30

Содержание:

Введение

Глава 1.Психология менеджмента

1.1. Основные понятия психологического компонента управленческой деятельности

1.2. Психологические закономерности управленческой деятельности

Глава 2. Социально-психологическая характеристика личности руководителя

2.1. Понятие личности руководителя

2.2. Стили руководства коллективом

2.3. Критерии эффективности деятельности руководителя

Заключение

Литература

Приложение

Введение

Эффективное управление является ключевой предпосылкой успешного функционирования организаций в сфере бизнеса, в государственном и общественном секторе. В наших переходных социально-экономических и политических условиях прежние управленческие схемы уже не работают.

В настоящий период мы переходим к новой управленческой философии, новой управленческой парадигме, что предопределено кардинальным изменением внешней среды предприятия (ужесточение конкуренции на рынках сбыта, сокращение рынков сбыта в связи с возросшей массой конкурентов, сокращением материальных и сырьевых ресурсов, наличием кризисных явлений и т.п.).

Все это требует новых, адекватных современным условиям, систем управления на уровне предприятия и предъявляет жесткие требования к личностным качествам руководителя. Поэтому важное значение имеет высокая психологическая компетентность руководящих кадров.

Отсюда, целью данной работы является изучение психологических закономерностей управленческой деятельности; выявление требований, предъявляемых к личности руководителя; рассмотрение влияния личностных качеств руководителя на успешность его деятельности.

Объектом изучения являются люди, входящие в финансовые и юридические отношения в организации, деятельность которых ориентирована на конкретные полезные цели.

Предмет исследования - психологическая личность руководителя.

Для осуществления поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические основы психологии менеджмента;

2. Выявлены основные стили руководства коллективом;

3. Определены критерии эффективности деятельности руководителя.

Для раскрытия вопросов изучены труды зарубежных теоретиков менеджмента - Вудкока М., Мескона М., Мак Леннана Н.; отечественных теоретиков - Самыгина С.И., Столяренко Л.Д., Шкатуллы В. и др.

В первой главе раскрыты теоретические основы психологии управления - основные понятия психологического компонента управленческой деятельности и его психологические закономерности.

Во второй главе рассмотрена социально-психологическая характеристика личности руководителя.

В заключении приведены основные выводы по исследуемой проблеме.

В библиографии указана литература, посвященная исследованию проблем психологии управления и личности руководителя.

Глава 1.Психология менеджмента

1.1. Основные понятия психологического компонента управленческой деятельности

Управление -- это наука и практика перевода управляемой системы в новое более высокое качественное состояние на основе целевой ориентации коллектива, разработки адекватных планов и их осуществления.

Психология управления -- это смежная отрасль (направление) наук психологии и управления, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности с целью повышения ее эффективности. [11, с.94]

Управление организацией - созданной людьми системой (группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей) - представляет собой сложную работу. Также это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

Управленческая деятельность -- системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации. Без управления орга-низации не существует. [16, с.69]

Управленческая эмпатия -- это способность руководителя проникать в духовный мир подчиненных и адекватно определять свою позицию в конкретных ситуациях общения.

Управленческая рефлексия--это способность руководителя видеть самого себя глазами своих подчиненных и опережающе определять их реакцию на свои прогнозируемые действия. [20, с.37]

Мотивация -- это побуждение людей к активной деятельности, обусловленное обращением к мотивационной сфере. Мотивационную сферу личности составляют потребности, убеждения, мировоззрение, идеалы, склонности, интересы, желания, стремления, притязания, самооценка, ожидаемая оценка личностью группы.

Мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности и социально-психологических условий ее интериоризации, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем. [17, с.157]

Программно-целевой подход в управлении -- это такой подход, при котором руководитель ориентируется на достижение конечного результата в логике поэтапного действия: формирование «дерева целей», разработка адекватной исполняющей программы, реализация управляющей программы.

Программно-целевая психология управления (ПЦПУ) -- это теория и практика решения традиционных задач психологии управления на основе:

а) мотивационного программно-целевого управления как воплощение мотивации в структуре программно-целевого подхода, в результате которого традиционная управляющая программа обогащается инновационными составляющими, социально-психологической стратегией и социально-психологической тактикой, традиционное «дерево целей» -- мотивационным основанием в виде цели психологической подготовки коллектива к соответствующему труду, традиционная исполняющая программа -- нормой-образцом психологической готовности коллектива к труду;

б) формирования и реализации общих и специфических качеств руководителя, необходимых для успешного осуществления мотивационного программно-целевого управления;

в) обеспечения обратной связи по результатам управленческой деятельности, являющейся следствием уровня реализованной сформированности качеств руководителя и уровня мотивационного программно-целевого управления. [13, с.85]

1.2. Психологические закономерности управленческой деятельности

Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений, группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести следующие.

