные ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений человека к различным ценностям материального, морального, политического и духовного порядка.

Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного выше определения коллектива, в основе которого лежит представление о ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной закономерности состоит в том, что если достигнута достаточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым исключены условия для формирования отрицательного морально-психологического климата. Там, где такое ценностно-ориентационное единство не достигнуто и в человеческих отношениях преобладают индивидуальные, личностные ценности, а тем более эгоистические интересы, в коллективе всегда будет сохраняться почва для развития отрицательного морально-психологического климата.

2. Поощрение и наказание

2.1 Кнут и пряник

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации тема мотивации людей, их вдохновения на великие дела, ратные подвиги и свершения была всегда актуальна. Политика «кнута» и «пряника» - это один из древних, широко распространенных методов воздействия на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед компанией, обществом, страной, королевством.

Вспомним легенды Древней Греции или русские народные сказки. Руководители (короли, вожди и прочие лидеры) часто предлагали в награду за подвиг потенциальному герою своих дочерей-красавиц, да еще и полцарства в придачу. В противном случае не выполнившего героическую миссию претендента ожидала смертная казнь или изгнание. Довольно радикальный метод!

Формирование у сотрудников требуемой мотивации -- один из наиболее деликатных и сложных вопросов в сфере управления персоналом. Сами методы, применяемые для стимулирования специалистов и ориентирования их на эффективную и плодотворную работу, стары как мир: поощрение и наказание, пряник и кнут. Но их правильное и своевременное применение, комбинированное использование, а также умение подобрать для каждого работника кнут или пряник в соответствии с его индивидуальными особенностями -- это не только навык, приобретаемый с опытом, а подлинное искусство кадрового менеджера.

Самолюбие человека разумного может сильно пострадать от того, что основополагающие принципы стимулирования его деятельности во многом идентичны принципам дрессировки животных. Образно говоря, многообразие личных ценностей и психологически значимых факторов условно сведено к двум кнопкам: первая отвечает за все наши страхи, за все нежелательное, чего мы любой ценой стремимся избежать, вторая -- за наши ценностные приоритеты и положительные жизненные ориентиры. Умение создавать у сотрудников необходимую мотивацию как раз и заключается в том, чтобы вовремя нажимать на ту или иную кнопку, применяя то пряник, то кнут. Конечно, высший пилотаж -- это использование для стимуляции одного только пряника, причем наказание при таком подходе будет состоять в том, что проштрафившийся сотрудник не получит полагающегося ему поощрения. Арсенал методов, которые допустимо применять в мотивационных целях, поистине безграничен, и вопреки распространенному мнению наиболее эффективными порой оказываются инструменты нематериальной, или косвенной, стимуляции, не связанные с традиционными премиями, бонусами или штрафными вычетами из зарплаты.

Вопрос о том, в каких случаях создание корпоративной политики стимулирования является оправданным и целесообразным, зависит от целого ряда факторов, в частности от характера деятельности компании и общего уровня квалификации сотрудников. Например, если босс ставит своей задачей сколотить команду профессионалов высшей категории, амбициозных, честолюбивых и предприимчивых яппи, то развитая система кнутов и пряников становится жизненной необходимостью. А если львиную долю персонала составляют обычные белые воротнички, занятые монотонной рутинной работой, вполне достаточно ограничиться лишь самыми простыми приемами мотивации. Одним словом, общее правило здесь можно сформулировать так: чем выше уровень ответственности и профессионализма отдельно взятого сотрудника, тем сложнее и утонченнее должна быть система поощрений и наказаний.

