Многослойные сетевые организации и проектирование интегрированных инновационных образовательных систем на основе компонентной модели

Размещено на http://www.allbest.ru/

Многослойные сетевые организации и проектирование интегрированных инновационных образовательных систем на основе компонентной модели

Садков В.Г., Ноздрачева О.В.

Annotation

In article the concept of the multilayered network organization is formulated. It is shown, that the integrated educational innovative systems concern to the given category of the network organizations and evolution to it from hierarchically built complexes. The analysis of the techniques optimizing functioning of the network organizations is lead and the algorithm for the multilayered network organizations is offered. On a concrete example use of componental model is proved at designing the integrated educational innovative systems.

Аннотация

В статье сформулировано понятие многослойной сетевой организации. Показано, что интегрированные образовательные инновационные системы относятся именно к данной категории сетевых организаций и эволюционируют к ней от иерархически выстроенных комплексов. Проведен анализ методик, оптимизирующих функционирование сетевых организаций и предложен алгоритм для многослойных сетевых организаций. На конкретном примере обосновано использование компонентной модели при проектировании интегрированных образовательных инновационных систем.

В настоящее время система образования вышла далеко за рамки «кузницы кадров» и является активным элементом формирующим контуры «человеко - ориентированной» экономики как в концепте непосредственного воздействия на личность и ее социализацию, так и в концепте задействованности субъектов образовательного процесса на всех этапах инновационной цепочки от идеи до ее производственного воплощения, что нашло наиболее яркое свое отражение в виде интегрированных инновационно-образовательных систем (ИИОС), к которым можно отнести достаточно большую группу объектов, обозначаемых в настоящее время различными терминами: университетские научно-инновационные комплексы (УНИК); учебно-научно-производственные комплексы и университетские научно-производственные комплексы (УНПК); научно-учебно-инновационно-финансовые комплексы (НУИФК) и т.д. При всём многообразии терминов и формальных различий все они могут быть отнесены в единую группу интегрированных инновационно-образовательных систем, как отвечающие следующим критериальным признакам:

- осуществление образовательной деятельности;

- охват всего инновационного цикла (от появления идеи до ее коммерциализации в виде товаров и услуг, реализуемых на рынке);

- наличие координации между видами детальности (подразделениями и/или юридическим лицам), позволяющей структуре функционировать как единому целеоринтированному субъекту;

социальная ориентированность и интегрированность в территориальную инфраструктуру (региональную инновационную систему).

Анализируя развитие ИИОС в России необходимо сделать вывод, что в подавляющем большинстве - это крупные интегрированные, жестко централизованные структуры, объединяющие в себе (обычно на основе перекрестного владения имуществом) всю совокупность звеньев инновационной цепочки, которые сформировались в наиболее трудный для учебных и научных организаций период постсоветской истории. Оживление экономики, возрастающий динамизм инновационных процессов ставит подобные образования перед сложной проблемой необходимости динамизации систем управления и формирования адекватной организационной структуры. Зарубежный опыт реформирования крупных многоуровневых интегрированных структур показывает, что одним из эффективных методов решения данных проблем является создание сетеподобных образований, взаимодействие которых осуществляется на договорной основе и мотивируется совпадением стратегических целей развития.

Движение к сетевой форме началось в 80-х гг., когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения побудили к массивному реструктурированию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для соединения вместе внешних компонентов в различные типы сетевых структур.

По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в первой половине XXI века изменятся принципиальные основы деятельности компаний - произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации» [1].

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков (при этом достаточно четко прослеживаются и характерные черты ИИОС):

Во-первых, за несколько последних десятилетий фирмы, использующие старые структуры, предпочитали содержать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в различных точках ценностной цепи [2].

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто доступные взаимоотношения с независимыми хозяйствующими субъектами.

