Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические основы исследования
• 1.1 Ключевые термины
• 1.2 Контроль и мониторинг
• 1.3 Особенности ИТ-консалтинга и ИТ-проектов
• 2. Разработка комплексного подхода к мониторингу ИТ-проектов
• 2.1 Классификация методов мониторинга
• 2.2 Показатели эффективности выполнения проектов
• 2.3 Программное обеспечение автоматизации управления проектами
• 2.4 Отчетность выполнения проекта
• 3. Применение разработанного подхода
• 3.1 Описание проекта
• 3.2 Мониторинг показателей проекта с использованием MS Project
• 3.3 Отчетность по результатам мониторинга
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

В современном мире ни одна сфера жизни не обходится без использования информационных технологий (ИТ) и их составляющих. Сегодня повсеместно применяются самые разные способы хранения и обработки информации, а количество направлений развития технологий с каждым днем увеличивается. В функционировании практически всех современных коммерческих организаций важнейшую роль играет эффективность отдела информационных технологий. Информационные потоки предприятия представляют собой структурированную систему, задачей которой, среди прочих, является реализация ИТ-проектов. Реализация таких проектов может включать в себя самые разные виды и уровни целей: от дополнения существующего программного обеспечения необходимым функционалом до внедрения комплексной информационной системы управления предприятием. Зачастую, собственный ИТ-отдел организации не может самостоятельно справиться с поставленными задачами или оценить эффективность использования применяющейся ИТ-архитектуры. В таких случаях прибегают к использованию консалтинговых услуг, в частности, к ИТ-консалтингу. В свою очередь, деятельность ИТ-консалтинга представляет собой проектную деятельность по выполнению определенной задачи, связанной с оптимизацией существующей или созданием новой информационной инфраструктуры, со снижением затрат на внедрение ИТ-решений или повышением эффективности информационной составляющей деятельности организации.

Актуальность темы данного исследования определяется возрастающей потребностью ИТ-консалтинговых компаний эффективно отслеживать ход выполнения проектов в целях своевременного устранения выявленных отклонений. Для таких компаний реализация проектов внешних заказчиков является основой операционной деятельности и, соответственно, основным источником прибыли, что подразумевает строгое выполнение планового расписания, бюджета и качества работ.

В данной работе будут рассмотрены различные методологии мониторинга показателей эффективности проектов и их особенности применения в ИТ-консалтинге, проанализированы показатели отслеживания выполнения проектов, а также разработан комплексный подход на основе существующих и применяющихся методов мониторинга.

Объектом данного исследования является осуществление проектной деятельности в области ИТ-консалтинга, предметом изучения станут различные методы мониторинга показателей эффективности выполнения проекта.

Цель выполняемой работы - разработка комплексного подхода к осуществлению мониторинга проектов в ИТ-консалтинге.

В соответствии с выделенным объектом, предметом и целью были поставлены задачи исследования:

1. Провести анализ методов осуществления мониторинга ИТ-проектов.

2. Выбрать показатели эффективности выполнения проекта, соответствующие специфике ИТ-консалтинга.

3. На основе проведенного анализа разработать комплексный подход к мониторингу выполнения проектов с учетом специфики деятельности в ИТ-консалтинге.

4. Разработать систему отчетности по результатам мониторинга для различных уровней проектного управления.

5. Апробировать разработанный подход на примере конкретного проекта.

В качестве методов проведения исследования будет использован анализ существующей научной литературы по данной тематике, включающий в себя различные статьи и публикации. Более того, для эмпирического исследования будут изучены данные применения мониторинга оценки показателей в проектной деятельности организаций. Кроме того, будет проведено применение выбранного метода отслеживания для мониторинга реального проекта.

Структура работы содержит введение, три главы, заключение и список литературы.

В первой главе представлен обзор проблематики выбранной темы, в частности, проанализированы основные термины, понятия и особенности. Также рассмотрены основные виды и направления ИТ-консалтинга, ИТ-проектов и соответствующие им направления и их характеристики. Данная глава дает читателю информацию о необходимости отслеживания хода выполнения проектов.

Вторая глава посвящена обзору методов мониторинга показателей выполнения проектов, их описанию и сравнению. Описываются выбранные показатели эффективности, их обоснованность, а также отличительные потребности разных уровней управления проектами в отчетах о состоянии проекта. Обосновывается выбор используемого программного обеспечения и описывается подход, который планируется применить для выбранного проекта.

В третьей главе работы представлена практическая часть, в ней производится описание характеристик выбранной компании, описание непосредственного проекта, и апробация разработанного комплексного подхода к мониторингу. В заключение приводятся выводы и результаты по проделанной работе.

1. Теоретические основы исследования

Говоря о мониторинге показателей эффективности выполнения проектов в ИТ-консалтинге, стоит четко определить все термины и понятия, затрагивающие данную тему, чтобы ясно понимать важность этапа отслеживания в управлении проектами и его особенности в рассматриваемой области. В данном разделе будут освещены основные понятия, затрагиваемые в данной работе - проект, управление проектами, контроль, мониторинг, показатели эффективности и статус проекта.