Средневековый философ и политик Никколо Макиавелли, рассуждая о принципах управления подданными государства, высказывал мнение, что любое наказание должно быть безотлагательным и концентрированным, тогда как поощрение следует сделать дозированным и максимально растянутым во времени, чтобы исключить возможность пресыщения и соответствующего возрастания потребностей. Хотя в свете современных гуманистических концепций взгляды Макиавелли могут показаться циничными, а отдельные положения его теории управления -- быть приняты на вооружение в корпоративной кадровой политике. Использование метода кнута, выражающееся во введении денежных штрафов, является в большинстве случаев необходимостью, но эффективность и результативность применения санкций зависит от целого ряда причин. Идеальна с психологической точки зрения такая система отрицательного стимулирования, при которой провинившийся сотрудник обязан выплатить фиксированную сумму штрафа в течение считанных минут, максимум часов. Аналогичным должен быть и подход руководства к разбору полетов: если работник допустил какие-либо нарушения корпоративной дисциплины или не справился в полном объеме с возложенной на него задачей, он должен быть безотлагательно проинформирован об этом. Эффективность метода быстрого кнута объясняется психологическим законом формирования условного рефлекса: в сознании человека возникает устойчивая ассоциативная связь между нежелательным поступком и наказанием. Разумеется, с практической точки зрения применение незамедлительных санкций сопряжено с целым рядом трудностей: например, у провинившегося может просто не оказаться в данный момент необходимой суммы для выплаты штрафа. Именно поэтому чаще всего берут классическую схему вычетов из зарплаты, очень удобную для руководства, но едва ли целесообразную в качестве средства стимуляции. В том случае, если наказание применяют задним числом, конкретный поступок, за который сотрудник вынужден расплачиваться, успевает утратить для него какую-либо субъективную значимость, и сознание человека не маркирует его как недопустимую вещь в дальнейшем. Хуже всего, когда о недочетах своей работы или допущенных промахах работник узнает лишь в момент получения зарплаты, сократившейся в результате многочисленных вычетов почти на треть. Разумеется, такая тактика в отдельных случаях оправдана -- ее применяют ради экономии фонда заработной платы, но это уже вопрос элементарной корпоративной этики, не имеющий ничего общего с действенным стимулированием методом кнута.

Едва ли следует говорить о том, что стиль авторитарного менеджмента, опирающийся исключительно на развитую систему санкций при минимуме поощрений, заведомо обречен на провал. При таком подходе сотрудники будут ориентироваться не на положительный результат, а на отрицательный. Иными словами, за отправную точку для оценки качества проделанной работы будет взята ситуация, когда удалось кое-как справиться с задачей, избежав при этом штрафа. О каком-либо прогрессе и новых перспективах при абсолютном господстве кнута можно забыть сразу.

Положительное материальное стимулирование по количеству возможных вариантов намного разнообразнее отрицательного, хотя и здесь действует закон формирования условного рефлекса. Когда заработная плата складывается из двух составляющих -- постоянной (оклад) и переменной (проценты, бонусы, надбавки) частей, то это еще не имеет прямого отношения к самим принципам материальной стимуляции. Такая схема не более чем нормальный цивилизованный подход к политике оплаты труда. Весьма опосредованное отношение к созданию мотивации финансовыми методами имеет, как ни странно, регулярное премирование сотрудников. Зато индивидуальная премия, выплачиваемая в течение нескольких дней после сдачи отчета о проделанной работе, -- уже действенный и мощный инструмент позитивного стимулирования. Здесь срабатывает тот же механизм, что и в случае использования метода быстрого кнута, с той лишь разницей, что событие получает в сознании исключительно положительную маркировку, причем одновременно возникает побудительный импульс повторить достигнутый результат еще раз, ради получения еще одного пряника.

В том случае, если характер должностных обязанностей сотрудника предполагает выполнение некоего стандартного объема работы, имеет смысл воспользоваться приемом дозированного поощрения в лучших традициях рекомендаций Макиавелли. Размер заработной платы должен ежемесячно возрастать, хотя и ненамного. Пусть сумма постоянной прибавки к окладу будет совсем незначительной, даже чисто символической, -- приоритетной задачей здесь является не мотивирование сотрудника к покорению новых рубежей на профессиональном поприще, а поощрение усердия, добросовестности и ответственности. Такая система выдачи пряника по кусочкам приемлема в качестве антикризисной меры, когда необходимо любой ценой удержать готовый разбежаться персонал. Для решения специфических кадровых задач допустимо применять очень изощренные и сложные системы материальной стимуляции. Например, внушительный бонус регулярно переводить на специальный счет, открытый на имя сотрудника, но так, чтобы воспользоваться этими деньгами человек смог лишь по истечении определенного срока (как правило, через несколько лет). В случае досрочного увольнения с работы по собственному желанию вся премиальная сумма остается в собственности компании. На такие меры идут лишь в том случае, если существует реальная опасность лишиться сотрудников экстра-класса, перекупленных конкурентами.

