Диапазон возможностей использования модели автоматизированной системы профессиональной диагностики

THE RANGE OF OPPORTUNITIES USE MODEL OF THE AUTOMATED SYSTEM OF PROFESSIONAL DIAGNOSTICS.

В статье рассматриваются особенности подбора персонала в эпоху информационных технологий и повсеместного использования программного обеспечения в решении экономических задач на рынке труда. Проанализирована привлекательность использования автоматизированных кадровых программных пакетов. Выявлены основные преимущества внедрения информационных систем.

Исходным пунктом оценки и аттестации кадров является выявление личностно-профессиональных особенностей, уровня владения профессиональными компетенциями персонала. Это требует применения диагностических средств, адекватных поставленным целям и позволяющих количественно выражать как внутреннее состояние людей, так и их отношения с окружающим миром.

Автоматизированная система профессиональной диагностики позволяет комбинировать различные автоматизированные инструменты оценки, а значит оперативно создавать оптимальные решения в соответствии с целями, потребностями компании

Lead paragraph: In this article discusses the features of personnel selection in the information and communications technology times and use of software in solving economic problems in the labor market. The appeal of use of the automated personnel software packages is analyzed. The main advantages of introduction of information systems are revealed.

Starting point of assessment and personnel certification is identification of personal and professional features, level of proficiency in professional competences of personnel. It demands application of the diagnostic means adequate to goals and allowing to express quantitatively both internal state of people, and their relations with the world around.

Automated system of professional diagnostics allows you to combine various automated assessment instruments and thus quickly create optimal solutions in accordance with the goals and needs of the company

Ключевые слова: автоматизация, информационная система, кадровые программы, кадровый менеджмент, модуль, персонал

Keywords: automation, information system, personnel programs, personnel management, module, personnel персонал информационный программный

Современные, все более усложняющиеся условия социально-экономических взаимоотношений способствуют выделению персонал как одного из наиболее важных факторов конкурентоспособности организации. Это в свою очередь формирует потребность не только в постоянной диверсификации профессиональных компетенций сотрудников, но и в поиске инновационных технологий развития человеческого капитала.

Главной проблемой социально-регулятивных решений, касающихся вопросов инвестиций в персонал является сложность процесса оценки аспектов, требующих развития. Агрегированные показатели трудовой деятельности помогают в объяснение тех или иных результатов работы, но не всегда могут служить достаточно точными маркерами для определения объема и качества социальных ресурсов организации. [10]

При этом не уменьшается процент случаев, в которых человеческий капитал остается не реализованным в связи с отсутствием действенной оценки совокупности факторов, влияющих на эффективность труда.

Все это в совокупности оказывает негативное влияние на социально-экономическое развитие. Еще в 1970-е гг. Д. Беллом была выделена взаимосвязь новых знаний, воплощенных в образовании кадров и организации производства, на успешность деятельности предприятий. [3]

В современных исследованиях персонала отмечается потребность в определении скрытого потенциала персонала, формировании целостной и многогранной личности работника, сочетании трудовых навыков и умений со способностью оценивать ситуацию и увязывать собственные профессиональные задачи, личные потребности и интересы с требованиями производства.

Поэтому отсутствие эффективных инструментов оценки и развития персонала выступает одной из существенных причин ограничения роста производственных показателей организаций.

В настоящее время эта проблема осознается на государственном уровне. Указом Президента РФ №597 от 7 мая 2012 года "О мероприятиях по реализации государственной социальной политики" намечен ряд мер, касающихся разработки профессиональных стандартов, оценки персонала, сохранения и приумножения кадрового потенциала, создания механизмов оптимизации оплаты труда, расширения участия персонала в управлении, а также социального развития организаций. В этой связи все большую актуальность приобретает проблема создания технологий и инструментов оценки и развития персонала организаций. В активно разрабатываемую в современном кадровом менеджменте теорию и практику применения социальных технологий к числу базовых социальных технологий работы с персоналом призванных регулировать ключевые социальные процессы следует, как считает ряд авторов, "...дополнить ещё одной технологией - технологией оценки. Несомненно, оценка, как механизм, присутствует в каждой конкретной базовой социальной технологии, поскольку без анализа исполнения этапов непрерывного социального управления нельзя оценить полученный результат и внести при необходимости коррективы."[6]Оценка персонала является информационно-аналитическим инструментом, позволяющим охарактеризовать основные аспекты деятельности сотрудников, а также найти оптимальные пути развития человеческого капитала организации.

