Методы и системы принятия решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Белорусский национальный технический университет

Международный институт дистанционного образования

Кафедра "Информационные системы и технологии"

Контрольная работа

"Методы и системы принятия решений"

Выполнил: Грибович Александр Александрович

Проверил: Бояршинова О.А.

Минск 2015

Методы и технологии искусственного интеллекта в управлении. Методы и технологии разработки решений в условиях неопределенности

а) Технология управления на базе "искусственного интеллекта"

Основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных с применением современных информационных компьютерных технологий.

Искусственный интеллект - это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при разработке и реализации решений.

Данная технология особо эффективна при часто меняющейся номенклатуре выпускаемой продукции, а также для любых организаций с большим объемом типовых сложных процедур.

Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организаций - штатные, т.е. повторяющиеся, с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения, как правило, возникают на базе штатных, и поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы.

В рамках данной технологии руководитель:

o выбирает или формирует все составляющие "искусственного интеллекта" для разработки вариантов решений, средств и методов достижения поставленных целей;

o вводит в компьютер исходные данные, требуемые для работы "искусственного интеллекта";

o анализирует приемлемость предложенных вариантов. Если приемлемых вариантов нет или их мало (1 или 2), корректирует исходные данные, первоначально введенные в компьютер;

o выбирает наиболее оптимальный вариант решения совместно со специалистами;

o организует расчет и согласование с конкретными исполнителями средств, методов и времени исполнения задания по выбранному варианту;

o следит за согласованностью выполнения заданий;

o разрабатывает варианты корректировок, выбирает наилучший и координирует процесс выполнения задания с помощью "искусственного интеллекта" при наступлении непредвиденных ситуаций, мешающих выполнению задания.

В случае неготовности компьютерной системы обработать данные по новой ситуации руководитель берет управление на себя или поручает это другим исполнителям. Новое решение заносится в базу данных с указанием полученных результатов (положительных или отрицательных).

Данная технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с информационными системами и предусматривает функциональную структуру управления. В этой структуре функции управления делятся па линейные, включающие административно-командные, и функциональные, в том числе технологические, экономические, правовые и другие функции, обязательные для исполнения. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций. Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем.

1) Необходимость учета и оценки степени риска при разработке решения

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности рисков:

o риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

o внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

o неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

o неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

o колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

o неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий; интеллект информационный мыслительный

o производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

o неопределенность целей, интересов и поведения участников;

o неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.

В этих целях используются:

o разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);

o управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

Неопределенность условий реализации проекта не является заданной. По мере осуществления проекта участникам поступает дополнительная информация об условиях реализации и ранее существовавшая неопределенность "снимается".

С учетом этого система управления реализацией принятия решения должна предусматривать сбор и обработку информации о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку решения, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности решения используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут применяться следующие три метода (в порядке повышения точности):

o проверка устойчивости;

o корректировка параметров решения и экономических нормативов;

o формализованное описание неопределенности.

Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее "опасных" для каких-либо участников условиях. По каждому сценарию исследуется, как будет действовать в соответствующих условиях организационно-экономический механизм реализации проекта, каковы будут при этом доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается.

Метод корректировки параметров решения и экономических нормативов предусматривает, что:

o сроки выполнения работ увеличиваются на среднюю величину возможных издержек;

o учитывается среднее увеличение стоимости работ, обусловленное ошибками проектирования, пересмотром проектных решений в ходе их реализации непредвиденными расходами;

o учитываются запаздывание платежей, неритмичность поставок сырья и материалов, внеплановые отказы оборудования, допускаемые персоналом нарушения технологии, уплачиваемые и получаемые штрафы и иные санкции за нарушения договорных обязательств;

o в случае, если проектом не предусмотрено страхование участника от определенного вида инвестиционного риска, в состав его затрат включаются ожидаемые потери от этого риска.