Инструменты материального стимулирования, несмотря на свою эффективность и относительную простоту, обладают, тем не менее, определенным недостатком: их применение в полном объеме требует весьма ощутимых финансовых затрат и далеко не всегда является рентабельным, особенно если речь идет о небольших компаниях. Вот почему зачастую гораздо предпочтительнее использовать средства нематериальной, или косвенной, стимуляции. Эти методы мотивации не столь прямолинейны и однозначны, как материальные кнуты и пряники, но при тщательно продуманной кадровой политике их действенность и результативность, несомненно, намного выше.

В 1949 году американский психолог Абрахам Маслоу обнародовал свою концепцию иерархии человеческих потребностей и мотивирующих факторов, условно разделив их на пять групп: физиологические, самосохранения и защищенности, общения и социализации, самоутверждения и авторитета и потребности духовной самореализации. Эта схема фактически включает в себя все кнопки ценностных доминант и психологически значимых факторов. Инструменты материальной стимуляции воздействуют на человеческие потребности, входящие в первую и вторую группы, тогда как косвенная мотивация апеллирует преимущественно к четвертой, реже к третьей, группе.

Решение о внедрении системы нематериальной стимуляции -- очень ответственный и порой даже рискованный шаг. Главный аргумент в его пользу -- очевидная финансовая выгода: солидный премиальный фонд можно будет несколько урезать, правда, придется взять в штат профессионального психолога. Методы косвенной стимуляции гораздо более индивидуализированы и приспособлены к системе мотиваций конкретного сотрудника, выяснить которые необходимо еще на стадии собеседования и отборочного тестирования. Руководитель, возлагающий слишком большие надежды только на нематериальную стимуляцию, может столкнуться с непониманием тех сотрудников, главные жизненные потребности которых лежат в плоскости первых двух групп иерархии Маслоу. С их точки зрения, спасибо в карман не положишь, звучным названием должности в магазине не расплатишься, а авторитет и признание коллег не помогут купить новую машину или оплатить детям образование. Зато для человека, ставящего во главу угла карьерный рост и продвижение по служебной лестнице, не обязательно выражающихся в ощутимом денежном эквиваленте, косвенная стимуляция -- это просто идеальный во всех отношениях мотивационный пряник.

Немаловажным шагом на пути к внедрению политики нематериальной стимуляции является выяснение того, как именно тот или иной сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Здесь возможны две модели.

В первом случае сотрудник расценивает свой труд просто как присоединение к компании, он не отождествляет себя с ней, а свои интересы -- с интересами фирмы и ориентирован исключительно на максимально возможную материальную стимуляцию. Во втором случае сотрудник считает свою деятельность не просто наймом, а работой внутри компании, в качестве члена команды. Как правило, он отождествляет интересы компании со своими собственными, известность и признание бренда фирмы автоматически расценивает как элемент своего личного престижа. Если первая, индивидуалистическая, модель характерна в целом для европейского делового менталитета, то вторая, коллективистская, уже давно стала своеобразной визитной карточкой японского кадрового менеджмента, что, впрочем, ничуть не помешало ее успешному внедрению и за пределами Страны восходящего солнца.

Кстати, постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериальной стимуляции, хотя, откровенно говоря, такая задача под силу лишь опытному психологу. Для достижения данной цели можно использовать такие методы, как расширение сферы ответственности или специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости. Например, в ведение менеджера по продажам, хорошо себя зарекомендовавшего, передают несколько новых торговых точек, но размер заработной платы при этом возрастает несущественно. Или, скажем, босс, даже будучи убежденным сторонником авторитарного стиля управления, организует совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным. Неважно, что шеф не придает его замечаниям никакого значения и в любом случае поступает по-своему -- само чувство диалога на равных с руководством способно стать для некоторых весьма заманчивым мотивирующим пряником.

Один из самых хрестоматийных методов косвенной стимуляции -- постоянные подарки самолюбию сотрудников в виде быстрого продвижения их по должностной лестнице. Важнее всего то, что такой мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий, однако сотрудника, начинавшего карьеру в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год называют старшим менеджером. Кому-то такая иллюзорная карьера покажется лишь бессмысленной раздачей слонов, но, как ни странно, данный способ нематериальной стимуляции способен стать соблазнительным даже для завзятого материалиста, оценивающего свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте. Для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, планирующего в перспективе перейти на другую, более престижную и высокооплачиваемую работу, солидное название должности в трудовой книжке будет совсем не лишним, ради него он согласится даже временно смириться с весьма скромным заработком.