Закон неопределенности отклика.

Другая его формулировка - закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия.

Это может приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной конкретной деловой ситуации и как результат - к использованию моделей взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще, ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.

Закон неадекватности отображения человека человеком.

Суть его состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека.

Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми. Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знает себя достаточно полно.

Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.

Тем не менее, любой человек как частный представитель объектов социальной реальности может быть познан. И в настоящее время успешно разрабатываются научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди таких принципов можно отметить, в частности, такие, как принцип универсальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»); принцип развития («способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок»); принцип неисчерпаемости («ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной»).

Закон неадекватности самооценки.

Дело в том, что психика человека представляет собой органичное единство, целостность двух компонентов - осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально- чувственного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты (или части личности) между собой так, как надводная и подводная части айсберга.

Закон расщепления смысла управленческой информации.

Любая управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями используемого естественного языка информации, что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой - различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит.

Закон самосохранения.

Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственного достоинства. Характер и направленность моделей поведения в системе управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого обстоятельства.

Закон компенсации.

При высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой деятельности. [12, с.158]

Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше психологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честь открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие.

Глава 2. Социально-психологическая характеристика личности руководителя

2.1. Понятие личности руководителя

В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность.

Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований, посвященных личности руководителя.

Известный специалист в области управленческого консультирования

Б. Карлофф выделяет следующие деловые качества, необходимые современному руководителю:

а) умение смоделировать ситуацию, способность к анализу;

б) умение быстро реагировать в непредвиденных ситуациях;

в) способность разработать стратегию изменений;

г) наличие организаторских способностей;

д) способность использовать в ходе изменений надежные, передовые методы управления. [21, с.36]

Американские специалисты по управлению Г. Кунц и О'Донелл предлагают следующий перечень качеств, необходимых современному руководителю: желание руководить; умственные способности; коммуникабельность и честность.

Ансофф И., американский классик стратегического управления, указывает на такие принципиально важные качества руководителя, как умение идти на риск, способность к решению социальных проблем, а также профессиональное мастерство.

Ансофф И. Выделяет шесть типов (архетипов) управляющих: лидер; администратор; плановик; предприниматель; государственный деятель (умеющий установить правильные взаимоотношения фирмы с ее социально-политическим окружением) и созидатель системы (обладающий высокой компетенцией, разнообразными способностями и умением принятия управленческих решений в условиях информационного взрыва). [2, с.97]

Современные условия, ужесточение конкурентной борьбы требуют сочетания способностей всех шести архетипов управляющих, в то время как в начале века успех фирмы мог обеспечить руководитель, обладающий качествами одного - двух архетипов.

Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:

биографические характеристики;

способности (в том числе управленческие);

черты личности (личностные качества).

Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой -- менеджерскими характеристиками. Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных групп. [8, с.174]

Первая группа включает: возраст; пол; социальный статус; образование.

Возраст. С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. Назовем их аргументами в пользу старости. С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленческий успех. Есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте.

Пол. Вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя -- мужчина или женщина, -- это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода.

Социальный статус и образование. И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. Образование -- это прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Вы можете получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны, прежде всего, знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в вашей голове.

Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании -- родиться в семье, владеющей компанией», -- остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.

Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные). Как влияют общие способности на эффективность управленческой деятельности?

В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее успешными оказываются руководители со средними умственными способностями.

В работе «Ум полководца» известный психолог Б. Теплов убедительно показал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности». Так что «нет основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического». Одно дело -- решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое -- организовывать на их решение других людей. Среди специальных способностей, необходимых эффективному менеджеру, вслед за М. Шоу, мы выделим такие, как: специальные умения и знания; компетентность; информированность. [12, с.38]

Доказывать важность этих способностей для успешного осуществления управленческой деятельности, по-видимому, нет необходимости.