В современных реалиях digital-решения обеспечивают компаниям гибкость, которая позволяет дотянуться до своей аудитории и оперативно адаптироваться к стремительно меняющейся реальности, с ее нестабильностью, неопределенностью, сложностью и

неоднозначностью. Изначально идея применения цифровых сервисов в бизнес-процессах создавались для работы с внешний аудиторией, их главной задачей было упростить для клиентов процесс доступ к услугам компании, увеличить скорость и качество предоставляемых услуг. Все это способствовало тому, что в современных экономических условиях digital-решения являются важным источником конкурентоспособности и роста бизнеса. Проанализировав плюсы использования цифровых сервисов, компании пришли к выводу, что цифровой формат будет так же полезен для организации взаимодействие с внутренней аудиторией.

БМ-решения в сфере Ж делают процесс управления человеческими ресурсами последовательно выстроенным, измеримым, более эффективным. Кроме того, цифровая среда позволяет комфортно себя чувствовать в компании представителям молодого поколения - "игрекам" и "зетам", для которых она уже является неотъемлемой частью жизни. Более того, отсутствие такой среды зачастую является импульсом к трудовой миграции на рынке труда. Поэтому для компании, которая хочет побороться за молодежь, так важно создавать инструменты, позволяющие коммуницировать с работодателем, учиться, развиваться и реализовывать себя.

Цифровизация HR начинается с автоматизации кадрового делопроизводства, потом автоматизируются и оцифровываются рутинные операции в управлении персоналом, финальный этап - сбор данных и использование искусственного интеллекта, создание HR- аналитики. Digital-решения работают и дают вполне измеримый результат.

Сегодня в большинстве компаний вся существующая система работы с персоналом в части найма, продвижения и развития строится на единой платформе, что позволяет компании принимать решения, основываясь на совокупности объективных критериев. Результаты оценочных процедур, проводимых с помощью автоматизированной системы профессиональной диагностики лежат в основе принятия ключевых ИЯ-решений, они являются исходной точкой для принятия решений о назначениях, отправке работника на обучение и формировании кадрового резерва. [13]

Изучением оценки персонала занимались ученые, не ставивших в приоритет своих исследований создание методик оценки персонала, но безусловно оказавших высокое влияние на современное осмысление оценочных процедур (Дж. Вудвард, Р. Джонсон, Ф. Каст, Дж. Лорш, Д. МакГрегор, Дж. Морз, Д. Розенцвейг, У. Томас и др.), западные исследователи, на основе работ которых были разработаны многие современные методики оценки персонала (Р. Бояцис, Д. Макклелланд, Л. и С. Спенсер и др.).[5]Так же можно выделить работы по оценке персонала отечественных авторов (А.Я. Анцупов, С.Н. Апенько, Т.Ю. Базаров, А.А. Вучкович- Стадник,И.Б. Дуракова, С.В. Иванова, В.В. Ковалев, М. Курбатова, М.И. Магура,П.Б. Мидлер, О.Г. и И.А. Мотовилины, Г.А. Реймаров, И.О. Тюрина и др.).

Методический аппарат применяемый в современной оценки персонала может служить эффективным информационно -аналитическим инструментом как для поиска и коррекции характеристик персонала, имеющего неудовлетворительные показатели деятельности, так и при определении и раскрытии потенциала сотрудников. В связи с чем оценка персонала рассматривается как часть системы социального развития организации. [9]

Как инструмент, задействованный в процессе улучшения социальной среды организации, оценка персонала позволяет осуществлять информационно-аналитические, прогностические и практические меры по регулированию социально- демографического и профессионально-квалификационного состава организации; улучшению условий труда и быта сотрудников; обучению и повышению квалификации персонала; учету и развитию личностных качеств сотрудников; расширению социальных гарантий работников.