Если руководство компании решает сделать основную ставку на стимулирование титулами, то даже должности обслуживающего персонала могут звучать очень внушительно, например старшая уборщица -- официально именоваться менеджером по офисному клинингу, а начальник бригады грузчиков -- администратором погрузочных работ. Приведенные примеры почти анекдотичны, но не стоит недооценивать такой мощный психологический фактор, как чувство собственной значимости, и поистине магическую силу звучных должностей и титулов -- они создавали и разрушали целые империи. Поэтому есть все основания включить такой метод в систему мотивации персонала. Этот способ косвенной стимуляции не требует никаких затрат, зато эффект от его применения (при грамотном подборе сотрудников с соответствующей системой личностных ценностей) порой превосходит все ожидания.

В отдельных случаях не возбраняется прибегнуть даже к такому архаичному приему косвенной стимуляции, как выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями. Убежденные прагматики однозначно воспримут это как некий рудимент советских методов мотивации персонала. Однако, как ни странно, он может сработать в том случае, если среди сотрудников много немолодых людей, сделавших карьеру еще в доперестроечные годы и неспособных отказаться от господствовавшей в те годы системы корпоративных ценностей и поощрительных мер.

Иногда приходится слышать о совершенно нетривиальных и экзотических приемах косвенной стимуляции. Например, руководство одной отечественной компании, занимающейся разработкой компьютерных игр и программного обеспечения, привлекало потенциальных сотрудников огромной коллекцией игр, фонотекой и видеотекой, а также корпоративным баром с бесплатным после восьми часов вечера пивом. Поскольку средний возраст персонала в подобных фирмах редко превышает 30 лет, то, разумеется, ценностные приоритеты мотивационной политики были выявлены безошибочно. Данный пример лишний раз показывает, что при определенных условиях инструментом косвенной мотивации допустимо сделать практически любой фактор, даже такой, который в другой ситуации оказал бы разлагающее влияние на корпоративную дисциплину.

2.2 Между кнутом и пряником

Как вы поступите, если нужно чтобы работник сделал что-то очень важное для компании, но для него неприятное, или противоречащее его личным планам? Например, вместо неожиданно заболевшего коллеги из другого отдела поехал в срочную командировку на Южный Полюс в период с 30 декабря по 9 января, причем сегодня - 29 декабря? Подразумевается, что прямой обязанности выполнять это задание у сотрудника нет.

В большей или меньшей степени, все полученные ответы обычно склоняются к одному из следующих вариантов:

1. Пообещать, что если он это сделает, то он получит какое-либо вознаграждение, вариантами которого могут быть:

Публичная похвала

Денежная и пр. премия или увеличение оклада

Повышение по службе

Привилегии (гибкий график, и пр.)

Возможность развития, обучение за счет компании

и пр.

2. Приказать директивно и пообещать, что если он это не сделает - то его ждет наказание, например:

Выговор

Лишение премии или уменьшение оклада

Понижение в должности

Лишений привилегий, строгий дисциплинарный контроль

И пр.

случае отказа подчиниться - увольнение.

Даже невооруженным глазом в этих пунктах легко просматриваются издавна известные инструменты мотивации - «кнут» и «пряник». Насколько они хороши в данном случае?

Согласно исследованиям, использование «пряника» приводят к нужному результату в 89% случаев, в то время как на долю кнута приходится лишь оставшиеся 11%. Однако, означает ли это, что «пряник» в данной ситуации будет наилучшим вариантом? Рассмотрим «плюсы» и «минусы» того и другого способа.

Преимуществом использования «пряника» является то, что реакция работника, скорее, будет более позитивной, даже если он не захочет воспользоваться им. Можно предположить, что этот способ воздействия имеет более долговременный эффект, по сравнению с «кнутом». Кроме того, именно «пряник» дает возможность сотруднику осознанно взять на себя больше ответственности, и позволяет использовать более сложные задания для развития работника.