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:

· Доминантность (влияние)

Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим. [1, с.126]

· Уверенность в себе

Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

· Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, руководитель -- это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий -- неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки.

Прежде чем говорить о стрессоустойчивости, выясним отличие двух понятий -- «стресс» и «дистресс». Стресс -- это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс -- это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека. Вслед за немецкими психологами В. Зигерт и Л. Ланг назовем некоторые причины, вызывающие дистресс у менеджеров. Это: страх не справиться с работой; страх допустить ошибку; страх быть обойденным другими; страх потерять работу; страх потерять собственное «Я».

· Креативность

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.

М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это: слабое стремление к новому; недостаточное использование возможностей; излишняя напряженность; излишняя серьезность; плохая методология. [1, с.149]

· Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей -- потребность в самореализации, в достижении целей.

Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан.

В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи -- информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

· Ответственность и надежность

В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя.

Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то -- навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали.

· Независимость

Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость -- это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники -- это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.

· Общительность (коммуникабельность)

Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Ограничимся лишь следующими основными положениями.

1. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.

2. Коммуникабельность -- качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков -- важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера. [8, с.192]

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать.

Итак, мы рассмотрели основные характеристики, имеющие отношение к личности менеджера. Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

2. 2. Стили руководства коллективом

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства. [21, с.83]

Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства - это авторитарный или автократический, демократический и либеральный. (Приложение 1)

В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются. Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

4) неблагоприятный психологический климат (“подхалимы”, интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффектив-ным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие под-группы. (Приложение 2)

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уро-вень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд). В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно) [20, с.53]:

1) Консервативно-интуитивный тип;

2) Консервативно-аналитический тип;

3) Новаторско-интуитивный;

4) Новаторско-аналитический тип.

Наиболее эффективен новаторско-аналитический стиль, кото-рый способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

2.3. Критерии эффек-тивности деятельности руководителя

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. [8, с.146]

Результаты труда, с экономической точки зрения, проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Но помимо указанных критериев эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии:

1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руко-водителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо “текучести” кадров;

2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе);

3) авторитет руководителя в коллективе;

4) самооценка коллективом своей сплоченности, своей ус-пешности функционирования. (Приложение 3)

Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие «процветало», руководителю необходимо осу-ществлять ряд мер, использовать ряд принципов.

В производственной сфере:

1) выпуск продукции, пользующейся спросом;

2) передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечения высокого качества и производительности;

3) снижение себестоимости;

4) автоматизация производства; 5) квалифицированные кадры;

6) контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков;

7) разумная финансовая политика.

В организационной сфере:

1) новая организационная структура, адекватная особенностям предприятия;

2) централизация в системе управления, принцип единоначалия;

3) компетентные заместители, разумное делегирование полномочий;

4) наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама);

5) разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы);

6) перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий);

7) четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников;

8) четкое разделение труда;

9) воспитывать резерв управленческих кадров;

10) распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей;

11) обучение, повышение квалификации кадров;

12) четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных;

13) продуманная система контроля результатов деятельности (упреждающий и текущий контроль);

14) научно обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ;

15) коллегиальная форма принятия управленческих решений;

16) поощрение инициативы низовых работников;

17) строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками;

18) эффективное и гибкое стимулирование работников:

а) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда;

б) социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. и.;

в) обеспечение хороших условий и организации труда;

г) моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование в печати, кино, доске почета);

д) признание личностной значимости сотрудника -- уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным;

е) возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников;

ж) принятые правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными), известные правила поощрения и наказания;

з) требовательность к дисциплине и качеству труда;

и) обоснованность, справедливость наказания;

к) конструктивность в разрешении конфликтных проблем;

л) предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей;

м) ситуация соревнования, конкуренции;

19) создание благоприятного психологического климата в коллективе; 20) индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива. [12, с.74]

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя:

1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост.

Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется:

1) компетентностью руководителя;

2) его деловыми качествами;

3) 3) его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива. [2, с.63]

Заключение

Согласно современной теории управления эффективный руководитель - тот, кто обладает необходимой профессиональной компетентностью. Многие функции управленца реализуются в условиях постоянного столкновения интересов по горизонтали и вертикали между различными группами сотрудников, отличающихся по своим социально-психологическим особенностям, характеру функциональных отношений с руководителем.