Метод формализованного описания неопределенности(метод сценариев) - наиболее точный способ учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности решения, но одновременно и наиболее сложным с технической точки зрения. При оценке инвестиционных проектов этот метод включает следующие этапы:

o описание всех возможных условий реализации проекта (либо в форме соответствующих сценариев, либо в виде системы ограничений на значения основных технических, экономических и т.п. параметров проекта) и отвечающих этим условиям затрат (включая возможные санкции и затраты, связанные со страхованием и резервированием), результатов и показателей эффективности;

o преобразование исходной информации о факторах неопределенности информацию о вероятностях отдельных условий реализации и соответствующих показателях эффективности или об интервалах их изменения;

o определение показателей эффективности проекта в целом с учетом: неопределенности условий его реализации - показателей ожидаемой эффективности.

Управленческое решение считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.

По мере увеличения уязвимости бизнеса от финансовых рисков многие компании признают, что поиск решений проблем риска может быть поставлен на профессиональную основу, т.е. риск может быть профессионально управляем. Это обстоятельство заставило по-особому взглянуть на роль и место заведующего финансовым отделом (финансиста) компании и радикальным образом изменить его финансовые функции.

2) Сравнение и критерии выбора альтернатив в условиях риска

Решением принято называть определение варианта преодоления проблемной ситуации.

Ключевым свойством эффективного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Формальным основанием принятия эффективных решений является использование алгоритма, обобщающего опыт в принятии управленческих решений значительным количеством успешных предприятий.

Взятый для рассмотрения алгоритм базируется на процедуре, разработанной американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, перекликающейся с алгоритмами других авторов и включающей в себя выполнение следующих пунктов.

1. Определение цели и направления в решении проблемной ситуации.

Процедура должна проводиться в том же порядке, что и реализация стратегической цели. При реализации мелких проектов цель в разрешении проблемной ситуации и стратегическая цель, как правило, совпадают.

2. Установка критериев решения.

При установлении критериев решения должны быть выработаны такие контрольные показатели, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели.

К примеру, при выборе места для размещения общественной приемной необходимо учесть следующие условия, принимающие значения критериев: минимальная площадь помещения, максимальные затраты (размеры арендной платы), местонахождение (включая подъездные пути, автостоянку и т.д.).

3. Разделение критериев (ограничения/желательные характеристики).

Выделяются желательные характеристики и ограничения, критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления. Балльные значения желательных характеристик, принимаемых с целью эффективного принятия решения, могут быть распределены между различными критериями: близостью к поставщикам продукции, легкостью подъезда клиентов, расположением в крупной промышленной зоне с интенсивным движением, минимальными затратами на строительство и завоз оборудования и пр.

4. Выработка альтернатив.

Альтернативы - ключевой компонент эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения. Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности ЛПР либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта. При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований:

o альтернативы должны взаимно исключать друг друга;

o альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям;

o альтернативы должны быть одинаково вероятны.

5. Сравнение альтернатив.

Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале).

Таким образом, устанавливаются приоритеты в выборе альтернатив, а вместе с ними и обоснованность в принятии оптимального решения.

При этом эффективность выбора определяет не только оценка альтернативы по главным критериям, но и допустимая степень риска.

6. Оценка риска.

Риск - это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий. Рассмотрение сущности риска возможно как в статическом, так и в динамическом смысле. В статическом смысле сущность риска заключается в способе его выражения, дифференцируемом в зависимости от сферы его преломления. В соответствии с этим пониманием риск подразделяется на различные виды: экономический, социальный, политический, экологический, финансовый и пр.

Оценка риска - это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников. В качестве участников оценки риска выступают: страхователь, страховщик и эксперт. Основные параметры риска:

o размер возможного ущерба, наступающего в результате наступления страхового события;

o показатель вероятности наступления страхового случая;

o показатель возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий страхового события и восстановления прежнего положения;

o стоимость упущенной выгоды.

С точки зрения характера проявления риска выделяют систематический и случайный риски.

Систематический риск вызывается постоянно существующей возможностью наступления, связанной, к примеру, с профессиональной деятельностью участников деятельности, наличием устойчивой группы факторов, способствующих проявлению этого события. Ведь вероятность получения травмы ноги у футболиста гораздо выше этой же опасности у пианиста.