1.1 Ключевые термины

Традиционно, под проектом понимается временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [2]. Различные авторы приводят разные определения, и все они выделяют уникальные черты, присущие именно проекту и отличающие его от других схожих мероприятий. Согласно Е.М. Роговой [2], проект характерен детерминированными датами начала и завершения, наличием уникальных продуктов или услуг в качестве результата, а также направленностью проекта на достижение целей. Однако К.Ф. Грей и Э.У. Ларсон [11] выделяют немного другие черты: наличие цели, определенных планом дат, взаимодействие различных специалистов, уникальность процесса выполнения проекта и особые требования по выполняемому времени, затратам и качеству выполнения работ. М. Троцкий, в свою очередь, подчеркивает основные признаки проекта: существование цели, уникальность проекта, его сложность, детерминированность и автономность [26]. Если же обобщать и анализировать подходы различных авторов, можно выделить некоторые схожие характеристики, которыми должен обладать любой проект:

· Наличие цели - именно реализация проекта и позволяет решить поставленные задачи и определяет успешность проекта по завершении.

· Детерминированность дат начала и окончания проекта - позволяет отделить проект от операционной деятельности предприятия.

· Уникальность проекта - каждый автор подчеркивает наличие уникальной составляющей в процессе выполнения. Это может касаться как нестандартных продуктов / услуг, полученных в результате выполнения проекта, так и однократности реализации мероприятия.

С учетом отмеченных характеристик, проект можно определить как совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, имеющей уникальный характер [13]. Что касается других признаков проектов, выделяемых различными авторами, их скорее можно назвать необязательными или вторичными. К ним чаще всего относят признаки ограниченности ресурсов, особой организации проекта, наличие команды, новизну, комплексность.

Для описания организации процесса выполнения проекта используется понятие управления проектами. Проектное управление ориентированно на применение системы мероприятий, направленных на реализацию стратегических целей и на достижение определенного результата в установленный срок. Объектом проектного управления могут выступать как отдельные проекты, так и портфели проектов, целями которых может являться выполнение некоторых услуг по договору или создание уникального продукта с последующим выводом его на рынок. Согласно определению Института проектного управления [29], управление проектами это отрасль управления, основанная на применении знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований. Основная необходимость в управлении проектами заключается в невозможности для отдельного специалиста самостоятельно справиться с решением множества задач, в обеспечении эффективного использования ресурсов и в потребности организованного протекания процессов работы [27]. Таким образом, основной функцией управления проектом является определение и поддержание баланса времени, ресурсов, затрат для максимального соответствия требуемым задачам. Однако все эти функции выполняются и в текущей операционной деятельности предприятия, значит, между управлением проектом и менеджментом компании стоит выделить несколько значимых различий, которые и определяют каждый вид деятельности. Эти различия основываются, прежде всего, на характеристиках самого проекта, описанных выше. Поскольку проект - уникальное решение, ограниченное во времени и ресурсах, управление проектами имеет динамичное развитие и применяет уникальные инструменты для реализации. Менеджмент операционной деятельности, напротив, имеет цикличный характер и чаще совершенствует уже имеющиеся методы для повышения эффективности. Кроме того, различие касается и использования ресурсов. Проектная деятельность может использовать ресурсы лишь частично, в то время как постоянная деятельность нацелена на полное использование или стремление к нему. Управление проектами в данном случае берет на себя функцию разрешения конфликта интересов относительно распределения ресурсов.

Управление проектами отвечает, прежде всего, за согласование исполнительной и обеспечивающей деятельности. Существует несколько подходов к выделению соответствующих фаз проекта. В PMBOK выделяется четыре фазы: начало, организация и подготовка, выполнение работ и завершение проекта [24]. На первой фазе разрабатывается и утверждается концепция проекта. На второй происходит планирование, в результате которого разрабатывается план проекта, документирующий все цели, работы, ресурсы и другие важные составляющие. При выполнении происходит непосредственная организация исполнения проекта и его контроль. Завершение же знаменует процесс формального окончания работ и закрытие проекта.

Другим подходом к выделению фаз можно назвать выделение лишь двух фаз: подготовительной и контрольно-координационной [26]. Первая отвечает за процессы, предшествующие непосредственно выполнению проекта, вторая же сопутствует процессу реализации и является объединением фаз организации, выполнения и завершения согласно PMBOK. На первом этапе подготовки выделяют инициирование, определение и целеполагание проекта, формирование команды, определение структуры проекта, планирование выполнения и использования ресурсов проекта, непосредственную организацию выполнения проекта. Что касается второй фазы, в ней присутствует контроль выполнения проекта, координация выполнения проекта и завершения проекта. Каждое из этих действий является само по себе довольно сложным многоступенчатым процессом и, следовательно, процесс управления проектами становится сложной взаимосвязанной системой.

В данной работе рассматривается мониторинг реализации проекта, который происходит в ходе контроля выполнения проекта. Чтобы перейти к анализу методологий исполнения данного процесса и их использованию, нужно определить, что именно представляют собой мониторинг и контроль.

Контроль, о котором далее пойдет речь, предназначен, прежде всего, для получения информации о проекте и ее анализа, а также для формирования необходимого управленческого воздействия на ход проекта. Полученная информация может включать в себя самые разные аспекты: данные об исполнении расписания и бюджета проекта, о соответствии плановых требований и производимого продукта, информацию о степени задействования ресурсов, как трудовых, так и материальных. Таким образом, контроль выполнения проекта является функцией управления, процессом обработки информации, предназначенным для выявления различий между плановыми величинами и фактическими, а также для анализа выявленных отклонений и прогнозирования [2]. Контроль необходим для обеспечения выявления отклонений, прогнозирования последствий при несоответствии величин и обоснования решений о корректирующих изменениях. Процесс контроля проекта осуществляется на основании различной отчетности о текущем состоянии выполнения. Такая отчетность, чаще всего, включает отчеты о состоянии проекта, о прогрессе, и прогнозе. Отчет о состоянии проекта составляется на определенную (текущую) дату и характеризует информацию о расходовании ресурсов, бюджете и расписании. Прогресс проекта показывает динамику развития проекта, завершенные и находящиеся в стадии выполнения задачи и работы. Прогноз же является результатом анализа полученных данных и представляет собой суждения и будущем возможном ходе развития выполняемого проекта.