В-третьих, хотя сети подрядчиков были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

В-четвертых, во все возрастающем ряде отраслей, включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и другие, сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы - производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

Преимущества сетевых компаний:

- адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

- концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

- существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

- низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

- привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

В том же случае, когда сеть формируется на базе взаимодействия партнеров с приблизительно равными масштабами деятельности возникает проблема идентификации возникающей структуры как сетевой или как системы межхозяйственных связей. В такой ситуации могут быть выделены следующие характерные признаки сетевой организации:

1. Наличие структуры обеспечивающей сравнительное единообразие реакции участников сети на изменение рыночной ситуации. Это вовсе не означает наличие некого центра, который диктует те или иные решения. Чаще всего в качестве такого координатора выступает ассоциация в рамках которой каждый из участников может высказать свое мнение, однако неподчинение коллегиально принятым решениям влечет исключение из рядов участников. Данный признак необходимый, но не достаточный. Так если опираться только на него в сетевую организацию можно объединить, например, всех участников НАУФОР (ассоциации, регулирующей рынок ценных бумаг), что, конечно же, не верно.

2. Вторым характерным признаком формирования организации с сетевой структурой, кроме наличия единого координирующего пространства, должна стать теснота хозяйственных связей, которая может быть охарактеризована через объемы оборота продукции и которая внутри сети должна быть существенно выше нежели вне ее.

Остановимся более подробно на втором признаке. При формализации оценки степени тесноты взаимодействия компаний был использован достаточно известный эмпирический тезис о том, что в большинстве случаев четверть товаров обеспечивает три четверти выручки предприятия. Эта «золотая пропорция» при анализе отнесения предприятии к сети используется следующим образом - если предприятие партнер входит в число контрагентов обеспечивающих три четверти оборота - оно член сети; если нет - нет.

На основании предложенного подхода можно выделить следующие типологии сетевых организаций, определяемые особенностями топологических взаимосвязей участников сети

- замкнутые - при рассмотрении партнерских цепочек с определенного момента (не более четыре итераций) число участников сети не растет (товар реализуется и потребляется либо внутри сети либо вне ее - конечному потребителю);

- открытые - цепочки не замыкаются внутри сети и число партнеров ограничивается лишь «пространством координации»;

- паутиноообразные - правило приращения числа партнеров распространяется лишь на некоторые направления сети, могут быт выделены группы компаний обладающие «узловыми свойствами», обеспечивающие контакт «направления роста» с остальной сетью.

Ниже представлены графические изображения указанны топологических схем. При этом приняты следующие условные обозначения:

- точка - организация член сети;

- линия - связи между ними;

- пунктирный круг - пространство координации;

- стрелочки - реализация конечным пользователям.

Если «пространство координации» формально определено (законодательный акт, система дочерних обществ пр.), то определение границ сетевой корпорации дело сравнительно несложное. В тех же случаях когда координация осуществляется вне официальных рамок (например, дружеские или родственные отношения между собственниками) представляется правомерным применение понятия гиперсобственность [5].

На наш взгляд топология сетевых организаций должна быть дополнена следующим видом: «многослойная сеть» - то есть сеть которая формируется с пересечением в рамках некоего хозяйствующего субъекта нескольких «пространств координации». Типичным примером многослойной сети является ИИОС в основе которой могут лежать как перекрестное владение имуществом, так и система договоров о стратегическом партнерстве.

Ранее в работе [6] была предложена методика оптимизации сценариев развития сетевых организаций на основе теории полезности, которая предусматривает проведение следующих расчетов:

(1)

Es - эффективность сценария s

U(k) - функция полезности k-го показателя

Zk - вес k-го показателя

Ks - значение k-го показателя состояния сети по сценарию s

Rs - расходы по сценарию s

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Топология сетевых организаций

В соответствии с выбранной для данной организации методикой для каждого предприятия-участника сети в соответствии с общепринятыми методиками рассчитываются соответствующие финансовые показатели. Затем показатели каждой организации корректируются пропорционально доле оборота с показателями контрагента, при этом достаточно учитывать не всех партнеров, а лишь тех, которые обеспечивают три четверти валовой выручки, и это будут показатели финансовой устойчивости конкретного участника сети. Совокупная устойчивость сети характеризуется средневзвешенными по доле в общесетевом обороте показателями предприятий участников сети.