Современные концепции оценки персонала не ставят перед собой цели осуществлять совершенствование социальной среды и развитие социального капитала организации (за исключением некоторых методик), ограничиваясь поиском ответа на единственный вопрос: соответствует ли уровень оцененной характеристики работника требованиям конкретного рабочего места, трудовой функции сформулированной в профессиональном стандарте. [12]При этом, зачастую односторонние и не комплексные методики не позволяют определить причины явлений, останавливаясь на следствиях (не говоря о поиске путей улучшения). Стоит отметить негативное воздействие данного обстоятельства на организационное управление, так как не исключает возможность полноценного использование методического аппарата оценки персонала. Поэтому возникает потребность в формирование концептуальных основ оценки персонала как части системы социального развития организации. "В ходе совершенствования процессов управления персоналом происходит конкретизация использования тех или других методик оценки персонала и, самое важное, оценка персонала выходит на другой качественный уровень. Уже результаты оценки управляют кадровыми процессами, а не по результатам принимается решение по корректировке конкретной технологии управления персоналом" [7]

Проанализировав разнообразные технологии оценки персонала, применяемые для получения кадровой информации, выделим два основных класса методов:

1) методы сбора информации по результатам выполнения работником профессиональной деятельности;

2) методы сбора информации в процессе выполнения работником специально сконструированных диагностических тестов (упражнений). [1]

В рамках первого класса методов сбора информации выделяем основные подходы к оценке профессиональной успешности:

- оценка по результату (например, по полученной прибыли). Этот подход применяется при оценке сложных видов деятельности. Но он не эффективен в том случае, когда мы имеем дело с командной организацией деятельности, так как не решает проблему оценки индивидуального вклада сотрудника в групповой результат.

- оценка по процессу (оценка поведения сотрудника по критериям, связанным с исполняемой деятельностью, например, оценка эффективности менеджера по продажам в переговорах с клиентами).

Этот подход эффективно использовать для оценки качества выполнения работником элементов профессиональной деятельности. В качестве "оценщиков" часто выступают носители профессии, хорошо знакомые с данной работой. Однако существует опасность, что специалист, который проводит оценку, не обладает психологическими навыками наблюдения за поведением коллег и реализуют лишь естественную человеческую способность к оценке характерологических черт. В этом случае ими фиксируется не реальное поведение, а потенциальные тенденции, предполагаемые у объекта наблюдения.[11] В работу вступает механизм проекции, т.е. наделения другого человека психологическими качествами чем-то похожих на него людей. Использование данного подхода требует детально разработанной технологии (специальные упражнения для выявления особенностей поведения испытуемых, бланки наблюдения за поведением, критерии оценки и правила ее проведения, правила интерпретации данных наблюдения).

Рассматривая методы анализа информации, можно выделить два подхода:

- рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Этот подход может дать неплохой результат при сопоставлении тех вариантов поведения или характерологических особенностей, которые были выявлены, и тех, которые могут быть реализованы в конкретных ситуациях. Однако, так же, как и в рассмотренной ранее оценке по процессу, имеется опасность ошибок интерпретации, обобщений, при которых оценки по одним шкалам необоснованно влияют на другие.

- процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Этот подход может быть эффективен, когда нам необходимо выделить в группе нескольких сотрудников, работающих лучше или хуже других. В данном подходе также существует опасность пристрастной оценки. Эту опасность можно минимизировать, используя технологические варианты защиты экспертных оценок, например, путем парных сравнений или квотирования.

При этом в данной системе предусмотрена возможность планомерного обновления и расширения инструментариев оценки, что в итоге позволит получить систему, охватывающую все категории персонала.

Автоматизированная система профессиональной диагностики позволяет получать результаты прохождения работником оценочных процедур, автоматизации карьерных маршрутов, избирательную направленность личности на профессию как на социальнопсихологическую роль, оценку личности работника и информацию об эффективности общения и психологическую совместимость в коллективной деятельности, склонность человека организовывать собственную работу и работу других, транслировать цели и задачи подчиненным[14], профессиональной компетентности. Вся информация по работнику в итоге сводиться в единое заключение (так называемый комплексный отчет по кандидату), который может быть доступен как руководителю, так и специалисту по управлению персоналом.

Оценка специалистов включает в себя оценку профессиональных склонностей, оценку коммуникативных и организаторских склонностей, как первого и наиболее раннего признака зарождающейся способности (потенциала работника) к управленческой деятельности, а также оценку профессиональных компетенций.

