Виды производственных конфликтов

3

Содержание

Введение…………………………………………………………………...3

1. Типы конфликтов………………………………………………………5

1.1. Личность-личность…………………………………………………..5

1.2. Группа - группа……………………………………………………..6

1.3. Группа - личность……………………………………………………6

2. Источники конфликтов………………………………………………..9

2.1. Структурные конфликты……………………………………………9

2.2. Инновационные конфликты……………………………………… 10

2.3. Позиционные конфликты………………………………………… 10

2.4. Конфликты справедливости……………………………………… 11

2.5. Соперничество за ресурсы…………………………………………11

2.6. Динамические конфликты…………………………………………12

3. Профилактика…………………………………………………………13

Заключение……………………………………………………………….16

Список литературы………………………………………………………18

Введение

Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жиз-ни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов меж-ду подчиненными ему сотрудниками или подразделениями. Обыч-но такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной дея-тельности. Большинство руководителей, столкнувшись с кон-фликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тра-тить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на ула-живание мелких дрязг или крупных склок.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, кото-рые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмо-ции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или унич-тожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.

Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они яв-ляются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на ме-сте, постепенно загнивая и разваливаясь.

Реальная задача заключается не в том, чтобы исключить кон-фликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать спо-собы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо по-нимать механизмы возникновения и развития конфликтной си-туации.

Обычно принято изображать организацию в виде набора квад-ратиков, соединенных стрелками. Для многих задач это удобный способ представления объекта анализа. Однако этот способ часто приводит к забыванию того факта, что каждый квадратик обозна-чает людей, работающих в организации. Эти люди приходят с раз-ным опытом, разными целями, в организации они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются раз-личные отношения, И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противо-речат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт.

Типы конфликтов

1.1. Личность - личность

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

* личность-личность (межличностные),

* группа-группа (межгрупповые),

* группа--личность.

Межличностные конфликты в организациях -- это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликту-ющие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда сторо-ны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условий. Они подчиняются тем же зако-номерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешать-ся по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организа-ции приобретают характер мнимо деловых противоречий. Мало-мальски внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности или признании.

Конфликт между начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на стиль руководства. В действительности Громов испытывает дефицит признания, ему не хватает ощущения собственной значимости, авторитета. И он пытается возместить этот дефицит в обществен-ной работе, возможно, в ущерб своим должностным обязанностям.

1.2. Группа-группа

Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между груп-пами сотрудников одного подразделения. Примером межгруп-пового конфликта является ситуация Л? 2, в которой каждая из сторон представлена сотрудниками одного из подразделений компании. В межгрупповом конфликте наблюдается противо-стояние по линии «мы-они»: «мы» -- хорошие, «они» -- пло-хие; «мы» болеем за общее дело, а «они» -- эгоисты, саботаж-ники, «их» волнуют только собственные интересы, а на дело им наплевать. Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.

1.3. Группа-личность

Конфликты этой категории могут иметь разнообразные про-явления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда при-нимают характер длительной и систематической травли «неугод-ного» члена коллектива. Для примера рассмотрим ситуацию, ко-торая сложилась в одном из крупных магазинов.

Работа продавцов в крупном продуктовом магазине организована посменно. Каждая смена работает в течение недели по 12 часов в день. Следующая неделя -- свободная. Каждая смена состоит из продавцов и кассиров. В смене 12 продавцов и 4 кассира. Двое продавцов -- муж-чины, остальные -- женщины. Стаж работы в магазине у всех разный, но в основном продавцы отработали в этом магазине по 3-4 года, за ис-ключением Наташи, которая пришла на эту работу около года назад. До этого она в торговле не работала. По образованию Наташа -- инже-нер-конструктор, после окончания института работала в КБ, а когда проектные работы стали сокращаться, КБ было расформировано, и она оказалась без работы. Почти два года она пыталась найти работу по спе-циальности, а затем, отчаявшись, по совету подруги устроилась про-давцом в магазин.

По характеру Наташа -- человек аккуратный, добросовестный, доброжелательный и отзывчивый. На своей прежней работе она была ду-шой коллектива, к ней обращались за советами, за помощью в решении личных проблем. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и Наташа никогда не ожидала встретиться с какими-либо труд-ностями во взаимоотношениях.