Важнейшим элементом контроля является инструмент мониторинга - систематического и планомерного наблюдения за всеми процессами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений от бюджета и календарного плана. Мониторинг является неотъемлемым средством процесса контроля и выполняет ряд задач:

· своевременно обнаруживать проблемы выполнения;

· отображать осуществленные операции, затраты и затраченные ресурсы;

· распознавать и привносить улучшения в осуществляемые работы;

· оценивать качество управления проектом;

· осуществлять экономию затрат;

· определять ошибки и анализировать причины их появления;

· обеспечивать участников проекта необходимой информацией о ходе выполнения проекта.

Выполнение мониторинга должно быть определено и регламентировано. Стандартные этапы проведения мониторинга предполагают: определение набора необходимых показателей оценки, инициацию мониторинга проекта, формирование базы данных, касающейся хода выполнения проекта, предварительный анализ данных, окончание процедуры мониторинга. После закрытия процедуры происходит управление изменениями, которое предполагает прогнозирование и планирование будущих изменений.

Отдельно стоит подчеркнуть понятие показателей эффективности выполнения проекта. Ключевые показатели эффективности выполнения - те показатели выполнения проекта, которые дают возможность компании оценить общее состояние проекта и определить его статус. Существует две группы показателей: запаздывающие и оперативные. Запаздывающие отражают результаты проделанной работы уже после завершения отчетного периода. К таким показателям могут относиться финансовые показатели, которые были получены после расчета и суммирования движения всех денежных потоков предприятия за период. Что касается оперативных показателей, именно они отражают текущую деятельность и именно их отслеживание и составляет основу мониторинга. Чаще всего происходит обзор и сравнение показателей фактического соответствия сроков, ресурсов и затрат с запланированными значениями. Каждое предприятие самостоятельно устанавливает необходимые для отслеживания измеримые данные. Наиболее важными и ценными являются данные об эффективности выполнения работ по бюджету, графику, масштабу и качеству [21]. Цель такого отслеживания - определить, выполнена ли поставленная задача в рамках запланированного бюджета (включающего стоимость всех использованных ресурсов, в том числе и трудовых, и услуг), графика (с опережением или отставанием), масштаба (подразумевается соответствие поставленных задач выполненным) и качества (измерение количества возникших ошибок и проблем при реализации). Одним из методов отслеживания показателей является система индикаторов отклонений, которая сообщает обо всех возникающих отклонениях. Подробнее о необходимых для практического применения показателях эффективности и методологиях мониторинга будет сказано во второй главе работы.

На основе вышеупомянутых показателей определяется статус проекта. Статус проекта - интегральный показатель, являющийся результатом мониторинга и отражающий состояние проекта на текущую дату. Для определения статуса должна быть разработана статусная модель, описывающая все основные варианты развития проекта и соответствующие им статусы. Например, статус некоторого выполняющегося проекта может принимать значения «выполняется согласно плану», «выполняется с отклонениями», «приостановлен», «завершен». Наглядным отображением статуса, как и показателей проекта, могут являться цветовые индикаторы. Статус проекта может определяться как по одному показателю, например, по отклонению по срокам [11], или по стоимости [2], но чаще компании используют их комбинации. В таком случае, статус проекта может быть определен, как экономия / перерасход бюджета совместно с отставанием / опережением сроков. Такой подход позволяет быстро взглянуть на ход работы и внести изменения. Кроме того, определение статуса проекта может значительно облегчить прогнозирование результатов проекта и хода его выполнения.

1.2 Контроль и мониторинг

Как уже было замечено выше, мониторинг - особый способ наблюдения и анализа за изменениями объекта управления, осуществляемый регулярно в течение всего текущего этапа контроля [19]. Проанализировав научную литературу, можно заметить, что многие авторы четко разделяют понятия мониторинга и контроля, другие, напротив, стараются их обобщить и представить как единое целое. Стоит рассмотреть оба этих подхода и выделить основное различие в трактовке понятий.

Подчеркивая разницу между контролем и мониторингом, авторы чаще всего выделяют способ использования собранных данных. В то время как в процессе выполнения мониторинга происходит сбор и сопоставление данных о показателях состояния проекта, в процессе контроля эти данные используются для оценки эффективности и качества осуществления проекта. Кроме того, в процедуре мониторинга отсутствует аспект принятия управленческих решений, контроль же, в свою очередь, является функцией управления. Однако часто исследователи все же рассматривают контроль и мониторинг как единую систему, подчеркивая их взаимозависимость. Действительно, на полученных результатах мониторинга и принимаются оперативные решения об изменениях. Резюмируя различия контроля и мониторинга, можно заметить, что мониторинг является инструментом, обеспечивающим эффективную реализацию контроля.

На рисунке 1 представлено позиционирование инструмента выполнения мониторинга в жизненном цикле проекта его связь с выполняемыми процессами.

Рис. 1. Мониторинг выполнения этапа проекта

Как видно из схемы, во время выполнения мониторинга выполняются все процессы управления проектом, и процесс отчетности, и управление работами, ресурсам, качеством и конфигурацией. Кроме того, можно заметить, что контроль проекта выполняется на всех этапах жизненного цикла проекта, как во время планирования и управления, так и во время завершения.