Возможности использования данной модели достаточно широк:

1) оценка специалистов на основе профессиональной диагностики профессиональных компетенций;

2) развитие компетенций, соответствующих квалификационным характеристикам, образовательным и профессиональным стандартам, необходимых для качественного и эффективного выполнения должностных обязанностей на основе осуществленной оценки;

3) создание условий для непрерывного профессионального развития персонала;

4) результаты оценки являются информацией, способствующей более точному принятию кадровых решений наряду с выводами по профессиональным компетенциям, личностному и профессиональному потенциалу, результативности деятельности и опыту работы.

Основными целями разработки и внедрения автоматизированной системы профессиональной диагностики являются:

- установление единых требований к работникам конкретной профессиональной области в части профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей;

- регулярная оценка уровня развития профессиональных компетенций для дальнейшего использования ее результатов при принятии различных управленческих решений.

Результаты оценки могут быть использованы для принятия управленческих решений в части:

- подбора и найма персонала. В этом случае модель профессиональных компетенций задает требования для поиска специалистов, а результаты оценки позволяют определить степень соответствия кандидата требованиям вакантной позиции;

- управления обучением, при котором результаты оценки являются основой для разработки общих обучающих программ и внесения в них изменений, позволяют выявить потребность в повышении квалификации и сформировать индивидуальный план развития работника;

- формирования кадрового резерва

При проведении оценочных мероприятий рекомендуется руководствоваться следующим порядком:

1. Оценка профессиональных склонностей.

2. Оценка коммуникативных и организаторских склонностей.

3. Оценка профессиональных компетенций.

Разработка и внедрение автоматизированной системы профессиональной диагностики состоят из следующих этапов:

- подготовительный этап;

- сбор и анализ информации о профессиональной деятельности;

- формирование модели профессиональных компетенций и профилей типовых должностей;

- разработка инструментов оценки уровня развития профессиональных компетенций;

- пилотная оценка;

- внедрение и перевод системы профессиональных компетенций в регулярное использование.

В рамках подготовительного этапа дается запрос на разработку автоматизированной системы профессиональной диагностики, после чего проводится установочная встреча, образовывается рабочая группа и формируется план-график, назначается куратор проекта и определяются эксперты.

На этапе сбора и анализа информации заказчика осуществляются сбор и передача исполнителю необходимых документов о деятельности подразделения и проводятся мероприятия, направленные на получение исполнителем данных о профессиональной деятельности заказчика.

Задачей этапа проведения пилотной оценки является апробация разработанной автоматизированной системы профессиональной диагностики.

По результатам проведенной пилотной оценки осуществляются необходимые доработки модели профессиональных компетенций, профилей типовых должностей и инструментов оценки.

Условием начала этапа внедрения и перевода автоматизированной системы профессиональной диагностики в регулярное использование является наличие модели профессиональных компетенций, профилей типовых должностей, а также инструментов оценки, согласованных с заказчиком.

В целевой модели система должна по заданным критериям формировать список потенциальных кандидатов на ту или иную целевую позицию. А каждый работник, зайдя в свой личный кабинет, может увидеть свои оценки, обратную связь от руководителя, возможности для своего карьерного роста и здесь получить рекомендации для обучения.

Сложность современных социально - экономических отношений является причиной повышения требований к социальному капиталу организаций, в связи с чем имеет место возрастающая потребность в увеличения инвестиций организаций в развитие социальной среды. Особую роль приобретает одна из функций социального аспекта организационного управления - социальное развитие организации. [2] Структура системы социального развития организации включает в себя следующие направления развития социальной среды: управление демографическим составом организации; развитие социальной инфраструктуры организации; развитие профессионально-квалификационных качеств персонала; развитие коллектива организации. Оценка персонала понимается как исследование, направленное на определение стандартов деятельности и различий в характеристиках персонала (имеющих непосредственное или косвенное влияние на процесс производства и деятельность организации), а также поиск путей улучшения и развития. Как инструмент, применяемый в процессе совершенствования социальной среды организации, оценка персонала позволяет осуществлять информационноаналитические и прогностические процедуры по регулированию состава организации; улучшению условий труда и быта сотрудников; расширению социальных гарантий; обучению и повышению профессионально-квалификационного уровня персонала; учету и развитию личностных качеств сотрудников. Следовательно, оценка персонала является частью системы социального развития организации. [4]

Методика оценки персонала, являющаяся частью системы социального развития организации, должна быть комплексной. Под комплексностью подразумевается полнота, системность и объективность методики. Полнота достигается путем анализа пяти основных индикаторов, применяемых при оценки характеристики социальной среды организации. [8] Системность определяется периодичностью проведения и корреляцией результатов, которые получаются при предыдущем осуществлении оценки с повторным. Добиться максимальной объективности методики можно с помощью применения методических разработок различных дисциплин (социологии, экономики, психологии и др.) и специализированных (т.н. комбинированных) методов оценки персонала.