С первых дней работы в магазине Наташа легко вошла в коллектив. Она старательно пыталась освоить премудрости новой профессии. Уже через месяц у нее появились постоянные покупатели, которых она узна-вала в лицо и которые специально приходили в магазин именно к ней. Директор магазина отмечал хорошую работу нового продавца и даже как-то раз поставил ее в пример коллегам. Казалось, все складывалось хоро-шо. Но однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной недобрый шепот: «Ишь, выслуживается!» Сначала она даже не отнесла это на свой счет. Потом она заметила, как замолкли продавщи-цы, что-то обсуждавшие в обеденный перерыв, когда она к ним подошла. Затем Наташа получила резкий отпор, попытавшись вмешаться в какой-то спор на производственную тему. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже никто не разговаривал, все ее попытки выяснить, в чем же дело, наталкивались на презрительное молчание. Как человек гор-дый и независимый, Наташа перестала пытаться «выяснять отношения», решив, что ее новые коллеги просто-напросто грубые и невоспитанные люди, с которыми невозможны нормальные отношения.

Так продолжалось до тех пор, пока в секции, где работала Наташа, не обнаружилась недостача. Сумма была небольшая, и при нормальных взаимоотношениях никто бы не обратил на это особого внимания. По-крыли бы недостачу и забыли об этом. Но в этот раз разразился гранди-озный скандал. Вся смена поднялась на Наташу войной. В недостаче об-винили ее, звучали заявления, что она -- воровка, что таким как она не место в торговле (!), что она позорит коллектив. Наташа на этот раз не осталась в долгу. Она припомнила коллегам все случаи грубости по от-ношению к покупателям, обвесы и обсчеты, орфографические ошибки в объявлениях и ценниках и многое другое. В разгоревшийся скандал вынужден был вмешаться директор магазина, который не без труда его погасил. Кстати, выяснилось, что в недостаче виновата не Наташа, а кас-сирша, которая ошиблась, выбивая чек.

В приведенной ситуации причиной конфликта послужило то, что героиня, придя в сложившийся коллектив, имеющий собствен-ную внутреннюю мораль, систему норм и ценностей, не сумела во-время понять эту систему. Наташа приняла за чистую монету вы-сказывание «покупатель всегда прав» и искренне пыталась следо-вать этому, как ей казалось, вполне справедливому принципу. Среди продавцов же сложилось совсем другое представление о по-купателе. Для них покупатель был безликим представителем че-ловеческих особей, которые несут в магазин свои деньги, чтобы обес-печивать материальное благополучие работников торговли. Поэто-му вежливое, приветливое и доброжелательное обслуживание покупателей, которое демонстрировала Наташа, было воспринято как вызов, как желание выслужиться перед директором и доказать, что она лучше всех. Этого ей, конечно, простить не могли.

Источник конфликтов

Если различать конфликты по их источникам, то наиболее ча-сто встречаются следующие:

структурные конфликты,

инновационные конфликты,

позиционные конфликты (конфликты значимости),

конфликты справедливости,

соперничество за ресурсы,

динамические конфликты (групповая динамика). Рассмотрим подробнее каждый из этих источников.

2.1. Структурные конфликты

Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга. При-чиной структурных конфликтов являются противоречия в зада-чах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгал-терией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся в состоянии затяжной позиционной войны с производственными или сбытовыми подразделениями. Здесь главное противоречие возникает между требованиями мар-кетологов изменить что-то в привычном, устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т. п.

2.2. Инновационные конфликты

Они возникают с неизбежностью каждый раз, когда в органи-зации что-то меняется. Может меняться организационная струк-тура, распределение функций, распределение полномочий и от-ветственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимо-отношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от при-вычных методов работы и осваивая новые.

2.3. Позиционные конфликты

Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие кон-фликты возникают как на межличностном, так и на межгруп-повом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без ко-торых можно обойтись, испытывают постоянное давление пре-небрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятель-ность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность-группа кон-фликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.

2.4. Конфликты справедливости

Близки к позиционным конфликтам и конфликты справедли-вости. Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфлик-ты справедливости обычно возникают в сфере распределения ма-териального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопреде-ленностью критериев оплаты труда и премирования.

2.5. Соперничество за ресурсы

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в за-висимость от его получения выполнение своих служебных задач.

Соперничество за ресурсы приобретает драматический харак-тер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то про-изводственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозмож-но решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачи-вается еще одной гранью проблемы -- сохранением личного авто-ритета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ре-сурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет " проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресур-сов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важно-сти задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

2.6. Динамические конфликты

Эти конфликты имеют социально-психологическую приро-ду и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоя-лась неформальная структура. Любая группа, как известно, про-ходит определенные.этапы развития, в том числе этапы спло-чения и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого вра-га вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в «козла отпущения», в виновника всех неудач.