Если же говорить об объектах мониторинга, то ими могут выступать как факты, показатели и события проекта, так и оценка ситуации и прогнозирование последствий [19]. Цели мониторинга определяются индивидуально, в соответствии с каждым проектом, но все же их направленность чаще всего сводится к:

· наблюдению за основными показателями проекта и предоставлению информации, как для внешних, так и для внутренних пользователей;

· выделению проблемных элементов и подготовке данных для их диагностики;

· своевременному реагированию на выявленные отклонения;

· корректировке направлений развития проекта;

· обоснованию предложений по предотвращению возникающих угроз.

Для оперативного и отлаженного решения поставленных задач и достижения целей, система мониторинга должна базироваться на некоторых основополагающих принципах. Таковыми являются: регулярность и системность проведения мониторинга, полнота охвата данных, объективность полученных результатов, измерение как качественных, так и количественных показателей, результативность проведенного анализа, в частности, быстрое реагирование на изменения и оперативность принятия решений.

При проведении мониторинговых мероприятий проекта, на предприятии должна быть организованна комплексная система мониторинга, которая заранее создается для всех проектов, и применяется в каждом конкретном проекте с учетом его особенностей. Качественно сконструированная система мониторинга позволит динамично наблюдать за ходом выполнения проекта и быть готовым к привнесению изменений на любом этапе, что обеспечит успешное завершение реализации. В качестве входов для группы процессов мониторинга могут выступать: план управления проектом, прогнозы относительно расписания и стоимости, подтвержденные изменения или одобренные запросы на них, данные об исполнении работ, факторы среды предприятия и активы процессов [24]. Выходными данными могут быть: запросы на изменения, отчеты об исполнении работ, обновления документов проекта или плана управления проектом.

Что касается непосредственно процесса мониторинга, он должен быть строго регламентирован. Этот регламент и является основой для построения системы мониторинга предприятия. В регламенте должны быть определены: цели и задачи мониторинга, его участники и их функции, процессы составления планов проекта, отчетность и ее периодичность. Помимо того, что определено в регламенте, надо также учесть все особенности выполняемого проекта, необходимо определить не только наблюдаемые показатели, периодичность их проверки и ответственных лиц, но и инструменты предоставления информации и зоны контроля еще на этапе планирования.

Остановимся подробнее на отчетности об исполнении. Система мониторинга чаще всего вовлекает всех участников проекта, но получаемая всеми лицами отчетность должна соответствовать их интересам и компетенциям. Отчет по проекту - это регулярная сравнительная оценка развития проекта в соответствии с заданным планом. Существует несколько распространённых видов отчетов: рутинный, краткий и детализированный, закрытый, специальный или отчет по запросу. Рутинный отчет - регулярный отчет, подготавливаемый в соответствии с контрольными точками на сетевом графике. Закрытый отчет служит для принятия решений относительно управления проектом, предназначен для узкого круга лиц руководства. Специальные отчеты или по запросу сформировываются при изменении каких-либо обстоятельств или факторов внешней среды. Для персонала низшего уровня отчеты должны представлять собой детализированную информацию об индивидуальных факторах проекта, частота проверки должна быть высокой. Что касается высшего звена управления, частота отчетности может быть снижена, а данные должны быть представлены проанализированными и отражающими общую картину выполнения проекта. В любом из случаев, предоставляемые показатели должны быть не только достоверными и полными, но и оперативными.

Если говорить об инструментах проведения мониторинга, к ним относят экспертную оценку, аналитические методы, информационную систему управления и совещания. Эффективным также является автоматизирование средств управления и анализа.

В данном разделе работы были затронуты вопросы о целях, задачах и инструментах системы контроля и мониторинга, но существуют также и разные подходы к организации этой системы. По результатам анализа научной литературы можно выделить несколько основных рассматриваемых организационных форм реализации мониторинга:

· обособленное организационное подразделение (характеризуется созданием отдельного отдела, отвечающим за сбор и обработку информации, подходит для матричных организаций, осуществляющих параллельное выполнение нескольких проектов);

· диссипативная система мониторинга (сбор данных производится в отдельных функциональных областях проекта, а обработка на уровне руководителей проекта, предполагает наличие четко оформленных требований к отчетности для оптимального функционирования);

· создание рабочей группы (все необходимые операции с первичной информацией осуществляет рабочая группа, в отличие от диссипативной системы участники группы специализируются непосредственно на мониторинге);

· создание комиссии (комиссия в основном состоит не из участников проектной группы, а заинтересованных лиц, принимающих участие в оперативном управлении проектом).

При этом для всех перечисленных форм может быть использована автоматизированная система мониторинга. В большинстве случаев она является наиболее эффективной, предполагает наличие и использование информационной системы для обработки данных, также результативна при необходимости быстрого распределения информации среди участников проекта.

Рассмотрев теоретические аспекты контроля и мониторинга проектов, можно увидеть насколько важным является инструмент мониторинга в проектной деятельности, и насколько важно качественно спланировать его реализацию при планировании проекта. В процессе выполнения проекта всегда есть вероятность возникновения рисков, что также необходимо учесть при планировании системы мониторинга для возможности оперативного принятия решений и внесения изменений. Это могут быть решения, касающиеся внесения изменений в базовый план или даже принятие нового плана [20]. Также изменения могут отдельно затрагивать длительность операций, доступность ресурсов, распределение бюджета проекта. Согласно данным научного издания, лишь 36% выполненных в 2013 году ИТ-проектов можно считать успешными, еще 40% относятся к спорным, т.е. не уложившимся в сроки, бюджет или целевые рамки [28]. Эффективная система мониторинга должна обеспечивать наличие актуальной и полной информации по показателям проекта, оптимизацию сроков и стоимости, финансовую устойчивость и возможность прогнозирования.