Расчет производится по следующим формулам (на примере коэффициента ликвидности).

(2)

где Li - скорректированная ликвидность конкретного предприятия;

ln - ликвидность контрагента;

li -ликвидность конкретного предприятия;

бn - доля в обороте предприятия с котрагентом;

n - число контрагентов (3/4 оборота).

(3)

где Ls -ликвидность сети;

бi - доля предприятия в обороте сети;

ns - число участников сети (3/4 оборота).

Окончательный вывод при принятии решений о формировании структуры сети принимается на основании сопоставления соотношения затраты/результат и ожидаемого состояния сети, о котором судят по системе показателей и соответствия их стратегии компании.

Например:

- финансовая устойчивость сети (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами);

- топология;

- динамизм (соотношение вошедших и вышедших предприятий за определенный период в единицах оборота или штучно);

- координация (тип регулирующих методов - собственность, законодательство и пр.);

- мощность (товарная, географическая, рыночная и т.д.)

- интровертность (соотношение оборотов внутри сети и с внешними агентами).

После абстрагирования от конкретного показателя формулы приобретают вид:

(4)

(5)

где kis - k-й показатель i-го предприятия по сценарию s

Kis - скорректированный k-й показатель i-го предприятия по сценарию s

kns - k-й показатель n-го контрагента по сценарию s

А после подстановки формула эффективности сценария выглядит следующим образом:

 (6)

Однако, в том случае если при разработке стратегии развития сети сталкиваются интересы различных групп лиц - акторов (например, государство, наемные управляющие, собственники), в силу ряда причин между ними не может быть достигнут консенсус и отсутствует ярко выраженный лидер (например, акционер, обладающий контрольным пакетом акций при распыленности блокирующего пакета) наилучшим будет сценарий максимально учитывающий интересы всех акторов.

Для этого предлагается ранжировать акторов по силе воздействия на принимаемые решения (в простейшем случае по доле в акционерном капитале), ранжировать сценарии развития по степени приемлемости для каждого актора и установить кривые полезности по каждому показателю для каждого актора. В этом случае эффективность сценария оценивается уже не как отношение суммы полезностей характеристик состояния сети к затратам, а как отношение вероятности получения определенного уровня полезности к затратам. Тогда формула расчета эффективности сценария принимает вид:

, (7)

где Ua(Ks) - значение k-го показателя состояния сети по сценарию s, для актора а; na - количество акторов; ra - ранг влияния актора; rsa - ранг степени приемлемости сценария s для актора a

После подстановки имеем:

 (8)

Очевидно, что для многослойных сетевых и сетеподобных организаций использование данной методики либо затруднительно вследствие большого количества участников, либо в принципе невозможно вследствие противоречий возникающих между различными пространствами координации. В связи с этим предлагается использовать формулу 1.8 для оценки уровня полезности сценария сети в рамках одного пространства координации при условии неуменьшения полезности для узла пересечения пространств координации. То есть выполняется следующее условие:

, (9)

где ESn - полезность сценария s для n-го уровня многослойной сети;

UC - функция суммарной полезности данного сценария для узла пересечения пространств координации.

Иными словами, представленный подход позволяет формировать каждой из подсистем относительно самостоятельные стратегии в рамках отдельных пространств координации до тех пор, пока они не входят в противоречие с успешностью функционирования его в целом.

Данный подход применительно к ИИОС позволяет относительно безболезненно оптимизировать отдельные стороны функционирования интегрированного формирования при условии неснижения качества предоставляемых образовательных услуг.

Методологической основой проектирования интегрированных инновационных систем выступает компонентная модель бизнеса (Component Business Model, CBM). Под CBM понимается методика представления деятельности предприятия в виде набора отдельных компонентов для анализа и идентификации возможностей улучшения и инноваций.