Случайный риск вызывается уникальным стечением обстоятельств, вызванных наступлением события, вероятность которого значительно меньше, чем в случае систематического. Однако последствия, вызванные случайными событиями, для страхователя могут оказаться гораздо более опасными, чем, если страховые события ожидаются.

С точки зрения технологии различают качественную и количественную оценки риска.

Качественный характер оценки риска заключается в определении перечня факторов, вызывающих проявление страхового события. Каждый из факторов подробно анализируется, описывается и оценивается с точки зрения его устойчивости и степени воздействия. Результатом качественной оценки риска может быть ранжирование факторов риска по различным основаниям их дифференциации, представление механизма проявления страхового события и пр.

Количественная оценка рисков позволяет сравнить величину риска различных вариантов решения и выбрать из них тот, который больше всего отвечает выбранной предприятием стратегии риска, с помощью: статистических методов; методов анализа целесообразности затрат, метода экспертных оценок, аналитического метода, метода аналогий, метода анализа финансовой устойчивости предприятия и оценки его платежеспособности, и т.д.

7. Выбор альтернативы.

Главный вопрос в проведении процедуры выбора альтернативы - критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений.

К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр. При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

o в плане реализации выбирается альтернатива с максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;

o выбирается альтернатива, имеющая оптимальный баланс между доходностью и риском;

o в плане реализации решения выбирается альтернатива, предполагающая максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

Среди наиболее известных методов, позволяющих осуществлять эффективный выбор альтернатив в принятии решений, следует выделить:

o метод "свертки" - рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

o принцип Парето - сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются "доминируемые" решения;

o лексикографический выбор - осуществляется сначала по наиболее важным, а затем по менее важным критериям.

3) Анализ рисков при принятии управленческих решений

При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Последний подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом.

Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности:

o выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска;

o анализ выявленных факторов;

o оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность;

o установка допустимого уровня риска;

o анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;

o разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения.

После проведения анализа рисков в процессе разработки управленческого решения используются специальные приемы управления риском.

Вопросами теории управления риском занимается риск-менеджмент, т.е. специальная форма предпринимательской деятельности (рис. 9.1). Осуществляют ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.

Одна из основных сфер риск-менеджмента - страховой рынок, где объектом купли-продажи выступают страховые услуги, предоставляемые организациям и отдельным гражданам преимущественно страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами.

Инструментарий снижения влияния риска

Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений:

o избежание риска - уклонения от мероприятия, связанного с риском;

o удержание риска - оставление риска за инвестором (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора);

o передача риска - перевод ответственности за риск, па-пример, страховой компании;

o снижение степени риска - уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска:

o диверсификация;

o получение дополнительной информации о ситуации принятия решения;

o лимитировании за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита;

o самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов;

o страхование.

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений.

Разработка и принятие решения в условиях риска.

Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации управленческих решений по их уменьшению.

Организация процесса управления риском и снижением неопределенностей представлена на рис. 9.2.

Для анализа риска, прежде всего, требуется быстрая и достоверная информация. В условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут

Схема управления рисками

Следующий этап управления риском - выявление риска.

Для того чтобы выявить, оценить риск и принять соответствующее решение по его снижению, необходимо собрать исходную информацию об объекте - носителе риска. Эта стадия состоит из двух этапов: отбора информации о структуре объекта и выявления опасностей или инцидентов.

Основные методы получения исходной информации об исследуемых объектах:

- стандартизированный опросный лист;

- рассмотрение и анализ первичных документов отчетности;

- анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;

- составление и анализ диаграммы организационной структуры;

- составление и анализ карт технологических процессов;

- инспекционные посещения;

- консультации специалистов;

- экспертиза документации внешними аудиторами.

С целью исключения возможности провала либо предупреждения значительного ущерба при принятии решений необходимо анализировать риск и определять его последствия. Назначение анализа риска - дать руководителям и потенциальным партнерам необходимые данные о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.

Размещено на Allbest.ru