Тематика данной работы предполагает выполнение проектов в сфере ИТ-консалтинга, и для построения эффективной системы необходимо обратить внимание на отличительные черты и особенности реализации проектов в этой области.

1.3 Особенности ИТ-консалтинга и ИТ-проектов

В первую очередь хочется обратить внимание на определение ИТ-консалтинга. В современном контексте он понимается как область предпринимательской деятельности, направленная на предоставление услуг по вопросам стратегического управления информационными системами, проектирования и разработки информационной архитектуры, а также многим другим вопросам, связанным с использованием информационных технологий на предприятии [7].

Причины, по которым клиенты обращаются в ИТ-консалтинговые компании, могут быть самыми разными, однако основными можно назвать:

· необходимость проведения независимой оценки текущего состояния ИТ-архитектуры и выявление существующих проблем для их дальнейшего решения;

· потребность в осуществлении изменений, приводящих к повышению конкурентоспособности, утверждению позиции или корректирующих направление деятельности организации;

· потребность в использовании знаний и опыта консультантов и в привлечении дополнительных ресурсов.

Исходя из потребностей заказчиков и учитывая специфику деятельности, можно сделать вывод о проектной ориентированности ИТ-консалтинга. Традиционно оценка, проектирование, реализация и другие задачи выполняются именно в рамках определенного проекта по оказанию услуг. Некоторые авторы определяют консалтинговый проект как уникальный процесс, который проходит через набор функций создания, передачи и потребления продукта [25]. Следовательно, проект ИТ-консалтинга также обладает всеми признаками традиционного проекта: наличие цели, детерминированность дат, уникальность проекта.

Все выполняемые проекты в ИТ-консалтинге можно классифицировать в соответствии с направлениями деятельности: стратегические, продуктовые, интеграционные, операционные и технические [4]. В каждом из направлений выделяется не только предметная область, но и перечень выполняемых проектов. Рассмотрим каждое направление немного подробнее.

· Стратегический ИТ-консалтинг предполагает комплекс мер, направленных на обеспечение целостного подхода к принятию решений в рамках ИТ-архитектуры. Его также можно назвать консалтингом в области стратегического управления информационными системами [4]. Предоставляемыми услугами являются: стратегический ИТ-аудит, построение ИТ-службы, управление ИТ-проектами, ИТ-активами, разработка ИТ-стратегии, организация перехода на ИТ-аутсорсинг.

· Продуктовый консалтинг использует различные программные продукты для автоматизации выполняемых бизнес-процессов. Чаще всего проекты подразумевают определение требований к системе и выбор наиболее подходящего ИТ-решения или даже его внедрение при необходимости [12]. Выбор решения является важнейшим этапом проекта, или самим проектом, поскольку именно от него будет зависеть дальнейшее функционирование предприятия. Внедряемые программные продукты могут быть самыми разными, как простыми решениями учета, так и комплексными по управлению ресурсами предприятия.

· Интеграционный ИТ-консалтинг, в свою очередь, ищет способы создания единой системы на базе существующих отдельных ИТ-решений. Внедрение таких масштабных систем как SAP или Oracle, позволяющих организовать интегрированную корпоративную информационную систему в организации, относят именно к этому виду ИТ-консалтинга.

· Операционный консалтинг отвечает за оптимизацию и повышение эффективности внутренних информационных процессов. Проектами в данной области могут являться: обзор процедур управления ИТ-решениями с последующим построением модели функционирования, разработка совершенствований структуры работы ИТ-службы.

· Технический консалтинг же решает все возникающие вопросы, связанные с техническим решением задач производительности технологий. Проектом может выступать, например, разработка предложения по отлаженной и надежной работе ИТ-инфраструктуры предприятия.

В зависимости от типа проекта или сферы применения, можно оценивать проект и проводить мониторинг его выполнения совершенно разными способами, более того, факторы, влияющие на успех реализации, также варьируются.

Поскольку выполняемые проекты ИТ-консалтинга являются ИТ-проектами, хочется выделить их отличительные особенности, которые могут оказать влияние на осуществление консалтинговой деятельности.

Прежде всего, в процессе выполнения ИТ-проекта вносятся многочисленные изменения, которые могут сильно отдалить направление развития проекта от первоначально поставленных целей. Следовательно, необходимо четкое и структурированное ведение документации всей деятельности, детальное описание и фиксирование рамок проекта в договоре с заказчиком, а также четко организованный процесс управления изменениями в ходе выполнения проекта.

Другой отличительной особенностью можно назвать высокую рискованность реализации. Это указывает на необходимость использования методов проектного управления, в частности, управления рисками при реализации. Процесс управления рисками включает процедуры: планирование управления, идентификация рисков, качественная и количественная оценка рисков, планирование реагирования на риски, мониторинг и контроль рисков [26]. Возникающие риски могут касаться технических, организационных, управленческих и внешних аспектов [14]. К техническим рискам можно отнести риски функционала, быстродействия, информационной безопасности, наличия некорректных данных в системе. Организационные риски могут быть связаны с нестабильным финансированием или загруженностью трудовых ресурсов, что особенно важно для ИТ-консалтинга. Управленческие риски возникают при отказе от изменений в проекте со стороны руководства, некорректной оценке преобразований бюджетного плана, ошибок в планировании. Внешние аспекты рисков затрагивают изменение законодательства или изменение ситуации на рынке. Все возможные риски и причины их возникновения необходимо тщательно отслеживать при мониторинге наряду с показателями выполнения проекта.