Динамичные конфликты типичны для групп, функционирующих в условиях ролевой и функциональной неопределенности. Когда все делают все, когда нет четкого распределения обязанностей и ответственности, когда нет четких и всеми принятых критериев выполнения работы, на первый план выступают социально-пси-хологические законы групповой динамики. Особенно сильно они проявляются при нарушениях внутренней коммуникационной сети и недостаточности ресурсов. Например, руководитель подразделения пытался организовать работу по команд-ным принципам, пытаясь за счет энтузиазма и командного духа преодолеть дефицит ресурсов. Недостаточность ресурсов застав-ляла каждого из сотрудников работать с ощущением сильной пе-регрузки. При этом слабая информированность о том, что делают остальные, создавала впечатление, что другие работают меньше. Растущая неудовлетворенность и угроза развала коллектива сде-лали неизбежным появление «козла отпущения». На эту роль обычно выбирается человек, наиболее отличающийся от осталь-ных по характеристикам, имеющим в группе ценностный смысл. В данном случае сначала это были уровень интеллекта и эруди-ции, а затем тактичность, деликатность и доброжелательность друг к другу.

Профилактика

Заголовок этого раздела, на первый взгляд, противоречит утверждению о неизбежности конфликтов и их позитивной роли в развитии организации. Однако нельзя забывать, что любой конф-ликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликт-ной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, со-здается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется де-ловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. Поэто-му профилактика конфликтов -- вопрос не праздный.

Есть действительно неизбежные конфликты, связан-ные с процессом развития, и есть конфликты необя-зательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распре-делением полномочий и ответственности.

Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигна-лизируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить. Тем не менее, их могло бы не быть.

Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опыт-ные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» прини-маемого решения.

Для нормальной работы организации, для успешной реализа-ции принятого решения необходимо предвидеть возможные кон-фликты. Их можно либо предупредить, либо -- если они неизбеж-ны -- заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить конфликты можно, устраняя причины, по-рождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины коренятся в недостатках организации трудовой деятельности, в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.), в существовании неблагоприятного социально-психологи-ческого климата в коллективе (противоречия между стары-ми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т. д.).

Следует отметить, что существует закон работы с кадрами -- так называемый «эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наобо-рот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсю-да следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый -- ухудшает кадровый состав своей организации, что сни-жает эффективность ее работы и увеличивает вероятность кон-фликтов.

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть пси-хологическая служба учреждения. На Западе в последние годы раз-вивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разреше-ния конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, меж-ду коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов (посредников) и т. д.

Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний. В настоящее время во многих наших фирмах, учрежде-ниях, организациях проводятся социально-психологические тре-нинги, тренинги общения, практикуется приглашение специали-стов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологичес-кому обеспечению производственного процесса, конфликты воз-никают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезнен-но и более конструктивно.

Заключение

Управление конфликтами, возникающими в организации, мо-жет быть составной частью общего процесса управления в коллек-тиве, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеет-ся, руководитель имеет возможность применить свою власть и пол-номочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять дей-ственные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объектив-ным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односто-ронне -- только с точки зрения того, как они выполняют его ука-зания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы кон-фликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают и правых, и виноватых. В ре-зультате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Существуют вообще два подхода к применению власти: мани-пулирование и влияние.

Не следует пытаться прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо исполь-зовать лишь влияние.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он пре-вратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разре-шения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер.

В практике управленческой деятельности используются чрез-вычайно разнообразные способы, с помощью которых руководи-тель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот не-которые из таких способов:

начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;

приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;

предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт; » разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения. Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обя-зательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции -- в од-них случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других -- осуждающие это и тре-бующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего -- предотвратить кон-фликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтую-щих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлека-ются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудни-ков организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных за-ниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации -- в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения кон-фликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее--разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся.

Список литературы

1. Алинов И. И. Психология делового общения: уч. пособие/3-е мзд., Москва: Омега-Л, 2006. - 304 с.

2. Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Конфликтология: Учебник - М.: ИНФРА - Н, 2001. - 224 с.

3. Гришина Н. В. Психология конфликта. = СПб.: Питер, 2007. - 464 с.

4. Дружинина В. Н. Психология. Учебник для вузов. - СПб: - Питер, 2000. - 608 с.

5. Кармина А. С. Конфликтология: Учебник. Изд. 2-е, испр. Серия Учебник для вузов. - СПб: издательство: «Лань», 2000. - 448 с.

6. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления/Сер. «Учебники для высшей школы». - Ростов-н/Д: Феникс, 2004. - 608 с.