В то же время, этот способ имеет ряд недостатков, первый среди которых - в том, что его использование дорого обходится компании. Помимо этого, каждому требуется свой пряник: можно не угадать потребности сотрудника, и способ «не сработает» или превратится в «торговлю» работника с руководителем. Наконец, к пряникам быстро привыкают: в следующий раз без пряника уже делать ничего не будут

Подводя итог, можно сказать, что «пряник» может сработать, если его ценность будет достаточно значительной. В противном случае, такое предложение может вызвать прямо обратную реакцию, и вызовет раздражение и даже обиду работника. Значительное же вознаграждение может немало стоить компании. При этом необходимо учитывать тот факт, что «аппетит приходит во время еды», и чтобы в следующий раз сотрудник сделал что-то неординарное, размер вознаграждения должен быть большим.

Что касается «кнута», то дешевизна этого метода, безусловно, является его неоспоримым преимуществом. Кроме того, по сравнению с пряником, этот способ решает задачу быстрее. Но вот насколько он эффективен в долгосрочной перспективе?

Скорее всего, применение такого способа будет возможно лишь для неквалифицированного персонала, при этом следует быть готовым к тому что возможно снижение самостоятельности и ответственности этих сотрудников. Чтобы избежать наказания, возможно умышленное искажение отчетности. Почти наверняка последует ухудшение психологической атмосферы среди работников, и может привести к постоянной смене (текучести) персонала.

Реалии сегодняшней ситуации таковы, что практически во всех компаниях катастрофически не хватает профессиональных сотрудников. Использовать метод «кнута» означает - обеспечить своей компании снижение лояльности ее сотрудников, и подтолкнуть их к увольнению. Можно предположить, что «напугать» можно лишь того, у кого нет никаких альтернатив именно этому рабочему месту.

Таким образом, можно предположить, что верное решение будет находиться где-то между кнутом и пряником.

Заключение

Новое - это хорошо забытое старое. И незачем было бы повторять всем известные истины, если бы в самое последнее время, как говорится, эксперты не зафиксировали обвальное возвращение российских компаний к методам морального стимулирования. Причем это возвращение наблюдается не в госорганах, которым, казалось бы, сам бог и генетическая память о грамотах и досках почета велели, а - в коммерческих, продвинутых, вполне капиталистических и по содержанию, и по форме структурах.

Именно «неденежные» методы мотивации персонала начинают работать в заскучавших коллективах. Нематериальное стимулирование становится все более популярным: западные стандарты корпоративной этики, включающие множество мер, направленных на повышение сплоченности коллектива, удовлетворенности сотрудников своей работой пришли и к нам. Управленческий персонал фирм высокого уровня проникся пониманием роли личности и степени ее довольства если не в истории, то, по меньшей мере, в получении прибыли.

Кадровые службы придумали разнообразные эффективные способы неденежного "оживления" сотрудников: публичное чествование в связи с днем рождения, спортивные соревнования или корпоративные праздники с учетом пожеланий персонала, официальное поздравление сотрудника по поводу увеличения его трудового стажа еще на один год, грамотно организованная адаптация новых сотрудников и даже привлечение сотрудников к разработке стратегии развития компании. Одни методы требуют небольших материальных затрат, другие же можно использовать, вообще не прибегая к финансовым вложениям.

К методам нематериальной стимуляции имеет смысл отнестись серьезно, если предприятие заинтересовано в удержании ценных сотрудников, в их стопроцентной отдаче. В этом случае стоит сделать все возможное, чтобы они постоянно ощущали свою индивидуальную значимость для организации, никогда не забывая при этом, что пряник сладок только до тех пор, пока в ход не вступает кнут. И задача любого предприятия в ходе своей управленческой деятельности применять не только поощрения для своих сотрудников, но и иногда разбавлять бочку меда ложкой дегтя, правильно дозировать поощрения и наказания.

Библиографический список

1. Алексеев А.А., Громова Л.А. Психология для менеджера - М., 1994.

2. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. Руководитель без конфликтов. М., 1990.

3. Кнорринг В.И. Искусство управления.

4. http://www.mgts.ru/menu.html?ID_DOC=3531

5. http://lektor5.narod.ru/eco/discip.htm

6. http://know.su/legislation-right/00308/?page=18

7. http://www.treningoff.ru/text/202/26/