Еще одной чертой ИТ-проектов является их комплексность. При выполнении и по окончании проекта очень часто, так или иначе, затрагиваются все бизнес-процессы организации и организационная структура заказчика. На этапе планирования заказчику нужно также рассмотреть возможные эффекты вносимых изменений и воспринимать выполнение ИТ-проекта как комплексную систему.

Интеграция проекта не менее важна. Зачастую, ИТ-решения создаются на базе уже применяемых ИТ-продуктов, поэтому необходима организация их слаженной совместной работы. В данном случае услуги ИТ-консалтинга должны включать тщательный анализ и поиск наиболее подходящего решения.

Рассмотрим организационную структуру фирмы, представленную на рисунке 2, чтобы выявить другие особенности деятельности в данной сфере. Как уже было сказано, деятельность ИТ-консалтинга является проектной, что и отражено в структуре.

Рис. 2. Организационная структура ИТ-консалтинговой компании

Если же говорить непосредственно об участниках управления проектом, они представлены на рисунке 3, то ими являются: команда проекта, включающая исполнителей и руководителя, куратор проекта внутри компании и со стороны заказчика и высшее руководство компании, кроме того в управлении также участвует офис управления проектами.

Рис. 3. Организационная структура проекта

Каждый участник заинтересован в получении разной информации, это отражено в соответствующем разделе регламента управления проекта, где также содержится информация об отчетности для каждого уровня ответственности. Исходя из специфики деятельности ИТ-консалтинга, можно сделать вывод о том, что основными ресурсами ИТ-проекта являются трудовые ресурсы. Значит, крайне важны показатели соответствия расписания, и не только своевременное выполнение задач, но и отслеживание время работы отдельных трудовых единиц во избежание возрастания их нагрузки, либо недозагрузки. Соответствие срокам также тесно связано с бюджетом, и при выходе работ за установленные временные рамки, стоимость исполнения может резко вырасти.

Согласно Майстеру, проекты области ИТ-консалтинга можно отнести к типу «Седина», которая характеризуется невысокой степенью инноваций, но высокой степенью индивидуальности продукта и применением типовых процессов при реализации [18]. Именно благодаря своему многоразовому применению типовых схем консалтинговые компании и становятся опытными: они стараются использовать уже имеющиеся решения для поставленных задач, но с учетом особенностей выполняемого проекта. При таком функционировании, многие задачи ранних этапов проекта могут быть переданы младшим сотрудникам.

В процессе деятельности, любая консалтинговая компания ориентируется на достижение собственных бизнес-целей, определенных в стратегии. Поскольку такие компании направлены на получение прибыли от реализации проектов клиентам, цели компании тесно связаны с заказчиками. На рисунке 4 представлено дерево целей, из которого видно, что практически каждая цель сводится к эффективному управлению заказом клиента.

Рис. 4. Дерево целей консалтинговой компании

Это, в свою очередь, предполагает, что соблюдение сроков, расписания, бюджета и использования ресурсов играет главенствующую роль при реализации проекта, поскольку любое отклонение от заданных показателей может стать причиной расторжения контракта или его пересмотра. Кроме того, поскольку проекты выполняются для внешнего заказчика, они должны быть прибыльными, убыточными же они могут быть только в случае создания отношений с новым клиентом. Такие убыточные проекты реализуются в расчете на заключение высокомаржинальных контрактов в будущем. Исходя из специфики ориентированности на заказчика, требования к достижению плановых показателей прибыльности проекта очень высоки. Эти требования даже более строгие, чем для выполнения собственных инвестиционных проектов, направленных на развитие компании. Такие требования должны быть обязательно учтены при формировании системы показателей, о них речь пойдет во второй главе работы.

При высокой стоимости заемных денежных средств в условиях кризиса, очень важным является правильное формирование бюджета движения денежных средств для минимизации кассовых разрывов. Следовательно, в консалтинговой деятельности стремятся получить аванс от заказчика, а также жестко контролировать своевременное погашение дебиторской задолженности. Таким образом, другим важным аспектом при выполнении мониторинга можно назвать контроль движения денежных средств. Этот аспект необходимо учесть при разработке комплексной системы мониторинга проектов в ИТ-консалтинге.

Подытоживая все перечисленные особенности ИТ-консалтинга, нужно выделить те, которые окажут влияние на разработку комплексной системы мониторинга проекта:

· ориентированность на клиента, которая предполагает строгое соблюдение плана проекта;

· высокая рискованность ИТ-проектов предполагает непрерывное отслеживание триггеров проектов;

· проектная деятельность является операционной для ИТ-консалтинга, а значит важно отслеживание движения денежных средств в расчетах с заказчиком и достижение плановых значений маржинальной прибыли проектов;

· множество уровней управления предполагает составление различной отчетности, содержащей соответствующую информацию о ходе выполнения проекта.

Далее в работе будут рассмотрены критические факторы успеха проекта, ИТ-консалтинга и этапа контроля и мониторинга.

Критическими факторами успеха называют факторы и критерии, применение которых необходимо для эффективной деятельности организации и достижения ее целей [5]. Они могут определяться как для сфер деятельности компании, например, для управления, производства, так и для отдельных элементов - проектов, портфелей.