Результатом оценки является формирование индивидуального портрета, который способствует более точному принятию кадровых решений наряду с выводами по профессиональным компетенциям, личностному и профессиональному потенциалу, результативности деятельности и опыту работы.

В целях планирования обучения и развития работников по итогам создания индивидуального портрета, а также по результатам оценки персонала по компетенциям, необходимо обеспечить четкое соответствие программ планов обучения потребностям структурных подразделений в разбивке по конкретным профессиональным и/или корпоративным компетенциям.

Профессиональная диагностика - изучение и оценка потенциальных профессиональных возможностей человека для установления степени соответствия нанимающегося работника возлагаемым на него трудовым функциям, мероприятия, направленные на определение уровня профессиональных знаний, корпоративных компетенций и иных деловых характеристик работника, а также его соответствия требуемому уровню должности.

Целью профессиональной диагностики является обеспечение наиболее полного соответствия работника требованиям предъявляемым к конкретному рабочему месту и решению вопроса подбора специалистов, владеющих необходимыми компетенциями и способных грамотно организовать системную работу в организации. Сегодня официальными критериями приема на работу являются только общее образование, квалификацию по специальности и стаж работы. Однако соответствие специалиста только этим требованиям не может гарантировать высоких результатов его работы.

Целью автоматизированной системы профессиональной диагностики является формирование единой прозрачной и объективной информационной платформы для повышения качества подготовки персонала, принятия управленческих решений при подборе и расстановке кадров, повышения эффективности кадрового резерва, а также для системного планирования обучения и развития работников.

Автоматизированная система профессиональной диагностики является связующим звеном в работе с персоналом, решая, в частности, следующие задачи:

- повышение объективности при оценке работников по единым критериям;

- повышение эффективности управления кадровым резервом, в том числе информирование резервистов и вовлечение в управление своей карьерой;

- формирование единых для всех подразделений механизмов и условий для принятия управленческих решений;

- гибкое планирование обучения и развития работников;

- организация системной работы с профильными образовательными организациями, в части подготовки кадров.

Стратегия внедрения автоматизированной системы профессиональной диагностики предполагает модернизацию и унификацию технологий управления персоналом во всех структурных подразделениях, филиалах, дочерних и зависимых обществах предприятия. Что в свою очередь будет способствовать решению следующих задач:

а) формирование требований к уровню компетенций управленческого персонала;

б) проведение оценки представителей целевых категорий;

в) формирование планов на текущее и опережающее обучение и развитие представителей целевых категорий (с опорой на требования к компетенциям и результаты их оценки);

г) управление знаниями (формирование обучающих курсов, анализ и обобщение лучшей управленческой практики).

Двумя ключевыми блоками системы с точки зрения планирования и оценки являются корпоративные и профессиональные компетенции.

Корпоративные компетенции - набор требований к деловым и управленческим качествам работников, описанным в терминах поведения. Корпоративные компетенции могут отличаться и соответствовать различным должностным группам работников и разделены на четыре уровня должностей. Корпоративные компетенции показывают, как ценности бренда и стратегические приоритеты проявляются в деятельности работников и отражают требования к управленческому стилю руководителей на различных уровнях управления.

Профессиональные компетенции специалиста - набор знаний и навыков, необходимых работникам для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей. Система профессиональных компетенций определяет единые согласованные требования к работникам с учетом специфики и особенностей профессиональной деятельности различных бизнес-единиц компании.

Механизмы профессионального диагностирования в свою очередь позволяют определить дальнейшие пути профессионального развития и помогут скорректировать карьерное планирование сотрудников.

Проблема разработки методических подходов к автоматизированной оценке персонала организаций и методического инструментария, который позволяет формализовать процедуры оценки, подбора кадров и других процессов, а также производить мониторинг персонала основываясь на результаты оценки его компетентности и использования трудового потенциала является актуальной и разработки в данной области востребованы организациями, независимо от отрасли и сферы деятельности.

Список источников