На фоне постоянно усложняющейся структуры продуктов и сложных бизнес-альянсов руководителям компаний необходимо иметь возможность так называемого «крупноблочного» представления всех происходящих в организации бизнес-процессов. CBM предлагает именно такое представление: в отличие от традиционных подходов, в которых все бизнес-процессы отображаются в привязке к цепочке создания добавленной стоимости (а она может быть очень сложной), в компонентной модели вместо «схемы маршрута» отображается «план всего города» -- крупноблочная, но полная и понятная картина всего предприятия.

В роли подобных блоков в CBM выступают компоненты, состоящие из данных, процессов/функций, персонала и соответствующих им фрагментов информационной системы.

Например, в качестве компоненты можно представить часть бухгалтерии: несколько сотрудников, которые в определенных приложениях выполняют типовые задачи согласно установленным регламентам. Бизнес такой компоненты -- полностью самостоятельная часть организации и поэтому может быть частью другой компании или вообще внешней услугой, ведь с остальными компонентами он связан только «входами» и «выходами».

С помощью такого подхода можно рассматривать бизнес с самых разнообразных точек зрения: стратегии, операционной деятельности, технологий, финансового менеджмента и т. д.

Будучи единожды сформированной, компонентная модель может использоваться много раз -- это один из главных ее плюсов [7]. Кроме того, CBM является мощным инструментом для принятия решений и значительно повышает гибкость предприятия при бизнес-трансформации.

Изначально идея CBM родилась в консалтинговом подразделении компании PricewaterhouseCoopers, которое корпорация IBM приобрела у нее в конце 2002 года и создала на его основе департамент Business Consulting Services.

В IBM эту концепцию активно развивали, и в настоящее время специалистами корпорации созданы типовые компонентные модели практически для всех секторов рынка, которые могут быть легко адаптированы для конкретного предприятия.

Используя вышеприведенные подходы автором предлагается в качестве альтернативы жесткой иерархической, стихийно сложившейся модели ИИОС, приведенной на рисунке 2, организация ИИОС на основе компонентной модели и формирования сетей стратегического взаимодействия, схема которой представлена на рисунке 3. При этом сохраняются все типы взаимодействий, характерных для иерархически организованных ИИОС, но существенно повышается маневренность и адаптивность интегрированной инновационно-образовательной системы.

Рис. 2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 Схема организации ИИОС на основе компонентной модели и формирования сетей стратегического взаимодействия

многослойный сеть интегрированный образовательный

Литература

1. Долгопольский А. На что способен аутсорсинг? // http://eng.datafort.ru/content /rus/rubr2/rubr-24.asp.

2. Мильнер Б.З. Теория организации: М.: ИНФРА. 1999. 315 с.

3. Курочкин А. Принципы организационного проектирования предприятий // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1. // [Электронный ресурс] http://www.ptpu.ru.

4. Дука Б. Аутсорсинг: критерии естественного отбора // [Электронный ресурс] http://www.altrc.ru.

5. Садков В.Г., Машегов П.Н., Широков Н.В. Сетевые организации (онтология, эволюция, проектирование) [Электронный ресурс]. Орел.: ОрелГТУ, 2003. CD-ROM. - № Гос. регистрации 0320300660

6. Широков Н.В. Совершенствование управления многоуровневыми компаниями на основе применения концепции гиперсобственности и полезностного подхода Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Орел. 2004. 171 с.

7. Вирин В. Каждому -- по потребностям Computerworld". 2005. № 41 // [Электронный ресурс] http://www.osp.ru/cw/2005/41/006_1.htm

8. Машегов П.Н., Голенков В.А., Степанов Ю.С., Садков В.Г. Стратегия инновационного развития регионов России и роль университетских комплексов модернизации образования. М.: Машиностроение 2002. № 1. 333 с

Размещено на Allbest.ru