Прежде, чем перейти к факторам успеха непосредственно в ИТ-консалтинге и его реализации, нужно определить факторы успеха любого проекта, так как они также должны быть применимы и к исследуемой сфере. Различают три необходимых критических фактора и несколько дополнительных [27]. Первым фактором является ясность целей проекта, выше была упомянута необходимость наличия цели в проекте, но не менее важна и ее четкая формулировка и соответствие стратегии компании. Она должна однозначно трактоваться всеми участниками процесса. Вторым критическим фактором выделена поддержка руководством исполняющей организации, которая подразумевает внимание к проекту, заинтересованность в нем и в его развитии руководством. Последний фактор можно сформулировать как четкость планов. Основное внимание данному фактору должно уделяться на этапе планирования, для продумывания всех возможных поэтапных альтернативных вариантов выполнения проекта и выбора наилучшего. К менее значительным факторам стоит отнести учет требований клиента и взаимодействие с ним. Этот фактор также крайне важен при осуществлении заказа, однако в процессе выполнения требования или спецификации могут незначительно изменяться, для чего очень важно поддерживать постоянный контакт и согласовывать расхождения в видении проекта. Еще один критический фактор - наличие требуемых ресурсов и технологий. В данном случае важен не только факт наличия ресурсов, но и доступность их использования в установленное время. Более того, не стоит забывать, что к ресурсам относятся также и кадровые единицы, в том числе компетентный руководитель. Следующим фактором можно назвать контроль выполнения проекта, действительно, один из этапов выполнения проекта также является критическим фактором успеха проекта. Контроль должен быть комплексным, системным и эффективным. Его основная задача не только выявлять отклонения, но и анализировать причины их появления и предлагать оптимальные изменения. В этот фактор также можно включить и обеспечение необходимой информацией, которая поможет оперативно осведомляться о состоянии проекта и координировать действия команды. Последним критическим фактором успеха можно назвать возможность управления рисками, как их обнаружение на этапе планирования, так и способность их устранить в процессе исполнения.

Так как в реализации консалтингового проекта принимают участие и консультант, и заказчик, их факторы успеха немного отличаются. Для заказчика важен административный фактор, специализация компании, автоматизированный уровень управления и готовность персонала перейти на другой уровень развития проекта. Для консультанта же это ориентация на клиента, административный фактор, опыт внедрения проектов и кадровая политика. При их взаимодействии важна гибкость политик по отношению друг к другу.

Критические факторы в ИТ-консалтинге до сих пор являются предметом многих научных работ и исследований, сейчас не существует единого перечня факторов и каждый автор старается обосновать свой выбор и подчеркнуть важность выбранных им показателей. Кроме того, отдельные работы затрагивают вопросы методологии определения этих факторов, включая проведение интервью высшего менеджмента и анализ полученных результатов. Затрагивая ИТ-консалтинг, нужно обратить внимание на источники возникновения критических факторов [4]. Прежде всего, это отраслевые характеристики консалтинга. Другими источниками могут являться конкурентная стратегия и положение консалтинговой компании. Характеристики внешней среды и ее изменения, например, технологические или экономические, также оказывают значительное влияние. К другим источникам можно отнести специфику управленческой деятельности, временные факторы и специфику направлений проектов описанных выше. Все критические факторы обуславливаются внешними или внутренними источниками. Для сферы ИТ-консалтинга можно довольно четко определить внешние факторы [6]:

· наличие и поддержка хорошей репутации надежного делового партнера;

· наличие эффективной системы маркетинга;

· выгодное позиционирование компании благодаря высокому качеству услуг;

· преемственность лучших мировых практик;

· способность быстрого реагирования на изменения внешней среды;

· компетентный и высококвалифицированный персонал;

· возможность предоставления комплексных услуг;

· возможность выгодного партнерства с поставщиками услуг.

Поскольку в данной работе рассматривается этап контроля и мониторинга, нужно выделить группы задач исполнения проекта. Общие задачи решаются во всех консалтинговых проектах, специфические же зависят от направления проекта, например, для продуктового консалтинга задачей является выбор ИТ-решения. Для каждой поставленной задачи должен быть выбран ключевой фактор успеха. Далее, на рисунке 5, приводится пример задач и соответствующих им факторов успеха стратегического и продуктового ИТ-консалтинга [5].

Различные подходы предлагают различные решения, некоторые выстраивают систему факторов успеха на основании запросов клиентов, другие отталкиваются от потребностей проекта. В любом случае, на этапе планирования проекта необходимо определить факторы успеха, как целого проекта, так и факторы каждого этапа исполнения. Шагу задания ключевых факторов стоит уделить отдельное внимание, поскольку от этого напрямую зависит успешность проекта.



Рис. 5. Специфические задачи проектов в ИТ-консалтинге и их решения

Далее в работе будут рассмотрены основные методы реализации мониторинга, определены наиболее эффективные показатели для отслеживания и необходимые для построения отчеты для каждого уровня управления проектами.

мониторинг программный информационный проектный

2. Разработка комплексного подхода к мониторингу ИТ-проектов

Для построения эффективной системы мониторинга необходимо определить объекты наблюдения, отслеживаемые показатели и сроки их представления, программные продукты для анализа и представления информации, зоны контроля и ответственности. Что касается объектов отслеживания проектной деятельности, ими являются: использование ресурсов; соблюдение календарных сроков; бюджета, как расходов и доходов, так и движения денежных средств; степень достижения целей и риски. Показатели и их периодичность предоставления должны соответствовать нуждам пользователей различных уровней для дальнейшего представления в виде отчетов и возможности прогнозирования выполнения проекта. Далее будут рассмотрены методы выполнения мониторинга, ключевые показатели эффективности выполнения, составление отчетности проекта, на их основе и будет разработан комплексный подход к мониторингу проектов в ИТ-консалтинге.