Для эффективного управления организацией необходимы управленческие знания. Начинать следует с первооснов, азбучных истин управления (законов, ценностей, принципов, правил), испытанных временем и практикой.

Управленческие знания, по сути, представляют собой особого рода инструмент, который многократно увеличивает возможность эффективно выполнять свою работу и достигать лучших результатов.

И, напротив, незнание, игнорирование нарушение основ управления обязательно карается, вместо позитивных результатов люди и организация сталкиваются с негативными, а то и разрушительными последствиями «дурного» управления.

На основании вышеизложенного сформулируем следующие выводы:

1. На эффективность управленческой деятельности влияют личностные качества руководителя, его пригодность к руководящей работе и психологическая готовность к управлению. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

2. Настоящий руководитель - всегда личность. Он проводит в жизнь собственную политику, независим в суждениях и постоянно находится в творческом поиске. Он не довольствуется достигнутым положением дел в организации. Реально мыслящий руководитель оставляет за собой решение лишь тех вопросов, которые соответствуют его квалификации, опыту и авторитету. При этом он мобилен, контролирует ситуацию и всегда готов к переменам.

3. Руководителю должны быть присущи профессионализм, образованность и компетентность в своей сфере деятельности.

Литература:

1. Вудкок М., Фрэнсис. Раскрепощенный менеджер. М., 1991

2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Менеджмент и менеджер, Пермь, 1989

3. Донцов А. И. Психология коллектива. МГУ, 1984

4. Дизель П. М., Мак--Кинли Раньян. Поведение человека в организации. М., 1993

5. Иванов Ю. Типология руководителей по соционическим типам. // Упр. перс. - 2000. - № 6 (48). - С. 46-51

6. Кашапов Р.Р. Курс практической психологии. Ижевск.: Изд-во Удм.ун-та, 1997

7. Кричевский Р. Л„ Дубовская Е.М. Психология малой группы. МГУ, 1991

8. Кричевский Р. Л. Если вы. руководитель. М., 1993

9. Минделл А. Лидер как мастер единоборства Ч. 1, 2. М„ 1993

10. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994г

11. Паркинсон С. и др. Искусство управления. - СПб.: Лениздат, 1992.

12. Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. М., 1992

13. Платонов Ю. П. Психология коллективной деятельности. ЛГУ, 1990

14. Поляков, В.Г. Человек в мире управления. М.: Наука, 1996

15. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 1997

16. Станкин М.И. Психология управления. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999

17. Старобинский Э.Е. Как управлять коллективом. М., 1995 г.

18. Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психо-логические аспекты управления коллективом. М, 1993

19. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высш. школа , 2000

20. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. - К.: Украина, 1994

Приложение 1

Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодействия	Стили руководства
руководителя с подчиненными	Авторитарный (автократический)	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещаний
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает - все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Действует таким же образом

Приложение 2

Особенности управленческого поведения в зависимости от уровня психологического развития подчиненных и коллектива

Уровень развития сотрудника, коллектива	Форма управленческого поведения
1	2
Низкий уровень: “ Не хотят работать, не умеют работать” (низкая квалификация, недобросовестные работники)	“Авторитарное указывание” четкие указания, что и как делать, инструктаж постоянный контроль работы когда необходимо - наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы
Средний уровень: “Хотят работать, но еще не умеют работать” (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны)	“Популяризация” 1) указания, инструктаж в популярной форма (наставничество, совет, рекомендации, дается возможность и самостоятельность проявить) 2) регулярный контроль работы 3) уважительное, доброжелательное отношение 4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы) 5) когда необходимо - приказывайте 6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо - наказывайте
Хороший уровень: “Хотят и умеют работать” (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требу-ет, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их мораль-ное состояние оставалось хорошим	“Участие в управлении” 1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам советуйтесь с ними 2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений 3) предоставляйте больше ответственности 4) ограничивайте прямые указания и контроль 5) создавайте системы самоконтроля сотрудников 6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения 7) широко общайтесь 8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу
Высокий уровень: “Хотят и умеют работать творчески” (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)	“Передача полномочий” 1) ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним 2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы 3) избегайте вмешательства в дела 4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников 5) если вас просят, оказывайте поддержку 6) серьезно реагируйте на просьбы

Приложение 3

Критерии эффективности деятельности руководителя