2.1 Классификация методов мониторинга

Как уже было замечено выше, целью отслеживания является сопоставление фактических и плановых показателей по бюджету, расписанию, ресурсам, работам и качеству. В зависимости от рассматриваемого направления выделяют различные методы.

Что касается отслеживания работ, можно использовать инструмент контрольных точек. Контрольные точки это некоторые значимые моменты проекта, они отражают достижение промежуточных результатов работ или всего проекта в целом. Именно при достижении этих контрольных точек и происходит сравнение плана и фактического исполнения, анализ поведения ключевых показателей. Еще на этапе планирования можно определить используемые контрольные точки, и в выбранный момент времени отследить и сопоставить ожидаемые и реальные результаты, подготовив отчеты для различных заинтересованных лиц. После анализа текущей ситуации могут быть приняты решения о вносимых в проект изменениях или продолжении выполняемых работ в том же ключе. Отслеживать контрольные точки можно при помощи вех проекта, которые отражают важный этап исполнения работы, например, начало или окончание. Вехи можно устанавливать несколькими методами, представленными ниже.

Методы контроля фактического выполнения работ разделяются на метод простого контроля и метод детального контроля [17]. Простой контроль подразумевает отслеживание исключительно моментов завершения работы, то есть существование двух состояний: «выполнена» / «не выполнена». Данный метод также называют методом «0-100», работа считается завершенной лишь после достижения конечного результата. При таком методе вехи устанавливаются на начало-окончание работ или группы работ.

Детальный контроль предусматривает определение степени готовности работы на основании заранее заданных параметров. Это может быть как наполовину завершенная работа, оцененная по промежуточному результату, так и работа с установленными вехами, сообщающими о завершении определенного этапа работы. Сложность применения такого метода заключается в корректной разработке шкалы оценки завершенности работы, ведь приходится оценивать еще неоконченную работу. Одним из решений такой проблемы может стать детализация работы на составляющие ее отдельные операции. Например, работу «Проведение обследования» можно разделить на отдельные операции «проведение интервью в различных подразделениях», «анализ документации», «подготовка отчета». Однако, не все работы в проектах ИТ-консалтинга можно детализировать подобным образом.

Методы контроля исполнения расписания и ресурсов используют те же технологии что и методы составления расписания и ресурсов. Это могут быть сетевые графики, матричные расписания, кривые хода работ. При построении расписания определяются взаимосвязи между работами, сроки их выполнения, критические работы, задержка которых может сорвать выполнение всего проекта. Также рассчитываются возможные экономии, как времени, так и бюджета, именно планирование расписания является базой для дальнейшего распределения ресурсов проекта. Во время выполнения мониторинга запланированные величины сравниваются с фактическими, можно отследить отставание / опережение по срокам, кроме того при нехватке ресурсов руководитель может оперативно их перераспределить, провести выравнивание ресурсов.

Если же говорить о контроле бюджета, наиболее распространённым является метод освоенного объема (EVA - earned value analysis), другой метод - «традиционный». Традиционный метод предлагает простое сравнение фактически понесенных и запланированных затрат на момент сравнения или построение графика с последующим выявлением отклонений. Он использует плановые затраты (запланированную бюджетную стоимость работ в соответствии с расписанием) и фактические затраты (стоимость фактически выполненных работ на текущую дату). Его недостаток в том, что он не учитывает связь выполненных работ и затраченных средств, кроме того, традиционный метод не обращается к графику работ или ресурсов.

Метод освоенного объема, напротив, учитывает соотношение объема завершенной работы и потраченных средств, он оценивает бюджет по завершению проекта. Его графическая интерпретация представлена на рисунке 6.

Основными показателями этого метода являются [2]:

· плановый объем (PV - planned value) - плановая стоимость запланированных работ на определенную дату;

· освоенный объем (EV - earned value) - плановая стоимость фактически выполненных работ на ту же дату;

· фактическая стоимость (AC - actual cost) - фактическая стоимость фактически выполненных работ;

· бюджет по завершению проекта (BAC - budget at completion) - объем ресурсов, который осталось потратить.

Рис. 6. Графическое представление метода освоенного объема

После определения показателей рассчитываются отклонения:

· отклонение по срокам (SV - schedule variance) = EV - PV, этот показатель сравнивается с нулем, положительное значение отражает опережение запланированных сроков, отрицательное - отставание, равенство нулю - соблюдение расписания;

· индекс выполнения сроков (SPI - schedule performance index) = EV/PV, поскольку простая информация об опережении / отставании не всегда информативна, используется данный показатель для отражения степени соответствия, он сравнивается с единицей, большее значение отражает положительную динамику;

· отклонение по стоимости (CV - cost variance) = EV - AC, показатель интерпретируется аналогично отклонению по срокам, определяется перерасход или экономия бюджета;

· индекс выполнения стоимости (CPI - cost performance index) = EV/AC, измеряет стоимостную эффективность выполненных работ, полученное значение сравнивается с единицей, меньшее значение отражает перерасход стоимости, большее - недостаточное освоение стоимости на конкретную дату;

Далее можно провести анализ полученных значений, и наглядно интерпретировать результаты в терминах «отставание/опережение по срокам», «экономия/перерасход бюджета» как показано на рисунке 7.

Рис. 7. Анализ показателей стоимости проекта

Уже после проведения анализа полученных значений можно перейти к прогнозированию окончательной стоимости проекта: